國有企業(yè)集團(tuán)管理制度建立的必要性和可行性

1、國有企業(yè)集團(tuán)管理制度建立的必要性和可行性 一、引言 毋庸諱言，自1997年以來，在國家宏觀經(jīng)濟(jì)不斷取得令世人矚目增長的同時，微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境卻發(fā)生了非常令人困惑的變化，其中最主要的表現(xiàn)形式就是：通貨緊縮狀況不斷加劇，下崗失業(yè)人員的隊伍日趨壯大。一個非常明顯的對比是，在這過去的幾年中，伴隨著民營和外資企業(yè)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，以國有企業(yè)為代表的社會主義公有制經(jīng)濟(jì)正在不斷地加速走向衰落。當(dāng)我們在不斷地夸耀我們已經(jīng)成為“世界工廠”的時候，不知是否曾經(jīng)想過，我們首先應(yīng)該做的是在國內(nèi)充分銷售我們的產(chǎn)品；當(dāng)我們在不斷地歡呼我們的生產(chǎn)能力已經(jīng)過剩的時候，不知是否曾經(jīng)想過，我們還有很多地區(qū)的廣大民眾并沒有享受到由于工業(yè)

2、化所帶來的好處。須知，我們的13億民眾，他們既是社會產(chǎn)品消費(fèi)者，同時更是社會財富的創(chuàng)造者。 應(yīng)該說，改革進(jìn)行到今天，過去束縛國有企業(yè)發(fā)展的不利因素基本都已被解除，而國有企業(yè)一直以來享受著的各種優(yōu)厚待遇卻延續(xù)至今，但其經(jīng)營業(yè)績卻每況愈下，令人匪夷所思，同時，作為國有企業(yè)窗口的上市公司，其業(yè)績也是乏善可陳。有關(guān)幫助國有企業(yè)解困的理論研究和實證方法不可謂不多，但迄今為止幾乎無效，于是，以下的觀點就成為主流：國有企業(yè)的問題是一個世界性的難題，鮮有解決的良策，惟有改制。但問題是，中國有同世界上任何一個國家都不同的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和人文環(huán)境，中國國有企業(yè)的規(guī)模、涉及面、延續(xù)時間、對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)也是世界上

3、任何一個國家所不能比擬的，因此，很難想象國有企業(yè)被充分改制以后的后果，我們或許將因而失去參與國際競爭的資格和能力。況且，我們所進(jìn)行的本身就是前無古人的事業(yè)，我們應(yīng)該、也必須具備解決此一問題的獨(dú)特思路和聰明才智，我們沒有退路。反過來，如果改制就能成功，那不改制為什么就不能成功。 有一個非常有趣的現(xiàn)象，一直以來，要求進(jìn)入中國的外資企業(yè)，都要求中國政府遵守國際慣例，給予這些企業(yè)以“國民待遇”。起初覺得非常不以為然，后來才悟出，它們要求享受的是與國有企業(yè)相平等的待遇。反觀國有企業(yè)，卻吵著鬧著要改制，要去享受“非國民待遇”。這些企業(yè)在有資格享受“國民待遇”的時候，企業(yè)的經(jīng)營狀況很差，而一旦取消了享受“國

4、民待遇”的資格，被合資或被外資兼并，則馬上起死回生。對此現(xiàn)象比較一般的理解是將此歸納為企業(yè)的所有制或所有權(quán)問題，其實不然，所有制或所有權(quán)的問題只是一種表面現(xiàn)象，其實更深層次的問題主要是在于企業(yè)缺乏一套完善的管理控制制度。 記得有一則小寓言，出自何處已無從查考：有一個7人小組，他們每天的全部食物就是一桶粥，但每天粥的量并不很充分。最初，他們抓鬮決定誰來分粥，每周輪一次，但是一周下來，他們只有一天是充分飽的，就是自己分粥的那天。后來，他們推選出了一個所謂道德高尚的人來專事分粥，然而集權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙瘴氣。再后來，大家組成一個三人的分粥委員會及四人

