XXXX0710(倍智)XXXX年萬(wàn)科龍湖新鴻基標(biāo)桿企業(yè)案例借鑒

1、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究借鑒報(bào)告倍智人才TaleBase | 2012年12月前言：借鑒標(biāo)桿企業(yè)案例，打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2012年，對(duì)于旭輝來講，具有不平凡的意義。這一年，旭輝實(shí)現(xiàn)了“百億”銷售目標(biāo)；這一年，旭輝在香港主板實(shí)現(xiàn)上市。站在百億的門檻上，旭輝往哪里走？怎么走？林董在公開場(chǎng)合多次提及“彎道超車”，要實(shí)現(xiàn)彎道超車，旭輝必須具備超出常規(guī)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能追趕上第一集團(tuán)企業(yè)。為此，項(xiàng)目組研究了國(guó)內(nèi)三家知名地產(chǎn)企業(yè)，萬(wàn)科、龍湖及新鴻基，冀望從三家企業(yè)的發(fā)展歷程中尋找到旭輝可借鑒的關(guān)鍵因素，對(duì)打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有所啟示。萬(wàn)科集團(tuán)研究精細(xì)化戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)+價(jià)值鏈的授權(quán)管控+戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)萬(wàn)

2、科從84年成立至今經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，其中2004年開始精細(xì)化戰(zhàn)略，采取“客戶細(xì)分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新”三大發(fā)展策略，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)高增長(zhǎng)，2007年順利跨入500億大關(guān)萬(wàn)科具備精準(zhǔn)的市場(chǎng)研判能力，在2004 年之后的歷次市場(chǎng)調(diào)整中，均逆市擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)全國(guó)市場(chǎng)占有率的不斷提升。特別是在2008 年金融危機(jī)的環(huán)境中，萬(wàn)科的市場(chǎng)占有率不降反增。精細(xì)化，是針對(duì)房地產(chǎn)生產(chǎn)、銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)，特別是在開發(fā)過程中力求做到精細(xì)，使產(chǎn)品都一樣，盡量減少人為因素影響，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以保證住宅品質(zhì)。Tip1:保持逆市中的生命力&借助順勢(shì)發(fā)力而行2005年國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)受到政策嚴(yán)厲打壓及調(diào)控，因此2005年銷售業(yè)績(jī)的增

3、長(zhǎng)幅度略低，2006年隨著房地產(chǎn)行業(yè)形勢(shì)回暖，萬(wàn)科率先復(fù)蘇，2006年增長(zhǎng)速率超過50%，2007年借助市場(chǎng)行情，更是實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績(jī)翻倍增長(zhǎng)，進(jìn)而一舉突破500億元（可以發(fā)現(xiàn)之后兩三年基本上都在一水平徘徊）（一）客戶細(xì)分策略：根據(jù)消費(fèi)者的角度來進(jìn)行細(xì)分，即消費(fèi)者的需求、動(dòng)機(jī)、購(gòu)買行為的多元性和差異性來劃分，有利于選擇目標(biāo)市場(chǎng)和制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略。Tip2：萬(wàn)科做產(chǎn)品細(xì)分前瞻性預(yù)測(cè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，抓住剛需，趨利避害2003年以前，中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)整體上處于一個(gè)寬松、瘋狂發(fā)展氛圍，“拿地=賺錢”是一個(gè)顛覆不破的盈利模式，然而萬(wàn)科預(yù)見性看到了其背后潛藏的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，于2003年底、2004年初率先開始了產(chǎn)品細(xì)分策略

4、，這一策略有效幫助其穩(wěn)定了局勢(shì)，尤其是在投資、投機(jī)性市場(chǎng)受到打壓前提下，通過加快對(duì)剛需市場(chǎng)的占領(lǐng)進(jìn)一步有效鞏固其市場(chǎng)地位。旭輝借鑒意義前瞻性預(yù)判客戶需求變化，爭(zhēng)取在新調(diào)控期下逆勢(shì)上揚(yáng)2012年以來，房地產(chǎn)進(jìn)入到新一輪調(diào)控，即使國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)面臨較大壓力，宏觀政策依然沒有放松，在大量房企涌入剛需的前提下，旭輝需要嘗試前瞻性預(yù)測(cè)剛需客戶的需求變化，將有力在新一輪調(diào)控期中逆勢(shì)上揚(yáng)。（二）城市圈聚焦策略：萬(wàn)科采取“3+X”的城市聚焦策略和 “城市地圖”工具，進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展與區(qū)域縱深布局，快速實(shí)現(xiàn)全國(guó)性的區(qū)域擴(kuò)張萬(wàn)科3+X區(qū)域發(fā)展模型3大區(qū)域：長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣武漢、成都等區(qū)域中心城市1首先進(jìn)入直

5、轄市、省會(huì)城市、副省級(jí)城市等發(fā)達(dá)的區(qū)域2圍繞長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海3個(gè)重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行發(fā)展，同時(shí)向周邊拓展3繼續(xù)聚焦“3+X”，并選擇性進(jìn)入經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先的三、四線城市，區(qū)域戰(zhàn)略。萬(wàn)科以“3+X”為 發(fā)展模型，進(jìn)行“點(diǎn)線面”的全國(guó)化發(fā)展戰(zhàn)略城市地圖的作用：通過城市地圖的運(yùn)用，解決萬(wàn)科城市布局和項(xiàng)目獲取過程中的盲目性，建立較為完整的市場(chǎng)研究體系；同時(shí)也能夠提前實(shí)現(xiàn)客戶和產(chǎn)品研究定位工作，從而使土地的獲取與項(xiàng)目的開發(fā)更適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求及集團(tuán)的戰(zhàn)略要求。以客戶為導(dǎo)向戰(zhàn)略指導(dǎo)拿地提高項(xiàng)目發(fā)展質(zhì)量縮短項(xiàng)目開發(fā)周期（二）城市圈聚焦策略：萬(wàn)科發(fā)揮戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)堅(jiān)持“寧可錯(cuò)過，絕不拿錯(cuò)”的謹(jǐn)慎投資策略，同時(shí)采取并購(gòu)

6、優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目及公司的策略，控制拿地風(fēng)險(xiǎn)從2008 年至今，萬(wàn)科的拿地成本相對(duì)較低，其主要原因?yàn)椋?23保持較低土地成本和適中的土地儲(chǔ)備量和是萬(wàn)科風(fēng)險(xiǎn)控制方面的有效措施。從2004年開始，萬(wàn)科并購(gòu)合作項(xiàng)目占比增加，通過并購(gòu)擴(kuò)張?jiān)黾油恋貎?chǔ)備2005 年，萬(wàn)科收購(gòu)13 家公司；2006 年，萬(wàn)科收購(gòu)22 家公司；2007 年，萬(wàn)科收購(gòu)27 家公司；2008 年，萬(wàn)科收購(gòu)18 家公司；2009 年，萬(wàn)科以近18 億元的代價(jià)收購(gòu)27 家公司；2010 年上半年，萬(wàn)科收購(gòu)17 家公司，平均每10 天就收購(gòu)一家。在土地成本方面：杜絕高價(jià)地是萬(wàn)科奉行的拿地原則，同時(shí)對(duì)各項(xiàng)目公司控制地成本方面有非常到位的項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)

7、制。Tip3：受制于資金壓力，萬(wàn)科采取互惠互贏的拿地模式，降低拿地成本的同時(shí)擴(kuò)充土地儲(chǔ)備，為下一次發(fā)力做準(zhǔn)備。應(yīng)該注意到的是，萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)并購(gòu)擴(kuò)張有一個(gè)基本前提，那就是國(guó)內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)形式的日趨嚴(yán)峻，導(dǎo)致一批擁有不錯(cuò)土地資源的企業(yè)面臨發(fā)展窘境。旭輝借鑒意義由“?！睂ぁ皺C(jī)”，挖掘中小型地產(chǎn)企業(yè)或項(xiàng)目“價(jià)值洼地”。旭輝在過去發(fā)展歷程中，一直以自主開發(fā)為主體，在未來5-10年發(fā)展歷程中，除了堅(jiān)持這一道路外，在擴(kuò)大自身體量方面，需要與更多伙伴尋求合作路徑，吞并收購(gòu)一些小型優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)（項(xiàng)目）是重要一步，可以加快旭輝的體量建設(shè)及發(fā)展速度。（二）城市圈聚焦策略：繼續(xù)走擴(kuò)張之路，就必須在融資能力方面更勝一籌，萬(wàn)科多樣化

