QC小組推行實務ppt課件

1、QC小組活動推行實務.課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式任務方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制造 .小QC組概念運營戰(zhàn)略方針目的存在問題 目的： 改良質(zhì)量 降低耗費 提高人的素質(zhì) 提高經(jīng)濟效益質(zhì)量管理實際和方法.改善過程全貌嚴厲遵守變化事故緣由分析設計實驗確定對策問題發(fā)現(xiàn)改善確認規(guī)范化動態(tài)管理OKNG.嚴厲遵照PDCA循環(huán)的程序、步驟嚴厲遵守現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、原理、原那么實真實在的開展活動一切用現(xiàn)實、數(shù)聽說話熟練運用QC工具過程 成果成果根底成果根據(jù)有效方法？觀念、認識、方法、風氣、思緒、工具、行動.課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小

2、組活動四、QC式任務方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制造 .一自下而上的組建程序 二自上而下的組建程序 三上下結合的組建程序 四小組人數(shù)： 3 10 人為宜一注冊登記表由企業(yè)QC小組活動主管部門擔任發(fā)放， 登記編號和一致保管。 二期間：每年要進展一次重新登記能否存在、有什么變動？組 建 程 序注 冊 登 記留意： QC小組的注冊每年進展一次。而活動課題的注冊登記，那么應是每選定一個活動課題，在活動前都要進展課題的注冊登記，二者不可混淆。.組 長 及 組 員 職 責自愿參與、上下結合實事求是、靈敏多樣組長的職責：1、抓好QC小組的質(zhì)量教育。 2、制定小組活動方案，按方案組織好小組活動

3、。 3、做好QC小組的日常管理任務。對組長要求：1、是推行全面質(zhì)量管理的熱心人。 2、業(yè)務知識豐富。 3、具有一定的組織才干。對組員要求：1、根據(jù)QC小組活動方案安排按時參與活動并積極發(fā)揚本人的聰 明才智和專長。 2、按時完成小組分配的義務。 3、不滿足當好本組的組員，成為企業(yè)改良的積極分子。.QC小組的命名QC小組成立本卷須知可從學習開場，每周活動一次QC知識QC七工具QC小組活動的意義 在學習的根底上，共同議論身邊存在的問題 留意爭取公司指點的協(xié)助 分工明確，人人有事干小組名： 表現(xiàn)小組成員的等待、希望、志向、理想的名字如：“超越自我、“開辟者 表現(xiàn)現(xiàn)場稱號或特征的名字：如“天籟之音 、“

4、澎湃的芯 表現(xiàn)小組成員特征的名字如：“質(zhì)量先鋒 .課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式任務方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制造 .QC小組活動的根本條件 指點對QC小組活動思想上注重、行動上支持員工對QC小組活動有認識、有要求培育一批QC小組活動的骨干建立健全QC小組活動的規(guī)章制度.1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設定目的4、分析緣由5、確定主因7、實施對策8、檢查效果目的未到達目的到達9、穩(wěn)定措施10、總結和下一步計劃PDCA四階段十步驟6、制定對策QC小組活動的程序 PDCA循環(huán)：美國統(tǒng)計學家戴明博士提出.PDCAPDCA PDCA循環(huán)的三個特點：1、

5、完好的循環(huán) 2、逐漸上升的循環(huán) 3、大環(huán)套小環(huán)PPDDCCAAPDCA循環(huán)的特點PDCAPDCA.QC小組的課題類型一、現(xiàn)場型QC小組 以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主題組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，改良產(chǎn)質(zhì)量量，降低耗費，改善消費環(huán)境為目的，活動的范圍主要是消費現(xiàn)場。二、效力型QC小組 工業(yè)企業(yè)中不是從事根本消費勞動的職工組成的QC小組，即是由工業(yè)企業(yè)中的輔助人員和效力人員組成的QC小組。三、攻關型QC小組 通常是由指點干部、技術人員和操作人員三者結合而組成，它以處理技術關鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術效果顯著。四、管理型QC小組 由管理人員組成的，以提高業(yè)務任務質(zhì)量

