qc質(zhì)量管理ppt課件

1、質(zhì)量管理質(zhì)量定義與質(zhì)量目的單元一什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反響實體滿足明確和隱含需求的才干的特性總和 內(nèi)部質(zhì)量-符合技術(shù)目的、規(guī)格 外部質(zhì)量-顧客稱心程度質(zhì)量提高盈利才干的兩個方面質(zhì)量提高市場收益 信譽提高 銷量提高 價錢提高 本錢減少 消費率提高 返工和廢品率減少 產(chǎn)品擔保本錢減少利潤添加為什么要丈量質(zhì)量了解當前業(yè)績程度-起點確定改良方法和目的摩托羅拉的質(zhì)量目的到1989年提高10倍到1991年提高100倍每兩年提高十倍 1/1/87 1/1/89 1/1/91 基線 目的 目的六西格瑪質(zhì)量意味著在一百萬個出錯時機中不多于3.4個缺陷10 xQ100 xQDPU、DPMO與六西格瑪單元二缺 陷任何導

2、致顧客不滿的要素典型缺陷和單位的舉例單位缺陷數(shù)，又稱DPU或D/U，是對質(zhì)量的通用度量。其公式為對任何一個檢查點都可以計算其DPU可對全過程做DPU的求和計算。進展求和計算時，可稱為每個單位中的總?cè)毕輸?shù)，或TDUDPU反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)的計算例1職能： 財務產(chǎn)品： 財務報表缺陷： 記錄不準確 單位缺陷數(shù)DPU的公式為：缺陷數(shù)： 56個 在任何檢查點發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)單位： 每個條目 經(jīng)過該檢查點的單位數(shù)單位數(shù)： 50,000DPU=56/50,000=0.001單位缺陷數(shù)的舉例丈量DPU的益處A.分析目前的表現(xiàn)B.預測產(chǎn)品和/或效力的質(zhì)量C.對產(chǎn)

3、品、效力、流程定出水準D.方案并設計出任務流程出錯時機出錯時機是在每一個單位任務中能夠發(fā)生的且最終會導致顧客不稱心的錯誤個數(shù)的最大估計值出錯時機數(shù)舉例百萬時機缺陷數(shù)DPMO 單位缺陷數(shù)(DPU)1,000,000百萬時機缺陷數(shù)(DPMO)= 一個單位中的出錯時機為什么要計算百萬時機缺陷數(shù)DPMO由于DPMO是對具有不同復雜程度的產(chǎn)出進展公平度量的通用尺度。 校正過的雇員號碼本中一共有40,000個條目。假設合計有3,640個缺陷由排字員找了出來，而編輯也數(shù)出了3,640個缺陷。排字工須一個字母一個字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個出錯的時機。編輯要思索每個條款中的每一項，他有4個出錯時機。D

4、PMO舉例百萬時機缺陷數(shù)的計算例1職能： 財務產(chǎn)品： 財務報表缺陷： 記錄不準確 百萬時機缺陷數(shù)(DPMO)的公式為缺陷數(shù)： 56個 單位缺陷數(shù)1,000,000單位： 每個條目 每單位中出錯時機單位數(shù)： 50,000出錯時機：2DPMO=(0.0011,000,000)/2=500百萬時機缺陷數(shù)的舉例西格瑪Sigma是什么？西格瑪是對質(zhì)量好壞的度量：某一過程提供的產(chǎn)品或效力完美無缺的程度。西格瑪特指某個產(chǎn)品或某項效力在運作過程中的完善程度。換言之：在高西格瑪程度上運轉(zhuǎn)可以縮短運轉(zhuǎn)周期并到達顧客完全稱心。度量質(zhì)量的程序計算缺陷數(shù)(任何引起顧客不稱心的錯誤)決議適宜的單位決議在該單位下的最大出錯

5、時機數(shù)計算單位缺陷數(shù)(DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù))計算百萬時機缺陷數(shù)百萬時機缺陷數(shù)=(單位缺陷數(shù)1,000,000/出錯時機數(shù))計算程度單元三質(zhì)量改良的步驟質(zhì)量改良的六個步驟第一步：明確您發(fā)明的產(chǎn)品或提供的效力是什么第二步：明確享用您的產(chǎn)品或效力的顧客是誰，及 他們所關注的事物第三步：明確您為了提供產(chǎn)品/效力使顧客稱心，您 的需求是什么？第四步：制定您的任務過程第五步：保證過程無過失，并杜絕無用功第六步：丈量、分析、并控制已改良的過程，保證 不斷走向完善第一步明確您提供的產(chǎn)品或效力換句話說-您是做什么的？確定用以丈量他的產(chǎn)品或效力的單位 在第一步時產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2 集團/組織