8、的融資渠道為其融資能力提高保障通過多年品牌、信用的積累和透明化的管理，公司以良好的形象贏得了諸多國(guó)內(nèi)外資金的信任。在融資渠道方面，公司追求多樣化，包括銀行信貸、信托、海外融資、合作開發(fā)、股權(quán)融資等。在國(guó)內(nèi)政策調(diào)控、房地產(chǎn)開發(fā)商面對(duì)的幾乎所有融資渠道都不甚暢通的情況下，萬(wàn)科也在不斷謀求境外融資。以1 年半時(shí)間將16 家香港空殼公司拿在手，萬(wàn)科已經(jīng)完成了資金境內(nèi)外運(yùn)作的賬戶布局。同時(shí)，萬(wàn)科曾表示過，香港融資平臺(tái)更國(guó)際化，融資效率非常高。萬(wàn)科有意將香港作為第二上市市場(chǎng)近年來，萬(wàn)科的凈資產(chǎn)中，股權(quán)融資金額占到一半左右。（二）城市圈聚焦策略：在區(qū)域縱深，全國(guó)擴(kuò)張進(jìn)程中，萬(wàn)科以快速開發(fā)為主要的經(jīng)營(yíng)策略，通

9、過提高周轉(zhuǎn)率來提升凈資產(chǎn)收益率“快速開發(fā)”、“快速銷售”也已成為萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)策略最顯著的特征。萬(wàn)科對(duì)于旗下地方公司考察的一個(gè)重要指標(biāo)不是毛利率，而是周轉(zhuǎn)率。按照萬(wàn)科內(nèi)部的指導(dǎo)線，新推盤項(xiàng)目當(dāng)月銷售率達(dá)到60%才是比較理想的銷售速度。萬(wàn)科2002-2009 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高周轉(zhuǎn)的本質(zhì)是提高資產(chǎn)的利用效率，即增長(zhǎng)每單位資產(chǎn)能帶來更多的銷售增長(zhǎng)?？疾旃绢A(yù)收款增長(zhǎng)的資產(chǎn)彈性（即預(yù)收款增長(zhǎng)/資產(chǎn)增長(zhǎng)），發(fā)現(xiàn)呈顯著的上升趨勢(shì)。這說明公司的資產(chǎn)使用效率正在不斷提升，這對(duì)于仍處于外延式擴(kuò)張的公司來說實(shí)屬不易。萬(wàn)科預(yù)收賬款增長(zhǎng)的資產(chǎn)增長(zhǎng)彈性變化趨勢(shì)萬(wàn)科的周轉(zhuǎn)率行業(yè)領(lǐng)先。在資產(chǎn)不斷擴(kuò)大的同時(shí)，公司依然崇尚高周轉(zhuǎn)模式，

10、以提高資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率，從而提高年回報(bào)率。雖然近幾年公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有所下滑，但始終超出行業(yè)的均值和中值。（三）產(chǎn)品創(chuàng)新策略：萬(wàn)科將在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)，通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比萬(wàn)科以住宅為主，深耕住宅的模式使得周轉(zhuǎn)更快，更容易做大規(guī)模。萬(wàn)科提出，做商業(yè)是為了做好住宅。在住宅市場(chǎng)上，萬(wàn)科的開發(fā)能力已經(jīng)無(wú)可匹敵，萬(wàn)科已經(jīng)步入了越做越強(qiáng)的正循環(huán)階段一、專注于住宅管理層決定推出更多精裝修產(chǎn)品，旨在提升其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品升級(jí)將能夠比降價(jià)更為有效地吸引潛在購(gòu)房者萬(wàn)科實(shí)施集團(tuán)采購(gòu)并深入貫徹最新制定的裝修標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了裝修的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)二、不斷提高

11、精裝修比例在產(chǎn)品線方面萬(wàn)科將核心價(jià)值、土地屬性、客戶選擇、客戶細(xì)分作為產(chǎn)品系列的外在規(guī)范，并最終落實(shí)至產(chǎn)品類型、戶型和產(chǎn)品的核心價(jià)值之中。從獲取地塊基本信息后，萬(wàn)科就能夠迅速定位至產(chǎn)品層面，能夠迅速落實(shí)整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。萬(wàn)科產(chǎn)品線總共分為金色系列（G） 、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)四類。萬(wàn)科從客戶內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。三、客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品住宅產(chǎn)業(yè)化，公司可以有效得整合產(chǎn)業(yè)鏈，提高公司產(chǎn)品的附加值。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化可以加速萬(wàn)科的擴(kuò)張，使萬(wàn)科快速?gòu)?fù)制了許多由多層公寓和情景洋房組成的住宅小區(qū)。四、住宅產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（

12、三）產(chǎn)品創(chuàng)新策略：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化一直是萬(wàn)科倡導(dǎo)的，標(biāo)準(zhǔn)化可以加速萬(wàn)科的擴(kuò)張，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)來自于對(duì)客戶需求的分類和準(zhǔn)確把握。在最新的萬(wàn)科產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)中，每一個(gè)產(chǎn)品的部品備件都已經(jīng)形成非常完備的標(biāo)準(zhǔn)化。在每一個(gè)較大的產(chǎn)品部件中，萬(wàn)科都詳細(xì)的規(guī)定了產(chǎn)品的選擇，包括品牌、材質(zhì)、色調(diào)等都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃。萬(wàn)科生產(chǎn)系統(tǒng)是“彈性成批生產(chǎn)體系”，標(biāo)準(zhǔn)化程度很高。特點(diǎn)在于對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)分析，以便發(fā)現(xiàn)隱藏在多樣化的產(chǎn)品外觀背后的某種模式，然后按照這種模式，用盡可能少的標(biāo)準(zhǔn)化零部件裝配成盡可能多的產(chǎn)品。簡(jiǎn)易高效的項(xiàng)目管理模式三級(jí)計(jì)劃管理體系市場(chǎng)細(xì)分 客戶細(xì)分 產(chǎn)品細(xì)分產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化萬(wàn)科彈性成批生產(chǎn)體系工作成果標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)工期

13、萬(wàn)創(chuàng)建筑設(shè)計(jì)聯(lián)合發(fā)展中心信息機(jī)情報(bào)系統(tǒng)首先明確細(xì)分客戶價(jià)值差異化，為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品打下基礎(chǔ)，形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品體系。（四）管控模式策略：04年之后，萬(wàn)科逐步建立起總部-區(qū)域-一線公司的三級(jí)管理架構(gòu)，并構(gòu)建了基于價(jià)值鏈的分級(jí)集團(tuán)管控體系萬(wàn)科設(shè)立區(qū)域中心制組織以支撐點(diǎn)線面戰(zhàn)略，形成了從總部、區(qū)域中心到地方公司的三級(jí)管理體系總部的戰(zhàn)略管理與支持服務(wù)職能得到強(qiáng)化；產(chǎn)品線部門的定位由項(xiàng)目專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、客戶細(xì)分方法論、戰(zhàn)略采購(gòu)等供應(yīng)鏈整合的職能。（四）管控模式：人力資源管控是萬(wàn)科的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，其與企業(yè)戰(zhàn)略高度鏈接，根據(jù)戰(zhàn)略、組織能力以及人才現(xiàn)狀分析確定其人才管理策略，對(duì)城市公司人力資源管理采

14、取“政策指導(dǎo)+操作指導(dǎo)型”模式補(bǔ)充人才激勵(lì)政策： 2010年，萬(wàn)科推出了新的股權(quán)激勵(lì)方案，有利于管理層和股東利益的一致，激勵(lì)管理層為股東利益最大化而努力2006 年萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì)條件年凈利潤(rùn)（NP）增長(zhǎng)率超過 15%全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過 12%當(dāng)年每股收益（EPS）增長(zhǎng)率超過10%。由于房地產(chǎn)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的大幅波動(dòng)，2007 年和 2008 年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目標(biāo)未能達(dá)成，最終兩年激勵(lì)計(jì)劃終止實(shí)施。萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)定非?？量?，在如此設(shè)定下，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于管理層和員工的勤勉盡責(zé)工作有很大好處。2010 年萬(wàn)科新股權(quán)激勵(lì)公司擬向激勵(lì)對(duì)象授予總量11,000萬(wàn)份的股票期權(quán)

15、，激勵(lì)對(duì)象為于公司受薪的董事、高級(jí)管理人員、核心業(yè)務(wù)人，授予的股票期權(quán)的有效期為4年授予的股票期權(quán)于授權(quán)日開始，經(jīng)過一年的等待期，在之后的三個(gè)行權(quán)期，第一、第二和第三個(gè)行權(quán)期分別有40%、30%、30%的期權(quán)在滿足業(yè)績(jī)條件前提下獲得可行權(quán)的權(quán)利。公司新的股權(quán)激勵(lì)方案推出，有利于管理層和股東利益的一致，激勵(lì)管理層為股東利益最大化而努力。凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)較高，表明公司管理層對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的信心。龍湖集團(tuán)研究產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)+分集權(quán)管控+穩(wěn)健型人力供應(yīng)鏈建設(shè)龍湖2001-2010營(yíng)業(yè)額：銷售額（億）2007年龍湖銷售額突破100億07年末，隨著次貸危機(jī)引起的金融海嘯，以及國(guó)務(wù)院調(diào)控力度的加大，中國(guó)房