6、，處理管理中存在的問題，提高管理程度為目的。改良型創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題：就是QC小組成員運用新的思想方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品工程效力、新工具、新方法，實現(xiàn)預期目的的課題。.創(chuàng)新型課題與改良型課題的區(qū)別：創(chuàng)新型課題與改良型課題的不同之處在于：原來的四種類型課題的現(xiàn)狀存在著問題，與規(guī)范或上級下達的目的比有差距，為此要找出問題的癥結所在，分析呵斥問題的緣由，并找出主要緣由，然后制定對策加以實施，把問題處理，從而到達目的。而“創(chuàng)新型課題要處理的問題及到達的目的是從未發(fā)生過的，因此就沒有現(xiàn)狀可以調(diào)查，但是，為實現(xiàn)預定的目的可以有多種方案，為此必需對各種方案可行性分析評價，選出最好的方案?！皠?chuàng)新型課題是對

7、原有的四種類型課題的一種補充。.創(chuàng)新型&改良類型1、選擇課題2、設定目的3、提出各種方案并確定最正確方案4、制定對策表5、按對策表實施6、效果確認7、規(guī)范化8、總結和今后計劃1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設定目的4、分析緣由5、確定主要緣由6、制定對策7、按對策實施8、檢查效果9、制定穩(wěn)定措施10、總結和下一步計劃PACDPDCA創(chuàng)新型改良類型.改良型課題程序1、自定目的值課題的程序自選課題：由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題指點性課題：企業(yè)主管部門引薦、公布的可供小組選擇的課題選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設定目的分析緣由確定主要緣由制定對策實施對策效果檢查制定穩(wěn)定措施能否到達目的總結和下一步計劃DPCA否

8、.指令型課題程序2、指令性目的值課題的程序自選課題：上級主管部門以命令的方式向小組下達的課題選擇課題設定目的可行性分析分析緣由確定主要緣由制定對策實施對策效果檢查制定穩(wěn)定措施能否到達目的總結和下一步計劃DPCA否.課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式任務方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制造 .一、選擇課題課題的來源： 1、指令性課題：由上級部門根據(jù)企業(yè)或部門的實踐需求，以行政指令的方式向小組下達的課題 2、指點性課題：由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)運營戰(zhàn)略、方針、目的的需求，引薦并公布可供小組選擇的課題 3、自選課題1針對上級方針、目的在本部門落實的

9、關鍵點來選題2從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題3從顧客下道工序也是顧客不稱心的問題中去選題.一、如何選擇課題如何尋覓？1、針對上有下達的義務、考核目的2、從消費、管理的破綻3、以目前任務上面臨的問題4、從任務環(huán)境、場所5、以用戶的意見選擇的要點：小、周期短、能完成、易總結選定課題的常用的方法：1、全體小組成員表決法2、各方面評價、評議法3、根據(jù)考核目的、紅頭文件等指定的方法.二、課題稱號“小、實、活、新為主的課題 例如：降低 復印紙 耗費 要處理什么問題 質(zhì)量、效率、本錢、耗費等方面的特性 要處理的對象 產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的稱號 怎樣 提高還是降低，增大還是減少，改善還是消除.應防止的課

10、題稱號第一種，課題稱號是“口號式 小組為了讓大家印象深化和闡明課題性質(zhì)的重要程度，而把課題籠統(tǒng)化，并加一些描畫詞或口號例如：顧客在我心中，質(zhì)量在我手中 順應市場需求，提高銷售業(yè)績第二種，課題稱號是“手段+目的 此類課題稱號是把要處理問題的過程中所采用的主要對策放在所要處理的問題前面例如：改善HDMI圖像異常、信號抗干擾弱等問題，提高主板直通率 加強設備管理，減少停機缺點.三、選擇課題2、選題理由應簡明、扼要、充分，直接寫出選此課題的目的和必要性，可用數(shù)據(jù)表達。1論述執(zhí)行的重要性2上級的要求或考核目的3經(jīng)過統(tǒng)計或調(diào)查，間隔還有多少1、小組概略應引見本部的任務職責，闡明目前面臨問題的嚴重性，處理該