6、處置系統(tǒng)一個單位是可以察看并可數(shù)的有明顯的、互不相連的開場和終了點，這樣可以正常地檢查任務，即在該點上可以判別產(chǎn)品或效力能否可以接受是分開他任務地點的一件完成了的任務與要到達的最終結(jié)果有關系第二步明確享用您的產(chǎn)品或效力的顧客是誰，以及他們最關懷的事情換句話說您的任務為誰而做？明確缺陷、次品及DPU的定義產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2 集團/組織處置系統(tǒng)產(chǎn)品/效力#1的客戶 產(chǎn)品/效力#2的客戶 產(chǎn)品/效力#1的客戶之客戶 產(chǎn)品/效力#1的客戶之客戶 產(chǎn)品/效力#2的客戶之客戶 產(chǎn)品/效力#2的客戶之客戶 第三步為了提供產(chǎn)品或效力以使顧客稱心，請明確您的需求是什么？換句話說，您完成任務時需求的是什

7、么？第三步時產(chǎn)生的信息 供應商A提供輸入的作用 供應商B提供輸入的作用 集團/組織處置系統(tǒng)產(chǎn)品/效力#1 的客戶產(chǎn)品/效力#2 的客戶產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2第四步制定做任務的過程在第四步時產(chǎn)生的信息 供應商A提供輸入的作用 供應商B提供輸入的作用 集團/組織處置系統(tǒng) 產(chǎn)品/效力#1 的客戶產(chǎn)品/效力#2 的客戶產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2任務流程圖： 制定任務流程制定任務的流程的步驟：明確該過程的各個詳細步驟明確各個步驟執(zhí)行時的先后次序，以及每個步驟的輸入及輸出明確每一步驟內(nèi)完成的程序過程中的全部排隊等候時間及暫存點列明一切任務進展檢查的地點闡明出錯或任務不圓滿的緣由運用規(guī)范符號對全過程

8、進展一次實地檢驗以證明該流程圖的正確性常見的業(yè)務流程與管理流程訂單處置流程產(chǎn)品開發(fā)流程效力流程銷售流程戰(zhàn)略開展流程等管理流程流程圖中所運用的符號流程中的步驟或義務檢查點或決議點暫存或轉(zhuǎn)儲點流程圖中所運用的符號續(xù)排隊或等待由確定的義務和分義務構(gòu)成的預定好的過程或分過程任何兩線不能交叉運用跨部門流程圖的益處將全系統(tǒng)對各職能部門和個人的要求表示出來，把關系圖的信息詳細化表示出產(chǎn)品的主要途徑，包括物理途徑和信息流動找出沒有價值的過程表示出長而多變的周期描畫與有關的措施找出需簡化的方面和應 縮短周期的方面繪圖步驟繪圖前的預備繪圖對圖進展分析對該過程圖進展改良預備階段的步驟1.成立小組，培訓繪圖根本知識2

9、.確定明確的目的3.明確闡明將繪制的過程4.找到過程的起點5.找到過程的終點6.確定跨職能的方式7.確定涉及該過程的一切職能部門8.寫出問題清單繪制階段的步驟9.擬定全過程下一步做什么為什么決議到終點終了如有差別,運用80%會發(fā)生的任務確定并/或強調(diào)等候時間確定協(xié)議條件10.確定實踐的周期分配給每一步驟或邏輯上為一組的步驟的時間時間必需全組贊同總時間確保時間有意義分析過程圖的步驟11.找出問題12.重點留意“應該如何的問題13.對“應該如何反復2、3、7、8步驟，提問：該步驟的目的是什么？該步驟增值多少？能否做得更好？這樣做能否處理問題？然后再一次計算周期改良過程圖的步驟14.制定行動方案做什

10、么誰去做何時做對顧客有何影響書面檢查完成情況15.安排檢查/落實會議繪制過程圖中的本卷須知應把一切的活動列入流程中，特別是那些輔助職能應把反響和返工環(huán)路列入其中不要按理想描畫如今的過程，而是按它的實踐情況描畫在繪圖期間不要試圖定出問題出現(xiàn)的區(qū)域可以為過程圖中的每個步驟編號業(yè)務流程問題消費過程對用戶的反響較慢消費過程引發(fā)很多質(zhì)量問題和任務過失消費過程本錢過高消費過程存在瓶頸景象，使得作業(yè)有等待景象消費過程有不合要求的任務浪費或增值幅度很小六個流程分析問題如今干什么？什么時候干？由誰來干？在哪兒干？干多長時間？如何干？流程的改良方式不斷改良(Continuous improvement)流程再造(

11、Reengineering)延續(xù)不斷改良與突破性改良的關系流程再造消費者需求企業(yè)戰(zhàn)略目的及對流程的業(yè)績要求中心業(yè)務流程圖詳細流程圖新設計的實驗 全面實施新設計基準評價設計準那么關鍵特性 的丈量 現(xiàn)有生產(chǎn)過程革新觀念 方式確認中心業(yè)務流程分過程分過程分過程分過程投入產(chǎn)出業(yè)績目的第五步保證過程無過失并杜絕無用功，在第五步時產(chǎn)生信息第五步的改良措施分為兩類：一類是為了降低產(chǎn)生過失概率，另一類是為了盡量緊縮運轉(zhuǎn)周期 供應商A提供輸入的作用 供應商B提供輸入的作用 集團/組織處置系統(tǒng) 產(chǎn)品/效力#1 的客戶產(chǎn)品/效力#2 的客戶產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2改良后的任務流程圖：緊縮運轉(zhuǎn)周期的措施杜絕無效活