16、地產(chǎn)每況日下，大勢(shì)趨冷。07年龍湖地產(chǎn)逆市上揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)淡季旺銷，鞏固其市場(chǎng)地位。07年龍湖銷售業(yè)績(jī)突破百億，管理半徑進(jìn)一步擴(kuò)大，進(jìn)行了第二輪架構(gòu)架構(gòu)調(diào)整。2010年龍湖銷售額突破300億2010年，房地產(chǎn)行業(yè)走出低谷，房?jī)r(jià)全面上漲，國(guó)家取消了優(yōu)惠政策。集團(tuán)2009年11月上市。2010年11月底集團(tuán)新取得13個(gè)項(xiàng)目、新增土地面積為1197萬(wàn)平方米土地2010年4月，集團(tuán)與5家銀行簽訂21.5億港幣4年期銀團(tuán)貸款2010年中期龍湖凈負(fù)債降至60%左右龍湖十年快速發(fā)展，2007年銷售額突破100億，2010年銷售額突破300億，形成了獨(dú)具特色的龍湖式增長(zhǎng)龍湖經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，從2005年開始， 戰(zhàn)

17、略目標(biāo)為“區(qū)域聚焦，多業(yè)態(tài)發(fā)展”、“先產(chǎn)品擴(kuò)張、后區(qū)域擴(kuò)張”，開始呈現(xiàn)業(yè)務(wù)爆發(fā)期時(shí)間(年)發(fā)展階段第一階段：（95年- 00年）戰(zhàn)略：?jiǎn)我怀鞘小我豁?xiàng)目、單一業(yè)態(tài)1995年設(shè)立于重慶。1997年4月 龍湖第一個(gè)項(xiàng)目龍湖花園動(dòng)土奠基。97年后陸續(xù)在重慶開發(fā)樓盤，成為重慶市場(chǎng)占有率第一。19982009200319952005起步積累爆發(fā)第三階段（05年-至今）戰(zhàn)略：“區(qū)域聚焦，多業(yè)態(tài)發(fā)展”、“先產(chǎn)品擴(kuò)張、后區(qū)域擴(kuò)張”以進(jìn)入北京市場(chǎng)為標(biāo)志，龍湖開始爆發(fā)式增長(zhǎng)；2005年12月，北京龍湖成立；2007年 8月，上海龍湖成立；2007年11月，西安龍湖成立；2009年 8月，在沈陽(yáng)、無(wú)錫拿地?cái)U(kuò)張。第二

18、階段（01年-05年）戰(zhàn)略：通過單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)同時(shí)開發(fā)2003年8月， “龍湖”被認(rèn)定為重慶市著名商標(biāo)。2003年12月，開始涉及商業(yè)項(xiàng)目；2004年11月，開始嘗試跨城市發(fā)展，成都龍湖成立。城市拓展：重慶拓展動(dòng)力：積累，鍛煉管理水平和成本控制能力產(chǎn) 品 線：保持風(fēng)格統(tǒng)一，初步形成以各類物業(yè)形態(tài)區(qū)分的產(chǎn)品線雛形1999-2001年：培育階段（一）異地?cái)U(kuò)張中的產(chǎn)品戰(zhàn)略：在有計(jì)劃主動(dòng)區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略的指引下，龍湖必須做大做強(qiáng)企業(yè)，必須突破單一城市局限，進(jìn)行全國(guó)化擴(kuò)張，做強(qiáng)產(chǎn)品，以產(chǎn)品拓展市場(chǎng)。城市拓展：成都、北京拓展動(dòng)力：?jiǎn)?dòng)全國(guó)化布局，西進(jìn)北上產(chǎn) 品 線：逐漸形成滟瀾山、香醍等成熟產(chǎn)品線200

19、5-2006年：起飛階段城市拓展：上海、西安、天津拓展動(dòng)力：籌備上市，強(qiáng)化區(qū)域聚焦戰(zhàn)略產(chǎn) 品 線：以成熟產(chǎn)品線攻入陌生城市，做大市場(chǎng)，并有效管控風(fēng)險(xiǎn)2007-2011年：起飛階段龍湖堅(jiān)持產(chǎn)品的一致性，注重產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的積累，形成產(chǎn)品線，通過復(fù)制和創(chuàng)新不斷完善產(chǎn)品，使產(chǎn)品線更為成熟。龍湖注重產(chǎn)品開發(fā)的延續(xù)性，在選擇土地時(shí)，以適合公司產(chǎn)品線類型為重要標(biāo)準(zhǔn)，以保證開發(fā)的可控性。（一）異地?cái)U(kuò)張中的產(chǎn)品戰(zhàn)略：城市布局中，龍湖根據(jù)城市在集團(tuán)中的地位不同，制定集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略，圈定符合戰(zhàn)略的土地主動(dòng)進(jìn)入標(biāo)桿城市其它城市拓展前線上海龍湖，新進(jìn)入城市，選擇企業(yè)最佳產(chǎn)品樹立企業(yè)形象，在企業(yè)品牌樹立后借勢(shì)開發(fā)快速回籠資

20、金的產(chǎn)品北京龍湖，企業(yè)品牌的支撐，行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，適合開發(fā)對(duì)品牌有利的產(chǎn)品，龍湖在北京堅(jiān)持開發(fā)別墅、城市高層等高端項(xiàng)目重慶龍湖，企業(yè)發(fā)源地，具有本土優(yōu)勢(shì)，城市市場(chǎng)份額高，品牌形象深入人心，適合作為資金保障，做大盤開發(fā)，保障現(xiàn)金流品牌樹立以別墅產(chǎn)品樹立高端形象資金回籠開發(fā)高層產(chǎn)品回籠資金品牌延續(xù)高層、別墅復(fù)合延續(xù)品牌龍湖新進(jìn)城市的產(chǎn)品戰(zhàn)略（一）異地?cái)U(kuò)張中的產(chǎn)品戰(zhàn)略：龍湖在長(zhǎng)期深耕的城市和新進(jìn)入城市采用不同的產(chǎn)品策略，以別墅高端產(chǎn)品進(jìn)入城市，樹立高端形象，之后開發(fā)高層、小高層盈利（一）異地?cái)U(kuò)張中的產(chǎn)品戰(zhàn)略：龍湖的拿地策略是制定城市進(jìn)入戰(zhàn)略后，發(fā)展部在城市選擇部分符合龍湖產(chǎn)品的土地，龍湖會(huì)以較高代價(jià)

21、完成戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略制定：龍湖在成渝、北京取得成功，戰(zhàn)略發(fā)展部制定進(jìn)入長(zhǎng)三角戰(zhàn)略，總經(jīng)理辦公會(huì)審核批準(zhǔn)2、組建區(qū)域公司：集團(tuán)籌備組建上海龍湖，由集團(tuán)外派總經(jīng)理和各只能部門骨干，本土化招聘行業(yè)精英充實(shí)隊(duì)伍1、土地拓展：發(fā)展部對(duì)上海市場(chǎng)進(jìn)行研判，選取適合發(fā)展的區(qū)域，圈定目標(biāo)土地2、土地競(jìng)拍：高姿態(tài)參與競(jìng)標(biāo)，營(yíng)造市場(chǎng)轟動(dòng)3、標(biāo)高項(xiàng)目：以龍湖滟瀾山樹立龍湖品牌，進(jìn)行長(zhǎng)三角品牌植入1、深耕上海：提高上海市場(chǎng)占有率，繼續(xù)獲取適合地塊開發(fā)成熟產(chǎn)品線，鞏固品牌2、向周邊城市拓展：根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等選擇進(jìn)入上海周邊無(wú)錫、常州、杭州等城市3、深耕長(zhǎng)三角：區(qū)域聚焦，搶占長(zhǎng)三角市場(chǎng)份額（一）異地?cái)U(kuò)張中的產(chǎn)品戰(zhàn)略：在

22、異地?cái)U(kuò)張進(jìn)程中，快速區(qū)域復(fù)制產(chǎn)品的同時(shí)又不希望因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化而失去創(chuàng)新的空間，龍湖巧妙選擇了“產(chǎn)品模塊的標(biāo)準(zhǔn)化”，形成了其產(chǎn)品線特征Click to add TextClick to add Text關(guān)鍵點(diǎn)3 標(biāo)準(zhǔn)的IT管理流程在每一個(gè)產(chǎn)品模塊的運(yùn)作上，他們總結(jié)出每個(gè)模塊的研發(fā)特性、工程特性、營(yíng)銷特性，并圍繞“投資收益”這個(gè)核心，聚焦項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資金等幾個(gè)管理維度，建立起標(biāo)準(zhǔn)的管理流程并固化在IT平臺(tái)上，供不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、地區(qū)公司復(fù)制運(yùn)用。關(guān)鍵點(diǎn)2 龍湖集團(tuán)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作不同項(xiàng)目、不同城市之間在標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，在景觀、裝修標(biāo)準(zhǔn)、客戶定位、營(yíng)銷推廣力度等方面，要求新項(xiàng)目比之前的項(xiàng)目深度更深