11、問題的迫切性及意義必需在資料中表達的小組稱號注冊編號本課題類型本課題活動時間，共活動多少次.自選課題打分法備注：打分法只能在自選課題的選題理由階段運用例迫切性難易度經(jīng)濟性預計效果時間性上司關注總評分選擇改善產(chǎn)品間隙大問題303612233035166提高電源連接線安全性能403827303538208降低U盤不識別投訴253325302420157改善市場非標問題303820243830180小組成員8人，按上述6個標準給每個課題1-5分的評分；按總評分高低選定課題。評價工程課 題.例注塑廠規(guī)定注塑大機的產(chǎn)品批次合格率目的99%生產(chǎn)日期生產(chǎn)總批次合格批次批次合格率2010.2565496%20

12、10.3575698%2010.4585697%合計17116697%消費的批次合格率為97%，與廠部要求的99%存在一定的差距，所以小組選題：提高注塑大機批次合格率指令性課題部門目的實踐消費課題選定平均值：97%未到達部門要求. 在闡明選題理由時要用數(shù)據(jù)來表達，為此經(jīng)常要用到一些工具，經(jīng)常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、陳列圖等。四、選題時可選用的工具.1、折線圖在選題理由中運用實例車間質(zhì)量目的：QA抽檢人為操作不良率1%QA抽檢人為操作不良率平均值為1.3%，超越質(zhì)量目的1%的要求小組選題：降低QA抽檢人為操作不良率.2、用餅分圖表達數(shù)據(jù)，用矩陣圖評價選擇課題例公司方針各項預算減少15

13、%辦公費用減少15%選定課題降低復印紙耗費辦公費用的支出制圖：李XX 日期：2021年6月19日.目的、作用： 一是把握問題的現(xiàn)狀，即問題嚴重到什么程度，找出癥結并提供根底數(shù)據(jù)； 二是為確定目的值提供根據(jù)二、現(xiàn)狀調(diào)查 什么是癥結？ 當一個過程存在多個矛盾的時候，起主要作用的就是癥結 找出癥結的方法 主要是按一定的標志，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總.3現(xiàn)主義搜集現(xiàn)實利用手法凸現(xiàn)問題 如何進展現(xiàn)狀調(diào)查： 1、從已有的原始記錄和統(tǒng)計報表中搜集 2、到消費現(xiàn)場進展實地調(diào)查現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實搜集現(xiàn)適用數(shù)聽說話搜集數(shù)據(jù)要有客觀性搜集數(shù)據(jù)要有可比性搜集數(shù)據(jù)的時間要有約束性.現(xiàn)狀調(diào)查可運用的工具找出癥結的所在1、

14、分層法數(shù)據(jù)分類 2、折線圖顯示時間變化3、餅圖、帶狀圖數(shù)據(jù)構成比例4、檢查表直觀、籠統(tǒng)地整理數(shù)據(jù)的方法5、直方圖顯示分布的外形、中心值、偏 差與規(guī)格的關系6、陳列圖顯示重要性順序.例用陳列圖把握現(xiàn)狀類 別批次數(shù)累計批次數(shù)比例累計比例%LVDS線不良18批1881%81%主板不良2批209%90%電源板不良1批215%95%屏不良1批225%100% 合 計22批制表人：劉XX 制表日期：2010年6月28日10080%60%40%20%0%2021年6月份E60產(chǎn)品黑屏問題陳列81%90%95%100%218制圖人：劉XX 制圖時間：2021年6月28日LVDS線不良占比最大.一、為什么要設定

15、目的明確經(jīng)過小組活動，將問題處理到什么程度 設定目的也就是小組對處理該問題的追求。設定目的以后，小組在以后的活動中，就能全力以赴，來實現(xiàn)這個目的。為效果檢查提供根據(jù) 在分析緣由、確定主要緣由、制定對策并按對策實施之后，檢驗改良的效果能否到達預定要求時，目的就是對比的主要根據(jù)。三、設定目的備注：本階段的設定目的只針對自選課題，且應在現(xiàn)狀調(diào)中表達； 而指令性課題，本階段應是針對目的進展可行性分析。.二、怎樣設定目的目的應與課題稱號一致目的要定量化，有可比性、挑戰(zhàn)性 三、設定目的不宜多假設一個課題設定兩個以上的目的，那么必然要分別以兩個以上的目的為中心進展活動，使處理問題的過程復雜化起來，而且往往會