12、動，包括不用要的和多余的任務義務及步驟杜絕排隊及積壓找出完成主要任務義務更加有效的方法其他任何能減少錯誤的方法，也能節(jié)約返工所需的時間降低產(chǎn)生誤差的方法簡化主要任務義務對誤差發(fā)生點的任務人員加強培訓提供書面任務守那么或其它業(yè)務現(xiàn)場輔助資料將程序及格式規(guī)范化起來制定無失誤方法，為此往往要發(fā)動群眾獻技獻策第六步丈量、分析、控制已改良的流程以保證不斷走向完善第六步所產(chǎn)生的信息： 供應商A提供輸入的作用 供應商B提供輸入的作用 集團/組織處置系統(tǒng) 產(chǎn)品/效力#1 的客戶產(chǎn)品/效力#2 的客戶產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2產(chǎn)品/效力的 形狀信息缺陷數(shù)測定總周期時間測定全面質(zhì)量管理單元四戴明質(zhì)量管理的14要

13、點(1)企業(yè)要有堅決的目的(2)隨時吸收新原理和新方法(3)不要依賴檢驗來獲得質(zhì)量，應注重過程改良(4)采購不能以低價競標(5)堅持對整個系統(tǒng)的改良(6)建立崗位培訓機制戴明質(zhì)量管理的14要點續(xù)(7)建立新的指點機制(8)消除員工的憂慮(9)消除部門之間的妨礙(10)不要空提主張(11)消除數(shù)字限額，鼓勵員工創(chuàng)新(12)尊重員工的任務精神(13)促進教育(14)上層管理人員的奉獻(PDCA循環(huán))發(fā)現(xiàn)問題，找出緣由為質(zhì)量改良制定方案 按預定方案 組織實施方案能否可以運轉(zhuǎn) 找出偏向采取措施糾正 進展改良1. 方案(Plan)2. 實施(Do)3. 研討/檢查(Study / Check)4. 校正

14、(Action)什么是全面質(zhì)量管理(TQM)？一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學以質(zhì)量為中心，建立在全員參與根底上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客稱心、組織成員和社會的利益。質(zhì)量本錢外部損失內(nèi)部損失預防本錢鑒定本錢TQM的要素高層指點的承諾和帶頭作用觀念和組織構(gòu)造的根本改動顧客的參與小組訪談(Focus Group)質(zhì)量功能部署(QFD)延續(xù)不斷改良(Continual improvement)延續(xù)不斷改良一種對將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程進展永無盡頭改良的思想Kaizen: 日本語中是延續(xù)改良的意思產(chǎn)生新觀念的方法頭腦風暴法(Brainstorming)質(zhì)量圈(Quality circl

15、es)采訪(Interviewing)比較基準(Benchmarking)TQM的要素續(xù)為質(zhì)量而設計產(chǎn)品 高質(zhì)量的產(chǎn)品開場于高質(zhì)量的設計穩(wěn)健性設計(Designing for Robustness)消費性設計(Designing for Production)可靠性設計(Designing for Reliability)TQM的要素續(xù)拓寬管理跨度，增進組織縱向交流減少勞動分工，促進跨功能團隊協(xié)作最大限制地向下委派權(quán)益和職責，確保對顧客需求的變化作出迅速而繼續(xù)的反響協(xié)作的同伴關系業(yè)績獎勵機制比較基準(Benchmarking)與不斷改建管理層的作用具有責任感闡明企業(yè)的目的和價值交流在質(zhì)量控制與

16、顧客對質(zhì)量要求 和期望值之間起橋梁作用高層管理人員的作用管理層的作用續(xù)做改良企業(yè)各方面的推進者是企業(yè)獲得勝利的柱石承當詳細工程的管理責任擔任跨部門的交流確保企業(yè)內(nèi)部工序的質(zhì)量要求擔任最優(yōu)基準評價中層管理人員的作用質(zhì)量管理的工具與方法單元六帕累特圖(Pareto) 圖 說 明階段時間跨度：1986年6月6日-10日姓名： 劉小利日期： 1986年6月19日來源： 調(diào)查表H帕累特圖-關鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù) 圖 說 明階段時間跨度：1986年6月6日-10日姓名： 劉小利日期： 1986年6月19日來源： 調(diào)查表H關鍵性的少數(shù)次要的多數(shù)因果關系圖以某種規(guī)那么的方式，對一切能夠引起某一詳細問題的緣由進展鑒定。因果關系圖的繪制過程步驟1：論述問題近視近視環(huán)境方面人為方面設備方面資料方面方法方面步驟2：繪制主要分支因果關系圖的繪制過程續(xù)步驟3：思索能夠的要素近視人為方面常揉眼睛常盯屏幕先天近視不測損傷步驟4：掃描和排序真正的緣由-能夠性最大或最有 能