23、，品質(zhì)更高。關(guān)鍵點(diǎn)1產(chǎn)品模塊標(biāo)準(zhǔn)化的理論龍湖集團(tuán)產(chǎn)品中心將龍湖開發(fā)的標(biāo)桿項(xiàng)目的操作工序及標(biāo)準(zhǔn)歸檔，形成內(nèi)部產(chǎn)品庫(kù)，要求項(xiàng)目90%采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，10%自行創(chuàng)新。專注高端，檔次一致，強(qiáng)化各部分的標(biāo)準(zhǔn)，用積木理論，由標(biāo)準(zhǔn)化的各部分組成各種產(chǎn)品序列。集團(tuán)產(chǎn)品中心對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行審核，新產(chǎn)品在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上品質(zhì)只能更高，不得低于原標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)銷中心、物業(yè)中心參與標(biāo)準(zhǔn)化制定，對(duì)各類細(xì)節(jié)均設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，保證龍湖產(chǎn)品的全方位質(zhì)量。龍湖產(chǎn)品線特征（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式：龍湖奉行“大公司，小組織”，希望通過分權(quán)激發(fā)地區(qū)公司活力與能量，龍湖總部機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化，提高投資運(yùn)營(yíng)效率，強(qiáng)化集分權(quán)管控模式。集團(tuán)總部地區(qū)公司*兩級(jí)架構(gòu)

24、龍湖扁平化放權(quán)的總部-地區(qū)二級(jí)結(jié)構(gòu)類似“聯(lián)邦制”，地區(qū)公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的城市公司更有自主權(quán)，也更具“求勝欲”和競(jìng)爭(zhēng)力.集分權(quán)管控在地區(qū)公司風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集權(quán)管理在地區(qū)公司組織發(fā)展能力薄弱時(shí)集權(quán)管理在地區(qū)公司組織發(fā)展能力薄弱時(shí)集權(quán)管理隨時(shí)警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚化在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)智能上原則上不設(shè)集團(tuán)的對(duì)應(yīng)職能慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量隨時(shí)警惕地區(qū)公司諸侯化分權(quán)原則集權(quán)原則（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式：在運(yùn)營(yíng)上，龍湖充分下放權(quán)力，地區(qū)公司具有很大的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，包括在設(shè)計(jì)、工程、造價(jià)、營(yíng)銷、物業(yè)服務(wù)等各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，但運(yùn)營(yíng)自主權(quán)又都是在龍湖強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理體

25、系中來運(yùn)轉(zhuǎn)龍湖在全國(guó)發(fā)展的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理組織架構(gòu)：三級(jí)管理（集團(tuán)、公司、項(xiàng)目）隨著全國(guó)化進(jìn)程和業(yè)務(wù)爆發(fā)，龍湖采用了三級(jí)管理的運(yùn)營(yíng)管理架構(gòu)，建立了PMO項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系。PMO系統(tǒng)：建立集團(tuán)和項(xiàng)目間的之間管控，總部直接審批項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，保證項(xiàng)目成功開發(fā)區(qū)域公司會(huì)議系統(tǒng)：規(guī)范化項(xiàng)目工作和日常工作（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式：龍湖項(xiàng)目管控是集團(tuán)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)制定統(tǒng)一的模式，由項(xiàng)目部門具體執(zhí)行，集團(tuán)直接審批項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，完美結(jié)合，實(shí)現(xiàn)集分權(quán)管控。兩大管理系統(tǒng)集團(tuán)層面能各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，每個(gè)項(xiàng)目共有17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指定項(xiàng)目開發(fā)一、二級(jí)計(jì)劃，由集團(tuán)總部審核每月、半年、年對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審核和調(diào)整17個(gè)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)集

26、團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個(gè)項(xiàng)目階段性成果上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。38個(gè)項(xiàng)目階段性成果項(xiàng)目管控的主要關(guān)注點(diǎn)（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式：項(xiàng)目管控PMO 系統(tǒng)承擔(dān)集團(tuán)與城市公司的集權(quán)與分權(quán)的溝通橋梁，實(shí)現(xiàn)城市公司獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目開發(fā)，集團(tuán)掌控重要節(jié)點(diǎn)的決定權(quán)。集團(tuán)地區(qū)公司運(yùn)營(yíng)中心PMO會(huì)議制度制定與流程梳理知識(shí)管理和資源共享一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃管控階段性成果管控項(xiàng)目預(yù)案審核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃審核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成本審核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì)地區(qū)公司項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方案研討上報(bào)集團(tuán)審批通過反對(duì)階段

27、性成果會(huì)議及審核下階段工作開展通過下階段工作開展未通過PMO主要流程項(xiàng)目公司獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目開發(fā)，集團(tuán)掌握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如拿地，開工，預(yù)售價(jià)格，交房等17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并通過PMO會(huì)議機(jī)制加強(qiáng)總部與地區(qū)公司之間的溝通，確保項(xiàng)目的效率與質(zhì)量。（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式：附：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式：隨著龍湖全國(guó)化布局的加深，成本管控模式由原先的“職能管控式”向“項(xiàng)目管控式”轉(zhuǎn)變。龍湖的組織框架在變更前，主要是采取職能制的組織架構(gòu)，即按照職能將部門和人員進(jìn)行劃分，分為不同的專業(yè)條線，并統(tǒng)一由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和管理，適用于項(xiàng)目較少的情況變更變更后的組織架構(gòu)采用矩陣式，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人直

28、屬地區(qū)公司總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的管控全負(fù)責(zé)，針對(duì)性加強(qiáng)（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式：龍湖地產(chǎn)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程，將成本管理分為6個(gè)階段，對(duì)各階段成本管理做了標(biāo)準(zhǔn)化要求，形成“流程強(qiáng)控”的成本管控。由集團(tuán)委派常駐地區(qū)公司，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目前期成本測(cè)算（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式： （1）土地投資論證階段：集團(tuán)總部全程參與土地投資成本測(cè)算，緊握成本管控大權(quán)在土地投資論證階段，成本管理中作業(yè)指導(dǎo)在所屬區(qū)域發(fā)現(xiàn)投資項(xiàng)目，上報(bào)地區(qū)公司總經(jīng)理地區(qū)公司發(fā)展部地區(qū)公司總經(jīng)理地區(qū)公司成本控制負(fù)責(zé)人投資管理委員會(huì)集團(tuán)投資發(fā)展中心由吳亞軍等高管組成，具有最終一票否決權(quán)，但不具有一票決定權(quán)監(jiān)督審批地區(qū)公司上報(bào)的成本測(cè)算方案第一步

29、、區(qū)域公司各部門提供土地信息，并做項(xiàng)目目標(biāo)成本根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由區(qū)域公司總經(jīng)理主持，公司PMO成員參加，確定擬取得地塊的項(xiàng)目定位（含擬售價(jià)格及項(xiàng)目成本設(shè)定等）；根據(jù)地塊項(xiàng)目定位，研發(fā)部負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目預(yù)案，發(fā)展部負(fù)責(zé)提供土地信息及周邊市政配套情況；根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案、土地信息和周邊市政配套情況，由司成本管理部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)完成土地投資論證階段項(xiàng)目目標(biāo)成本（土地版）；第二步、項(xiàng)目目標(biāo)成本（土地版）經(jīng)P會(huì)審后，交集團(tuán)投委會(huì)，吳亞軍具有一票否決權(quán)，但不具有一票決定權(quán)項(xiàng)目目標(biāo)成本（土地版）由公司PMO會(huì)審，集團(tuán)總經(jīng)理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個(gè)成本限值，造價(jià)采

30、購(gòu)部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測(cè)算；項(xiàng)目目標(biāo)成本（土地版）按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成；項(xiàng)目目標(biāo)成本（土地版）是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報(bào)集團(tuán)投委會(huì)委員審核；如土地中標(biāo)，項(xiàng)目目標(biāo)成本（土地版）將作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。否則由造價(jià)采購(gòu)部存檔。審核（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式： （2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段：由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定產(chǎn)品價(jià)格，研發(fā)部將對(duì)預(yù)案進(jìn)行調(diào)整，造價(jià)采購(gòu)部按照調(diào)整過的預(yù)案修訂項(xiàng)目目標(biāo)成本，最后由計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的測(cè)算。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，成本管理中各個(gè)階段的作業(yè)指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)研發(fā)部造價(jià)采購(gòu)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部確定產(chǎn)品定位和銷售價(jià)格根據(jù)規(guī)劃條件和市場(chǎng)定位進(jìn)行預(yù)案的調(diào)整或重新考

31、慮方案項(xiàng)目目標(biāo)成本（啟動(dòng)版）根據(jù)售價(jià)、銷售進(jìn)度、成本測(cè)算進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算前期啟動(dòng)會(huì)確立項(xiàng)目五項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)80%成本的完全掌控五項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)項(xiàng)目3年規(guī)劃項(xiàng)目產(chǎn)品線確定項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)確定調(diào)研同行公司項(xiàng)目成本對(duì)比修正項(xiàng)目成本預(yù)算通過對(duì)五大方面的關(guān)鍵點(diǎn)把控，基本能夠鎖定80%的項(xiàng)目成本，而對(duì)于其他20%的不可預(yù)期成本支出，允許給予適度彈性操作。（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式： （3）方案設(shè)計(jì)階段：由研發(fā)部提供方案設(shè)計(jì)圖和技術(shù)指標(biāo)，造價(jià)采購(gòu)部通過與研發(fā)部的溝通互動(dòng)，修訂目標(biāo)成本，之后由計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算。研發(fā)部造價(jià)采購(gòu)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供方案設(shè)計(jì)圖提供方案技術(shù)指標(biāo)提供產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)提出方案優(yōu)化建議目標(biāo)成本（