16、呵斥整個成果的邏輯性混亂。.四、目的值設定的程度及根據(jù)目的值設定的程度 1、目的要有一定挑戰(zhàn)性 2、目的應是經(jīng)過小組的努力可以到達的 3、當所處理的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核目的或與產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距 時，可以把上級的考核目的或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目的值。目的值設定的根據(jù) 1、上級下達的考核目的或規(guī)范的要求； 2、顧客提出的需求； 3、條件一樣的同行業(yè)的先進程度； 4、歷史上曾經(jīng)到達過的最好程度； 5、對于問題處理程度的測算分析等。.對問題處理程度進展測算分析，得出目的值 例6月E60產(chǎn)品黑屏問題贊揚共22批次，LVDS線不良占不良總數(shù)的81%，只需小組集中力量將此部分

17、不良下降9成，黑屏批次數(shù)即可下降16批次，活動目的即可達成。目的值22批次22批次81% 90%6批次類 別批次數(shù)累計累計%LVDS線不良18批81%81%主板不良2批9%90%電源板不良1批5%95%屏不良1批5%100% 合 計22批100.00%比例計算：分類批數(shù)不良批次總數(shù)100%10年6月份E60產(chǎn)品黑屏問題投訴共計22批。.例設定目的普通運用柱圖20%制圖人：張XX 時間：2021年7月1日. 分析緣由時，留意以下四個問題： 1、要針對所存在的問題分析緣由。 2、分析緣由要展現(xiàn)問題的全貌5M1E 人Man、 設備Machine、資料Material 方法Method、丈量Measu

18、re、環(huán)境Environment 3、分析緣由要徹底直到可直接采取對策為止。 4、要正確、恰當?shù)剡\用工具：方法名稱適用場合原因之間的關系展開層次因果圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖系統(tǒng)圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響沒有限制 關聯(lián)圖針對單一問題進行分析原因之間交叉影響 沒有限制 對兩個以上的問題一起 進行原因分析部分原因兩個以上問題糾纏在一起四、分析緣由 .因果圖：表示質(zhì)量特性動搖與其潛在緣由的關系，即表達和分析因果關系的一種圖表特性要因圖 魚骨圖癥結人料法機環(huán)其它MEO.樹圖系統(tǒng)圖：表示某個主題與其組成要素之間關系的一種樹枝狀的圖主題主要類別組成要素子要

19、素樹圖多用來針對某一問題進展系統(tǒng)的展開分析.關聯(lián)圖：是表達關系復雜，緣由之間相互關聯(lián)的單一問題或多個問題的圖形. 分析緣由時，要分析到可直接采取對策為止A：人員素質(zhì)低B：質(zhì)量認識差C：制度不健全D：設備精度低E：人員培訓缺乏實際知識不夠？檢驗知識不夠？留意：1、緣由分析應針對現(xiàn)狀調(diào)查中的癥結進展分析，而不是針對課題。2、對于不可抗要素，需求分析，但可以不確認.五、確定主要緣由根據(jù)客觀現(xiàn)實，經(jīng)過詳細數(shù)據(jù)，從末端緣由中尋覓；排除不可抗情況、逐條確認確定主要緣由確實認程序普通是：常用方法：現(xiàn)場驗證 現(xiàn)場測試、丈量 調(diào)查、分析 查看記錄明確確認內(nèi)容明確確認方法明確判別規(guī)范獲得數(shù)據(jù)與規(guī)范比較符合規(guī)范不符

20、合規(guī)范末端緣由要點：規(guī)范要量化；合理安排每個人作用；一切時間要詳細.序號末端原因確認方法確認內(nèi)容確認標準確認地點確認人確認時間1喇叭設計不良查看線體維修報表個別機型喇叭引起機震占比2800ppm喇叭引起機震不良率1200ppm生產(chǎn)線劉XX2010年8月確認1：喇叭設計不良確認方法：查看8月份維修報表，結果如下所示：日期5日10日15日20日25日30日不良PPM123011001300125012001180指標要求1200ppm結論喇叭不良PPM高，不滿足指標要求喇叭設計不良，是主要緣由例利用表格數(shù)據(jù)進展要因確認. 要因確認的不正確方法：1、以少數(shù)服從多數(shù)、或舉手表決的方法來確認2、采用“0