32、方案版）財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算在方案設(shè)計(jì)階段，成本管理中各個(gè)階段的作業(yè)指導(dǎo)項(xiàng)目如責(zé)任組織、項(xiàng)目成本經(jīng)理完成項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版），并委托咨詢單位、測(cè)繪單位具體計(jì)算落實(shí)方案設(shè)計(jì)完成后20個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案）和項(xiàng)目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案），項(xiàng)目成本經(jīng)理?yè)?jù)其完成項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版）。方案設(shè)計(jì)完成后應(yīng)作好造價(jià)咨詢單位的委托，以便進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的測(cè)算及方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較；方案設(shè)計(jì)完成后應(yīng)委托造價(jià)咨詢單位、面積測(cè)繪單位對(duì)規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價(jià)建筑面積進(jìn)行計(jì)算；項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版）超出“啟動(dòng)版”3%則通過PMO研討審核，分析原因和總結(jié)如項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版）未

33、超過項(xiàng)目目標(biāo)成本（啟動(dòng)版中的預(yù)設(shè)總成本（除土地外開發(fā)成本）的3%，則只需按方案設(shè)計(jì)階段成果審批流程提交審批。否則，需項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理和項(xiàng)目成本經(jīng)理對(duì)超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司PMO進(jìn)行研討和審核。根據(jù)審核通過的項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版），由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成初步設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核，作為初步設(shè)計(jì)任務(wù)書的附件。（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式： （4）項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)階段：造價(jià)采購(gòu)部根據(jù)工程部和研發(fā)部各自提出的施工現(xiàn)場(chǎng)方案，編制執(zhí)行版的目標(biāo)成本，并進(jìn)行成本敏感性分析，之后計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算。工程部研發(fā)部造價(jià)

34、采購(gòu)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供施工 財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算現(xiàn)場(chǎng)布置方案、提供施工用水用電以及甲方臨設(shè)設(shè)置方案提供初步設(shè)計(jì)圖提供初步技術(shù)指標(biāo)提供產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)編制目標(biāo)成本（執(zhí)行版）進(jìn)行成本敏感性分析財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算在初步設(shè)計(jì)階段，成本管理中各個(gè)階段的作業(yè)指導(dǎo)根據(jù)設(shè)計(jì)，項(xiàng)目成本經(jīng)理完成項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）初步設(shè)計(jì)完成后20個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)）和項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）。如無(wú)初步設(shè)計(jì)，可省略此項(xiàng)工作。初步設(shè)計(jì)完成后30個(gè)工作日內(nèi)，依據(jù)項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)）、項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)），項(xiàng)目成本經(jīng)理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參加，共同開會(huì)充分討論，完成項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）。如無(wú)初步設(shè)計(jì)需在招標(biāo)

35、圖紙完成后30個(gè)工作日內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）。（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式： （5）工程實(shí)施階段：工程部，研發(fā)部造價(jià)采購(gòu)部之間進(jìn)行良好溝通，并進(jìn)行目標(biāo)成本的調(diào)整，跟蹤動(dòng)態(tài)成本，編制合約規(guī)劃，計(jì)劃財(cái)務(wù)部將不斷跟進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)。工程部研發(fā)部造價(jià)采購(gòu)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部現(xiàn)場(chǎng)簽證、技術(shù)核定的現(xiàn)場(chǎng)控制、工程質(zhì)量和進(jìn)度的管控編制進(jìn)度計(jì)劃提供施工圖、設(shè)計(jì)變更的控制、專項(xiàng)工程的優(yōu)化、編制資金計(jì)劃成本調(diào)整，形成目標(biāo)成本（調(diào)整版）、簽證變更的費(fèi)用審核、編制資金計(jì)劃、進(jìn)行專項(xiàng)工程的成本分析、動(dòng)態(tài)成本的跟蹤和回顧、編制合約規(guī)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)、資金計(jì)劃審核在工程實(shí)施階段，成本管理中各個(gè)階段的作業(yè)指導(dǎo)互動(dòng)項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)參照

36、集團(tuán)合約規(guī)劃體系對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，形成項(xiàng)目目標(biāo)成本分解及合約規(guī)劃，并錄入成本系統(tǒng)項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）編制完成后15個(gè)工作日內(nèi)，由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其他相關(guān)人員，參照集團(tuán)合約規(guī)劃體系對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，形成項(xiàng)目目標(biāo)成本分解及合約規(guī)劃。項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將審批通過的項(xiàng)目目標(biāo)成本分解及合約規(guī)劃錄入到成本系統(tǒng)。依據(jù)工程實(shí)際情況，項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)合約規(guī)劃的版本進(jìn)行更新。（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式： （6）竣工階段：項(xiàng)目竣工成本，是指在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)點(diǎn)上，項(xiàng)目的全部成本，包括確認(rèn)的已發(fā)生成本和估算的未發(fā)生成本工程部研發(fā)部造價(jià)采購(gòu)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)竣工圖審核工程竣工資料（含結(jié)算資料）

37、對(duì)合同相關(guān)條款進(jìn)行評(píng)估對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)履約評(píng)估設(shè)計(jì)總結(jié)編制竣工成本并與目標(biāo)成本（執(zhí)行版）比較與供應(yīng)商進(jìn)行竣工結(jié)算（含材料結(jié)算）牽頭完成合同評(píng)估和履約評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)決算核算最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)在竣工階段，成本管理中各個(gè)階段的作業(yè)指導(dǎo)項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)參照集團(tuán)合約規(guī)劃體系對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，形成項(xiàng)目目標(biāo)成本分解及合約規(guī)劃，并錄入成本系統(tǒng)項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）編制完成后15個(gè)工作日內(nèi)，由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其他相關(guān)人員，參照集團(tuán)合約規(guī)劃體系對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，形成項(xiàng)目目標(biāo)成本分解及合約規(guī)劃。項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將審批通過的項(xiàng)目目標(biāo)成本分解及合約規(guī)劃錄入到成本系統(tǒng)。依據(jù)工程實(shí)際情況，項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)合

38、約規(guī)劃的版本進(jìn)行更新。（二）異地?cái)U(kuò)張中的管控模式：在全國(guó)化進(jìn)程中，龍湖形成一種內(nèi)在的質(zhì)量管控文化，始終如一的面向外部顧客并最大限度的優(yōu)化從供應(yīng)商到客戶這一流程中所有重要的程序和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量管理的提高特點(diǎn)： 通過工程檢驗(yàn)保證質(zhì)量缺乏質(zhì)量意識(shí)和專業(yè)知識(shí)方法： 低效率錯(cuò)誤的使用質(zhì)量保證方法特點(diǎn): 改進(jìn)工程質(zhì)量管理過程一線人員積極介入方法 ：S PC、評(píng)估、質(zhì)量圈等工具特點(diǎn): 開發(fā)設(shè)計(jì)、工藝能力和生產(chǎn)管理能力與供應(yīng)一體化方法 ：設(shè) 計(jì)評(píng)估、質(zhì)量問題模式分析評(píng)估特點(diǎn) : 以最終客戶為服務(wù)目標(biāo)和超一流產(chǎn)品質(zhì)量文化方法 ： 質(zhì)量功能調(diào)配、與客戶供方一起進(jìn)行設(shè)計(jì)評(píng)估龍湖地產(chǎn)“零缺陷”管理理念（二）異地?cái)U(kuò)張中

39、的管控模式：龍湖由集團(tuán)工程技術(shù)質(zhì)量中心研發(fā)，制定企業(yè)版工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)，明確施工單位工程質(zhì)量保證體系管理要求。龍湖為保證產(chǎn)品質(zhì)量，利用產(chǎn)品庫(kù)中的成熟產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行異地快速?gòu)?fù)制，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作。（三）異地?cái)U(kuò)張中的人力資源管理：中全國(guó)化戰(zhàn)略需要人才來支撐，龍湖地產(chǎn)高層堅(jiān)信：企業(yè)無(wú)論是長(zhǎng)期發(fā)展還是短期爆發(fā)，內(nèi)外部相結(jié)合打造穩(wěn)健人才鏈，比資金鏈更重要由于長(zhǎng)期偏安一隅，造成了龍湖的中高層管理團(tuán)隊(duì)的全國(guó)化視野不夠之前的項(xiàng)目運(yùn)作多是單個(gè)進(jìn)行，這導(dǎo)致中高管理層在系統(tǒng)性思考的能力上相對(duì)欠缺，而對(duì)于龍湖要成為一個(gè)跨地域的全國(guó)性地產(chǎn)集團(tuán)的目標(biāo)，是非常不利的。開展卓有成效的內(nèi)部人才培養(yǎng)實(shí)踐內(nèi)部外部引