21、、1打分法來確認3、用分析的方法來確認，如下4、以“能否容易處理為原那么確定5、只是挑部分末端緣由來進展確認，而不是全部；甚至挑次末端緣由來分析確認。末端原因分析論證是否要因設備主軸間隙大主軸磨損肯定嚴重是人工上料誤差大上料工作繁重，造成誤差大是例.1、制定對策原那么5W1HWhat 對策針對主要緣由制定的對策Why 目的對策應到達的目的Who 擔任人誰擔任做Where 地點在哪兒做When 時間何時完成How 措施實現(xiàn)對策的詳細做法2、制定對策通常采用的步驟1、按照“5W1H“原那么進展制定2、研討所采用的對策，確定其處理問題的程度3、提出對策，做到集思廣益六、制定對策.3、對策表的格式序號

22、主要原因?qū)Σ遅hat目標Why措施How負責人Who地點Where完成時間When123.4、打分法的轉(zhuǎn)變過程最初普遍采用的選擇方法是打分法、或者0、1判別法。5、數(shù)據(jù)直接比較法的轉(zhuǎn)變過程小組成員經(jīng)過頭腦風暴提出兩種處理方案，并經(jīng)過有效性、可實施性、可靠性、時間性對比分析，最后選擇最優(yōu)方案。序號1有效性預計很有效會有一定交果把握不大，要試著看2可實施性本小組能自行實施需要其它部門協(xié)助難度大，需外單位合作3經(jīng)濟性費用低需一定費用 ，但尚能承擔、籌措費用很高，很難承擔4可靠性徹底改造較徹底改造臨時措施，以后還會再發(fā)生5時間性時間很短，1個月以內(nèi)時間在0.53個月時間在3個月以上.例經(jīng)過數(shù)據(jù)比較法選

23、擇方案.7、制定對策表常見的問題序號要因?qū)Σ遅hat目標Why措施How負責人Who地點Where完成時間When1、在“目的欄中需求有定量的目的值。2、目的應針對制定的對策制定，而不是課標題的1、盡量少運用籠統(tǒng)的詞語如：“加強、“提高、“減少、“盡量等。2、不同的對策應有不同的措施，不能一概而論留意：1、表中的5W1H原那么制定時不能互換順序2、針對不同的要因應有不同的對策3、完成時間應準確到“年、月、日.七、對策實施一、每條對策的實施，要按照對策表中的“措施欄目逐條實施二、每條對策在實施完成后，與制定的“目的進展比較，看能否已達 到要求三、每條對策實施后，除確認結果外，還需對以下方面進展核

24、對： 1、能否影響平安； 2、能否影響相關處的質(zhì)量； 3、能否影響管理； 4、能否影響費用及本錢的增高。當檢查發(fā)現(xiàn)有上述影響時，那么對該項對策及其結果進展綜合評價，以便采取進一步的措施。 .1、與設定的目的進展對比，看活動后能否到達甚至超越2、將實施前、后的現(xiàn)狀進展對比，以顯示本次活動效果明顯3、本卷須知： 搜集的數(shù)據(jù)在時間、范圍上要有約束性、可比性4、到達目的，問題已處理，進入下一步驟；達不到目的、問題沒有徹底處理，應： 1、重新分析緣由；2、再進展一次小的PDCA循環(huán)一、如何進展效果檢查八、效果檢查常用的工具有：柱狀圖、折線圖、直方圖和過程才干指數(shù)等.例1、用柱狀圖進展效果對比 裝配一次合

25、格率從對策實施前的平均值78.3%，提高到對策實施后的97.1%,實現(xiàn)了小組預定的目的95%70809010078.1%97.1%95%對策前小組目的對策后目的達成了！.2、用折線圖進展效果對比例 合格率由對策前的平均81.5%,提高到對策后的平均98.9%,到達了高于96%的目的合 格 率 %82.6%1月2月3月4月5月6月7月8月9月8090951008579.9%81.3%82.2%84.5%93.2%98.6%99.1%98.9%對策前平均值：81.5%小組目的：96%對策后平均值：98.9%對策前對策后到達小組目的！.二、效益的計算1、經(jīng)濟效益的計算 實事求是，不要夸張，或加長計算