40、入行業(yè)優(yōu)秀人才打造穩(wěn)健人才鏈建立清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)完善的人才培養(yǎng)體系“仕官生”引入計(jì)劃“點(diǎn)將生”引入計(jì)劃“綻放生”引入計(jì)劃針對(duì)年度人力資源需求，由各職能部門發(fā)起，人力資源部統(tǒng)籌管理，制定招聘、培訓(xùn)預(yù)算和計(jì)劃，由區(qū)域公司落實(shí)，集團(tuán)審核，保證各部門所需的人才（三）異地?cái)U(kuò)張中的人力資源管理：隨著戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)的發(fā)展，龍湖對(duì)于人才的要求和標(biāo)準(zhǔn)有了新的定義，操心員工+有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人-成為龍湖新人才標(biāo)準(zhǔn)能力素質(zhì)模型管理自己管理任務(wù)管理他人高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力 哲學(xué)思辨 戰(zhàn)略思考 變革管理 領(lǐng)導(dǎo)能力 自適能力理性創(chuàng)新系統(tǒng)性分析及解決問題影響能力盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)

41、能力創(chuàng)造性執(zhí)行、邏輯思維判斷、客戶導(dǎo)向有效溝通戰(zhàn)略調(diào)整前，龍湖需要：戰(zhàn)略調(diào)整后，龍湖需要：操心員工對(duì)客戶用心對(duì)公司用心對(duì)同事用心對(duì)工作用心有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人用心和用靈魂工作懂專業(yè)善協(xié)作有更強(qiáng)的求勝欲望善于自我否定操心員工對(duì)客戶用心對(duì)公司用心對(duì)同事用心對(duì)工作用心附：龍湖地產(chǎn)“仕官生”“點(diǎn)將生”“綻放生”計(jì)劃，儲(chǔ)備人才培養(yǎng)龍湖地產(chǎn)三大校園招聘項(xiàng)目，人才引入項(xiàng)目，為企業(yè)快速發(fā)展注入了新鮮血液重視人才對(duì)龍湖來說不僅僅是個(gè)態(tài)度需要，在本質(zhì)上它是由龍湖“多業(yè)態(tài)”、“高品質(zhì)”的產(chǎn)品策略決定的。人才是我們實(shí)現(xiàn)這個(gè)策略的最大挑戰(zhàn)；龍湖的校園招聘經(jīng)過了過去多年的發(fā)展和積累，到今天，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)規(guī)模化和專業(yè)

42、化的兼容，通過以下三大校園項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類人才的招募和培養(yǎng):“仕官生”校園招聘項(xiàng)目：為工程/造價(jià)、研發(fā)設(shè)計(jì)、投資發(fā)展、景觀、商業(yè)地產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)等方向招募優(yōu)秀的碩士研究生和博士研究生?！熬`放”營(yíng)銷職能校園招聘項(xiàng)目：為營(yíng)銷職能招募優(yōu)秀的應(yīng)屆本科生和碩士研究生。通過“綻放”培訓(xùn)發(fā)展體系以及營(yíng)銷人員發(fā)展體系進(jìn)行培養(yǎng)。 “點(diǎn)將”物業(yè)體系校園招聘項(xiàng)目：為物業(yè)板塊招募優(yōu)秀的應(yīng)屆本科生。通過“點(diǎn)將”校招生培訓(xùn)發(fā)展體系以及物業(yè)各職能人員發(fā)展體系進(jìn)行培養(yǎng)。附：龍湖地產(chǎn)“仕官生”“點(diǎn)將生”“綻放生”計(jì)劃，儲(chǔ)備人才培養(yǎng)龍湖地產(chǎn)“仕官生”計(jì)劃：廣儲(chǔ)良才，構(gòu)建龍湖地產(chǎn)的內(nèi)部造血機(jī)制，建立中層管理人員的后備軍“仕官生

43、“是指那些具有中高層管理或?qū)I(yè)技術(shù)培養(yǎng)潛力的人；只在全國(guó)最優(yōu)秀的幾所大學(xué)里挑選最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，不超過5%的錄取率（取消薪酬地區(qū)差異化）業(yè)務(wù)線的經(jīng)理人（帶人的人）會(huì)花掉1/3的時(shí)間在面試選拔上。”自我認(rèn)知：事業(yè)野心、自我追求處事方式：思維的邏輯性和系統(tǒng)性，結(jié)果導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)協(xié)作：對(duì)人際關(guān)系的敏感性，具備處理技巧設(shè)計(jì)14個(gè)月 的早期發(fā)展計(jì)劃；開先都沒有明確的崗位分配。通過輪崗，培養(yǎng)出廣視角和全局觀，充分挖掘出自身潛力，找到適合自己的崗位；人力資源部會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的反饋和評(píng)估，讓他們意識(shí)到自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，以更好地去揚(yáng)長(zhǎng)避短。從2004年至今，龍湖已經(jīng)連續(xù)四年完成了對(duì)“仕官生”的校園招聘。通過對(duì)仕官生的選

44、拔和培養(yǎng)，龍湖的內(nèi)部造血機(jī)制已然形成，并促使龍湖形成了一個(gè)樂于分享的企業(yè)文化?！笆斯偕碧刭|(zhì)“仕官生”培養(yǎng)“仕官生”選擇附：龍湖地產(chǎn)“仕官生”“點(diǎn)將生”“綻放生”計(jì)劃，儲(chǔ)備人才培養(yǎng)龍湖非常重視仕官生第一年的發(fā)展，為了讓仕官生順利實(shí)現(xiàn)從學(xué)生到職業(yè)人的心態(tài)轉(zhuǎn)變，龍湖為仕官生制定了長(zhǎng)達(dá)一年的仕官生早期發(fā)展計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)階段特點(diǎn)主要內(nèi)容及目的入職前一個(gè)月期待階段公司內(nèi)部做好迎新的準(zhǔn)備入職兩周內(nèi)興奮階段通過集中課堂培訓(xùn)了解公司基本情況14-90天內(nèi)焦躁混亂階段了解所在職能入職90天大部分人到現(xiàn)在還沒找到感覺解決一些前一段時(shí)間產(chǎn)生的困惑，增加基本技能90-180天挫折、成就感、茫然并存階段參與到職能的具體工作

45、中入職180天大部分人開始找到不穩(wěn)定的感覺自我總結(jié)及轉(zhuǎn)正180-270天驗(yàn)證、搖擺職能工作入職270天絕大部分人找到了感覺開始做發(fā)展計(jì)劃270-360天開始貢獻(xiàn)階段職能工作入職一年進(jìn)入思想穩(wěn)定、貢獻(xiàn)穩(wěn)定階段早期發(fā)展結(jié)束，開始正常的發(fā)展具體培訓(xùn)及發(fā)展事件12-14個(gè)工作日的集中課堂培訓(xùn)。集團(tuán)整體介紹；房地產(chǎn)行業(yè)介紹；公司各職能介紹；各地區(qū)公司及業(yè)務(wù)單元介紹；企業(yè)文化介紹；公司戰(zhàn)略介紹；基礎(chǔ)人力資源體系介紹（素質(zhì)模型，全面薪酬，發(fā)展，招聘體系等）；房地產(chǎn)開發(fā)流程介紹。通用素質(zhì)培訓(xùn)中的部分內(nèi)容如：有效溝通；團(tuán)隊(duì)協(xié)作；思考及解決問題；商務(wù)禮儀；等等。講師來自于公司內(nèi)部或外部，風(fēng)格不同。拓展訓(xùn)練。參加公

46、司總結(jié)會(huì)，感受公司文化氛圍。小項(xiàng)目聯(lián)系（如跑盤）。與上一批仕官生的座談等。與公司高層經(jīng)理座談等。通過早期發(fā)展計(jì)劃：幫助他們確定發(fā)展速度；完成從學(xué)生到職業(yè)人的轉(zhuǎn)變；讓他們的目標(biāo)更聚焦附：龍湖地產(chǎn)“仕官生”“點(diǎn)將生”“綻放生”計(jì)劃，儲(chǔ)備人才培養(yǎng)通過實(shí)踐鍛煉、好師傅帶、課堂培訓(xùn)三種方式實(shí)現(xiàn)對(duì)仕官生的培養(yǎng)和發(fā)展，同時(shí)全程通過360度反饋和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制度確保仕官生的發(fā)展權(quán)責(zé)明晰360 反饋實(shí)踐顯真才“職業(yè)引導(dǎo)人”課堂培訓(xùn)盡早給予有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)是龍湖發(fā)展仕官生的首要方式；大膽任用并樂意為績(jī)效好、潛力高的人員可能的失誤埋單；非常重視仕官生一線、基層經(jīng)驗(yàn)的的充分鍛煉?；A(chǔ)打牢才能走得更遠(yuǎn)。沒有經(jīng)驗(yàn)的仕官