26、的年限，更不要把還沒有確定的費用，作為小組獲得的效益來計算。 關于計算經(jīng)濟效益的期限 只計算活動期包括穩(wěn)定期內(nèi)所產(chǎn)生的效益就可以了。穩(wěn)定期的長短，應根據(jù)實 際需求來確定，只需能闡明QC小組獲得的成果經(jīng)過這段時間的實際，數(shù)聽闡明是穩(wěn) 定的就可以。 要計算實踐產(chǎn)生的效益 QC小組在改良過程中必然要投入一定的費用。這些投入都要納入到效益計算中去，為此，QC小組計算經(jīng)濟效益，要計算實踐效益，即： 實踐效益產(chǎn)生的效益投入的費用2、關于社會效益對于一些公益事業(yè)的QC小組，他們可從提供的效力、得到的誠信和造福人類等進展總結。無形效果確實認，如：小組成員處理問題的才干、團隊協(xié)作等.九、制定穩(wěn)定措施一、怎樣制定

27、穩(wěn)定措施把已被實際證明了的有效措施納入有關規(guī)范這里所說的規(guī)范是廣義的規(guī)范，它可以是規(guī)范、圖紙、工藝文件、作業(yè)規(guī)范、管理制度等關于規(guī)范的修訂要將有效對策或措施納入規(guī)范，就需求修訂原規(guī)范。由于QC小組沒有修訂規(guī)范的權益，為此，必需按規(guī)定程序向規(guī)范的主管部門申報，由主管部門認可、同意后執(zhí)行。.二、效果的穩(wěn)定經(jīng)修訂并被同意的新規(guī)范必需正確執(zhí)行 小組成員要在穩(wěn)定期及其以后的時間內(nèi)經(jīng)常到現(xiàn)場進展檢查，以確認修訂過的新規(guī)范能否已被正確執(zhí)行，這樣才干使已獲得的成果真正得到穩(wěn)定。穩(wěn)定期內(nèi)要及時搜集數(shù)據(jù)，以確認效果能否能維持在良好的水準上對于納入規(guī)范了的措施，應加以對員工進展培訓、實施，確保有效的措施能正確有效的

28、堅持.目的值：5%實現(xiàn)目的值穩(wěn)定期例為了檢查交果能否穩(wěn)定，2021年9月，小組成員再次對元器件上線不良率進展了統(tǒng)計分析元器件上線不良率月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月不良率15%16%14%3.90%3.40%3.60%3.20%3.00%3.10%.十、總結和下一步計劃總 結專業(yè)技術方面管理技術方面小組的綜合素質(zhì)方面.例1自我評價普通采用5分制序號評價內(nèi)容活動前活動后1改進意識252溝通交流343團隊精神254個人能力445問題意識35制表：劉XX 時間：2021年12月18日.上述自我評價用柱狀圖表示例2制圖：劉XX 時間：2021年12月18日.課程目錄一、QC小組概述二、QC小

29、組組建三、QC小組活動四、QC式任務方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制造 .一、QC小組活動報告的編寫三者的關系是嚴密相連、環(huán)環(huán)緊扣。重點的詳細寫、次要的一筆帶過，以便突出重點、詳略得當。重要的用圖或者照片，不能多。必需實真實在的。有圖有表，盡量減少文字的描畫。防止運用技術專業(yè)數(shù)語要用必需解釋清楚。注重有形效果，也要注重無形效果。同樣對待。跟其他敢于對比，跟同類別，跟上面，跟外面 ，跟國際程度。 每次QC活動會的開展 每月月進度報告的作成 成果報告的編寫 .二、QC小組成果的發(fā)表 為了交流閱歷、鼓舞士氣、相互啟發(fā)、激發(fā)的手段，經(jīng)常發(fā)表是很有益處。 發(fā)表是QC小組長或者骨干成員。 重

30、點是講，在發(fā)表時有問有答，不是背結果報告。 突出重點、詳略得當，要讓聽眾可以明白。單位一致 實物或者模型帶上以便向大家解釋。 在規(guī)定的發(fā)表時間內(nèi)完成發(fā)表，恰當利用時間。 防止提問爭辯時產(chǎn)生破綻。.課程目錄一、QC小組概述二、QC小組組建三、QC小組活動四、QC式任務方法五、QC小組活動成果及發(fā)表六、QC工具的制造 .OK P選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設定目的分析緣由確定主因D 實施對策C 確認效果NGA 規(guī)范化穩(wěn)定措施今后計劃四個階段十個步驟.一、分層法？現(xiàn)狀 將一個復雜的問題分解成多個不同的側面，以進展多方位的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和邏輯分析，為尋求改善對策效力。分層箱1#2#3#1組2組A勤C勤人員設備資料方法環(huán)

31、境其它A廠B廠a批b批ABC一線二線.MEOMeterialOtherMethodManEnvioromentMachineMEO 多側面分層法.MEO 常見分層類別Man作業(yè)者：班別、個人別管理者：班別Machine設 備：單機別、線別工夾具：套別、機種別通常按不同設備、工夾具進展不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：設備性能、精度、維護情況工夾具精度、磨損、壽命不同機種之間夾具差別通常按班別、個人別、管理者別進展不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：態(tài)度、風氣技藝程度管理情況.Method工藝條件：機種別、班別操作方法：機種別、個人別通常按不同機種、不同班別進展不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)

32、計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：不同機種間的工藝條件差別不同作業(yè)者的操作方法、調(diào)整方法和調(diào)整范圍MEO常見分層類別Meterial資料：供應廠家別 批次別、位置別通常按不同廠家、同一廠家不同批次進展不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：材質(zhì)與質(zhì)量規(guī)范的符合性供應廠家之間的差別同一廠家的材質(zhì)均勻性、質(zhì)量穩(wěn)定性不同位置的不良差別.Envioroment環(huán)境：線別、勤務別、 現(xiàn)場別、季節(jié)別通常按線別、勤務別、季節(jié)別進展不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析及現(xiàn)場察看，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別：現(xiàn)場5S清潔度、有序度、 明朗度現(xiàn)場物流亮度、溫度、濕度、空氣流動MEO常見分層類別Other其它：特殊緣由對上述4M

33、和E無法覆蓋的特殊緣由進展比較分析。.二、頭腦風暴法?+?+?+?+ =一種經(jīng)過集思廣益，尋覓新思想、新觀念的管理方法。.原理：以會議構成圍繞主題、廣開言路、激發(fā)靈感的方法。 倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言的發(fā)表獨立見解。作用：用來識別存在的質(zhì)量問題；尋覓改良的時機運用步驟：1、引發(fā)和產(chǎn)生發(fā)明思想的階段會議要領：A、與會者平等 B、明確會議目的 C、每人依次發(fā)表一條意見或一個觀念 D、成員可以相互補充組內(nèi)無訓令 E、現(xiàn)場記錄 F、會議進展到無人發(fā)言為止 G、將每個人的意見重述一遍2、整理階段，對每個人的觀念進展確認，去掉反復、無關的觀念。頭腦風暴法.1、因果圖因果圖：是一種用于分析質(zhì)量特性結果與能夠影響質(zhì)量特性 的要素緣由的一種工具。它可用于以下幾個方面:1分析因果關系2表達因果關系3經(jīng)過識別病癥、分析緣由、尋覓措施，促進問題處理 主要用于分析質(zhì)量特性與影響質(zhì)量特性的能夠緣由之間的因果關系，經(jīng)過把握現(xiàn)狀、分析緣由、尋覓措施，促進問題的處理。因畫成后，形似于魚刺的圖，所以該工具又稱魚刺圖于1953年由日本東京大學教授石川馨提出，所以又稱之為石川圖.特性要因圖 魚骨圖Step1 集合 確定課題，召集與課題相關的、有閱歷的人員人數(shù)最好為410人。Step2 預備 掛1張大白紙，預備23支色筆。Step3 大腦風暴 由大家就呵斥問題的緣由進展自在發(fā)言,將發(fā)言記錄在魚骨圖上,中途 不