47、生用好師傅來帶，在行業(yè)精英引導(dǎo)下快速成長(zhǎng)，同時(shí)也專門培訓(xùn)仕官生的入職引導(dǎo)人。不同發(fā)展階段提供不同的課堂培訓(xùn)；培訓(xùn)內(nèi)容：新員工入職培訓(xùn)、通用素質(zhì)能力的培訓(xùn)、職能專業(yè)培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、參觀學(xué)習(xí)、外部課堂培訓(xùn)、EMBA培訓(xùn)等等。在仕官生入職的第1、3、6、12個(gè)月，會(huì)進(jìn)行有針對(duì)性的集中的培訓(xùn)。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃設(shè)有360度反饋、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制度，這些規(guī)定是使得不同人員在員工發(fā)展中的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)得以制度化的保障。附：龍湖地產(chǎn)“仕官生”“點(diǎn)將生”“綻放生”計(jì)劃，儲(chǔ)備人才培養(yǎng)龍湖地產(chǎn)“點(diǎn)將生”計(jì)劃：龍湖物業(yè)是龍湖業(yè)務(wù)全過程管理的重要一環(huán)，是龍湖品牌的重要組成部分，也是“善待你一生”理念最直接的體現(xiàn)。通過“

48、點(diǎn)將”校園招聘計(jì)劃，選拔有潛力發(fā)展成為公司業(yè)務(wù)骨干和管理者的人才對(duì)“點(diǎn)將生”的要求態(tài)度和意愿：認(rèn)同行業(yè)，愿意從小事做起；與龍湖文化適合度：認(rèn)同龍湖的文化和價(jià)值觀，志存高遠(yuǎn)、堅(jiān)韌踏實(shí)；行為習(xí)慣：主動(dòng)學(xué)習(xí)、樂于思考、善于總結(jié)；通用素質(zhì)能力：愛干活/適應(yīng)力/成熟度、學(xué)習(xí)/思考、總結(jié)、溝通/影響/協(xié)作、客戶導(dǎo)向/服務(wù)。職能要求：針對(duì)不同的職能，還會(huì)有不同的素質(zhì)能力要求。對(duì)“點(diǎn)將生”的培養(yǎng)根據(jù)不同發(fā)展階段的實(shí)際工作需要提供不同的培訓(xùn)，包括新員工入職引導(dǎo)、集中入職培訓(xùn)、企業(yè)文化的培訓(xùn)、通用素質(zhì)能力的培訓(xùn)、職能專業(yè)技能培訓(xùn)、行業(yè)考察、參觀學(xué)習(xí)、外部課堂培訓(xùn)等，使沒有經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生在行業(yè)專業(yè)人士的引導(dǎo)下快速成長(zhǎng)；

49、針對(duì)“點(diǎn)將生” 還有一個(gè)為期一年的早期發(fā)展計(jì)劃。幫助形成基本的工作習(xí)慣，確立基本的工作標(biāo)準(zhǔn)，樹立基本的個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)從學(xué)生到職業(yè)人的心態(tài)及學(xué)習(xí)方式的痛苦轉(zhuǎn)變。附：龍湖地產(chǎn)“仕官生”“點(diǎn)將生”“綻放生”計(jì)劃，儲(chǔ)備人才培養(yǎng)通過奮力破土的選拔，陽(yáng)光風(fēng)雨環(huán)節(jié)的實(shí)習(xí)鍛煉，最后通過堅(jiān)韌綻放環(huán)節(jié)甄選出具備龍湖氣質(zhì)的營(yíng)銷高級(jí)管理潛力人才“綻放”計(jì)劃是為龍湖地產(chǎn)培養(yǎng)具備龍湖氣質(zhì)的營(yíng)銷高級(jí)管理人才而定制的應(yīng)屆生甄選發(fā)展計(jì)劃。通過專業(yè)的面試和實(shí)習(xí)過程甄選符合龍湖氣質(zhì)的優(yōu)秀畢業(yè)生加入公司，并經(jīng)過2-3年的培養(yǎng)成為一線的營(yíng)銷經(jīng)理，并在他們中間發(fā)現(xiàn)具備營(yíng)銷總監(jiān)潛質(zhì)的人?！熬`放”是針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生定制的營(yíng)銷體驗(yàn)之旅。

50、經(jīng)過1個(gè)月一線實(shí)戰(zhàn)，體驗(yàn)真實(shí)高端房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。陽(yáng)光風(fēng)雨堅(jiān)韌綻放奮力破土（9-11月）通過結(jié)構(gòu)化面試、即興演講、mini-sales游戲、項(xiàng)目模擬銷售小組討論、售場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)體驗(yàn)、課堂集訓(xùn)、戶外拓展、專業(yè)職業(yè)測(cè)評(píng)等多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)勝出者將進(jìn)入“陽(yáng)光風(fēng)雨”階段，獲得短期營(yíng)銷全職帶薪實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)。陽(yáng)光風(fēng)雨（10-12月）到營(yíng)銷一線進(jìn)行為期4-6周周的全職帶薪實(shí)習(xí)；實(shí)習(xí)過程中，提供全面的營(yíng)銷培訓(xùn)和各專業(yè)培訓(xùn)，通過引導(dǎo)人計(jì)劃快速熟悉龍湖地產(chǎn)特色；通過在實(shí)習(xí)中的實(shí)戰(zhàn)和分享，讓畢業(yè)生更加清晰的了解自己，明確未來的方向。經(jīng)過陽(yáng)光風(fēng)雨，雙方做出更加客觀和全面的選擇。堅(jiān)韌綻放(12月未來)經(jīng)過“陽(yáng)光風(fēng)雨”之后的

51、優(yōu)異者將在實(shí)習(xí)結(jié)束前被推薦參加總經(jīng)理面試，面試通過的將直接獲得龍湖地產(chǎn)的正式工作的offer。奮力破土新鴻基研究高儲(chǔ)地戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)+靈活創(chuàng)新的產(chǎn)品策略+租售并舉策略+穩(wěn)健財(cái)務(wù)模式“香港最大”“亞洲最佳”， 新鴻基見證了香港房地產(chǎn)三十多年的起起落落，經(jīng)歷過房市的爆發(fā)性增長(zhǎng)，也經(jīng)歷過泡沫的破滅，不僅沒有被淘汰而且日益興旺發(fā)達(dá)，其經(jīng)驗(yàn)值得后生的內(nèi)地房地產(chǎn)商學(xué)習(xí)研究新鴻基，對(duì)于旭輝的借鑒意義：宏觀上，研究新鴻基如何歷經(jīng)香港房地產(chǎn)的繁榮期、低迷發(fā)展期和整體復(fù)蘇期，并在這個(gè)過程中成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)平衡的轉(zhuǎn)型，提煉其長(zhǎng)久不衰的成功精髓；微觀上，聚焦新鴻基在房市周期（1997-2007年，低迷發(fā)展和整體復(fù)蘇期）中如何應(yīng)

52、對(duì)多變的經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境，分析其可借鑒的、具有時(shí)效性的產(chǎn)品策略。起步期升溫期繁榮期低迷發(fā)展期整體復(fù)蘇期升溫期探索期 1945 1959 1969 1981 1991 1998 2003 2008 高速增長(zhǎng)期持續(xù)調(diào)控期深度調(diào)控期香港樓市內(nèi)地樓市新鴻基成立，專注于銷售物業(yè)歷時(shí)15年，完成租售并舉轉(zhuǎn)型進(jìn)軍高端市場(chǎng)，多產(chǎn)品組合，動(dòng)態(tài)調(diào)整策略；營(yíng)業(yè)額穩(wěn)定在150億港元以上；1997年進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)從房地產(chǎn)發(fā)展階段來看，內(nèi)地房地產(chǎn)市場(chǎng)現(xiàn)在經(jīng)歷的時(shí)期，相當(dāng)于香港樓市繁榮期的初期階段（在該階段，新鴻基仍只專注于銷售物業(yè)），但又有所不同：從客觀環(huán)境來看，我國(guó)房地產(chǎn)商現(xiàn)在經(jīng)歷的環(huán)境，與新鴻基在低迷發(fā)展期和整體復(fù)蘇期中

53、遭遇的某些環(huán)境特征相似，如消費(fèi)者總體購(gòu)買能力提升，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境及政府干預(yù)等影響房?jī)r(jià)起伏不定等；從影響因素來看，香港樓市主要受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，而內(nèi)地樓市主要受政府調(diào)控的影響，如土地和信貸等。新鴻基發(fā)展歷程新鴻基地產(chǎn)是香港最大地產(chǎn)發(fā)展商之一，主營(yíng)業(yè)務(wù)為地產(chǎn)發(fā)展（銷售物業(yè)）及投資物業(yè)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)酒店、物業(yè)、金融等地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，還對(duì)電訊、運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資；近十年逐步進(jìn)軍內(nèi)地房地產(chǎn)市場(chǎng) 新鴻基地產(chǎn)發(fā)展有限公司成立于1969年，于1972年在香港上市，現(xiàn)為香港最大地產(chǎn)發(fā)展商之一。截至2012年6月，擁有土地儲(chǔ)備所占樓面面積約433萬(wàn)平方米。被評(píng)為2012年度中國(guó)最具價(jià)值地產(chǎn)上市企業(yè)，香港最佳企業(yè)管治公

54、司等殊榮。2011年?duì)I業(yè)收入各業(yè)務(wù)分布以地產(chǎn)為核心的多元化業(yè)務(wù)：新鴻基擅長(zhǎng)興建優(yōu)質(zhì)住宅及商業(yè)項(xiàng)目供銷售及投資。除了核心的地產(chǎn)開發(fā)和投資業(yè)務(wù)，亦經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，如酒店經(jīng)營(yíng)，物業(yè)管理，建造服務(wù)，金融服務(wù)和保險(xiǎn)等。公司還對(duì)電訊、運(yùn)輸和物流等非地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。新鴻基在內(nèi)地：新鴻基在內(nèi)地的發(fā)展?fàn)顩r并不突出，其在內(nèi)地主要維持選擇性及專注的投資策略，集中在北京、上海和珠三角區(qū)域，以優(yōu)質(zhì)住宅及高端商業(yè)中心為主，從已出售或預(yù)售的物業(yè)銷售收入看，大陸的業(yè)務(wù)基本為香港的1/10左右。2012年中國(guó)內(nèi)地房地產(chǎn)項(xiàng)目區(qū)域分布注：地產(chǎn)開發(fā)（銷售物業(yè)）是指用于出售的物業(yè)，如住宅等；投資物業(yè)是指自身持有以出租、經(jīng)營(yíng)

55、的物業(yè)，包括商場(chǎng)、寫字樓、酒店式公寓、停車場(chǎng)等。物業(yè)銷售營(yíng)業(yè)收入及增長(zhǎng)率（單位：百萬(wàn)港幣）上世紀(jì)九十年代以來，新鴻基年度營(yíng)業(yè)額基本維持在150億港幣以上，2010-2011財(cái)年新鴻基營(yíng)業(yè)額達(dá)到新高 ，突破600億港幣，其中物業(yè)銷售收益為362.3億港幣，物業(yè)租賃收益為127億港幣營(yíng)業(yè)收入及增長(zhǎng)率（單位：百萬(wàn)港幣）新鴻基的土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)（單位：百萬(wàn)平方尺） 2010-2011財(cái)年，新鴻基共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入625.53億港元，較上年增長(zhǎng)88.4%。地產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)收入（包括物業(yè)銷售、物業(yè)租賃、酒店經(jīng)營(yíng)）較上年增長(zhǎng)111.4%至481.63億港元，其中物業(yè)銷售收入增長(zhǎng)187.7%至362.3億港元。 2011

56、財(cái)年物業(yè)銷售的大幅度增長(zhǎng)，除受市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)狀況的利好影響之外，也與新鴻基2002-2005年期間在香港對(duì)銷售物業(yè)的大規(guī)模投資，以及2003-2005年期間逐步加大其在內(nèi)地的銷售物業(yè)投資有一定的關(guān)聯(lián)。 但值得注意的是，新鴻基在2011年度期間出售非核心的寫字樓業(yè)務(wù)對(duì)其銷售額的增長(zhǎng)有著直接的作用。 新鴻基來自物業(yè)租賃的收益為企業(yè)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流和可觀的利潤(rùn)率。截至 2011 年6 月，新鴻基投資物業(yè)的資產(chǎn)達(dá)2128.63億港元，較上年增加15.69%，占總資產(chǎn)的比例為51.52%。除了 2011 年物業(yè)銷售收入與租金比例高達(dá)3.7 外，其余年份基本維持在1.6 左右。租售收益 比較（單位：百萬(wàn)

57、港幣）靈活多變的產(chǎn)品策略租售并舉的收益模式高儲(chǔ)備的土地策略穩(wěn)健靈活的財(cái)務(wù)政策積極創(chuàng)新的概念精品模式注重土地成本控制，不盲目冒進(jìn)；喜歡逆勢(shì)而為，有戰(zhàn)略眼光；布局內(nèi)地大城市，瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)。追求精品，引領(lǐng)潮流驚人的市場(chǎng)理解能力和創(chuàng)造精神維持低借貸水平，其凈債項(xiàng)與股東權(quán)益比率一直維持在20%以下；既可防止現(xiàn)金流斷裂，又能在低谷時(shí)取得優(yōu)質(zhì)土地。用心建家以高端為主，組合以大中小房型；依據(jù)房市動(dòng)態(tài)靈活調(diào)整產(chǎn)品策略；銷售業(yè)務(wù)（貨如輪轉(zhuǎn)）與租賃業(yè)務(wù)（長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)）并行，一快一慢；租賃業(yè)務(wù)每年為企業(yè)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金收益，提升企業(yè)對(duì)抗低谷沖擊的能力。新鴻基幾十年如一日，一直致力于香港地產(chǎn)的建設(shè)，成功的“五大法寶”為：租售

58、并舉的收益模式、穩(wěn)健靈活的財(cái)務(wù)政策、高儲(chǔ)備的土地策略、積極創(chuàng)新的概念精品模式、以及靈活多變的產(chǎn)品策略法寶一 租售并舉的收益模式：歷時(shí)15年，通過“貨如輪轉(zhuǎn)”等策略實(shí)現(xiàn)租售并舉轉(zhuǎn)型，銷售物業(yè)（快速運(yùn)營(yíng)）與租賃物業(yè)（長(zhǎng)期持有）相結(jié)合，平衡物業(yè)和收益結(jié)構(gòu)，保持高峰盈利和對(duì)抗低谷沖擊的能力 新鴻基地產(chǎn)歷時(shí)15年實(shí)現(xiàn)了租售并舉的轉(zhuǎn)型；轉(zhuǎn)型期間，為了提供較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流支持投資物業(yè)的擴(kuò)張，實(shí)施“貨如輪轉(zhuǎn)”策略（以中小型剛需產(chǎn)品和工業(yè)地產(chǎn)為主，快速?gòu)?fù)制，快速銷售），不計(jì)較個(gè)別樓盤得失，致力于整體資產(chǎn)負(fù)債的平衡。 其間經(jīng)歷了四個(gè)階段： 在1993-1998年香港樓市瘋長(zhǎng)期間，新鴻基的凈利潤(rùn)憑借其銷售物業(yè)的優(yōu)異

59、表現(xiàn)而節(jié)節(jié)攀升，在1997年時(shí)達(dá)到頂峰；而在香港樓市泡沫破滅后的1999-2005年，新鴻基銷售物業(yè)利潤(rùn)率大幅度下降，但租賃業(yè)務(wù)卻幾乎沒有受到影響，保持了新鴻基百分之五十以上的利潤(rùn)，其抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力得到了充分的驗(yàn)證。98年金融危機(jī)后的房市低谷法寶一 租售并舉的收益模式：新鴻基租售模式的成功轉(zhuǎn)型需要多項(xiàng)基礎(chǔ)條件：穩(wěn)定的現(xiàn)金流平臺(tái)，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)的積累，商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)的日趨成熟，以及資本市場(chǎng)的融資支持。穩(wěn)定的現(xiàn)金流平臺(tái)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理發(fā)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)條件內(nèi)部?jī)?nèi)部資本市場(chǎng)融資支持外部商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)日趨成熟外部新鴻基有著豐富的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)，探索出可復(fù)制的商業(yè)模式。例如在項(xiàng)目層面上采用“高

60、品質(zhì)住宅+高收益商業(yè)地產(chǎn)”組合的策略，使得住宅物業(yè)和商業(yè)地產(chǎn)相得益彰，實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)和長(zhǎng)期持有的有機(jī)統(tǒng)一。香港REITs 市場(chǎng)的建立，一定程度上解決了新鴻基收租業(yè)務(wù)的后顧之憂，強(qiáng)化其收租業(yè)務(wù)的發(fā)展；而新鴻基一貫的穩(wěn)健財(cái)務(wù)政策，為其提供了良好的融資基礎(chǔ)。新鴻基轉(zhuǎn)型前期，在銷售物業(yè)上已經(jīng)形成一個(gè)足夠大的現(xiàn)金流平臺(tái)，在維持銷售物業(yè)不擴(kuò)張的情況下，新鴻基每年的凈經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流貢獻(xiàn)可達(dá)到集中轉(zhuǎn)型期投資物業(yè)總投資額的20%。地產(chǎn)市場(chǎng)整體處于一個(gè)長(zhǎng)周期的上升階段，投資物業(yè)市場(chǎng)相對(duì)成熟，能提供合理的租金回報(bào)。法寶二 穩(wěn)健靈活的財(cái)務(wù)策略：長(zhǎng)期以來，新鴻基奉行審慎的財(cái)務(wù)政策，主要表現(xiàn)在較低的負(fù)債比例和穩(wěn)定的負(fù)債結(jié)構(gòu)，其