5、的評選委員會，但因此他們常?；ハ喙簟⑾嗷コ镀?，等到問題解決，粥吃到嘴里時已全是涼的了。最后，他們決定，還是輪流分粥，但當(dāng)日分粥的人要等其它人都挑完后，拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最的少，每個人都盡量將粥分得平均，就算不平均，也只能認(rèn)了。最后，大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 同樣的七個人，同樣的一桶粥，不同的只是分配制度。所以，一個單位如果有不好的工作作風(fēng)和效果，一定不會是其它的問題，一定是制度的問題。分粥如此，企業(yè)管理又何嘗不是如此。 隨著國門的打開，我們開始更多地了解到國外的社會情況和國外的企業(yè)，我們也開始更清楚地認(rèn)識到了我們與他們的不同，這種不同有形式上的，但更有內(nèi)容上的，

6、形式上的東西容易仿效，而內(nèi)容上的改變可能就需要化一點大的力氣了。如果把它落實到企業(yè)管理的形式和內(nèi)容上的話，恐怕其中最大的不同就在于，我們似乎更喜歡關(guān)注企業(yè)的所有制這個形式，而不太喜歡關(guān)注企業(yè)內(nèi)部具體的管理制度建設(shè)這個內(nèi)容，這大概就是國有企業(yè)改革的困難之所在。二、國有企業(yè)集團(tuán)管理制度建立的必要性 自1978年12月至今，我國的國有企業(yè)圍繞著企業(yè)體制，經(jīng)歷了20多年的改革歷程。這其中包括：1978年至1983年的對國有企業(yè)的“放權(quán)讓利”；1983年至1987年的“利改稅”；1987年至1992年的國有企業(yè)“承包制”；和1992年至今的“股份制”改造。曠日持久，錯綜復(fù)雜，無以復(fù)加，足見國有企業(yè)改革的

7、艱難。同時，圍繞著國有企業(yè)改革的各種理論探討和實踐嘗試也是新招、怪招疊出，然而，至少到目前為止幾乎鮮有成效。 與國企改革前三個階段的政策選擇主要是在企業(yè)與政府之間的利益分配不同，第四個階段改革的核心內(nèi)容則主要是圍繞企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和生產(chǎn)資料所有制的改革。這一階段的改革也已推行了近10個年頭，取得了相當(dāng)大的進(jìn)展，并為進(jìn)一步改革提供了豐富的經(jīng)驗，但也存在許多問題，就其改革的成果而言，總體上是弊大于利。之所以會產(chǎn)生這樣的結(jié)果，原因固然是多方面的，但我們以為，主要是因為國企改革中始終存在著的一個理論指導(dǎo)和觀念定位上的誤區(qū)，這就是，國企改革的重點究竟是產(chǎn)權(quán)制度的改革，還是生產(chǎn)資料所有制的改制，抑或是兩者兼

8、而有之。這是兩種完全不同的改革定位，必須予以明確定位，因為產(chǎn)權(quán)制度改革屬企業(yè)內(nèi)部范疇，是微觀的管理體制上的改革，而生產(chǎn)資料所有制的改革屬企業(yè)外部范疇，是宏觀的經(jīng)濟(jì)體制上的改革，不同的改革內(nèi)容必然會導(dǎo)致完全不同的改革理論、改革實踐和改革成果。 回顧過去，無論是理論界還是實務(wù)界，都將太多的注意力放在了生產(chǎn)資料所有制的改制方面，而將企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革放在了從屬地位，忽視了更應(yīng)該得到關(guān)注的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革，從而引發(fā)了一系列的社會問題，特別是國有企業(yè)的競爭力和國有企業(yè)職工的充分就業(yè)問題，而充分就業(yè)與否應(yīng)該是完成黨的十六大所提出實現(xiàn)全面小康社會的一個最基本和最充分的保證，企業(yè)競爭力則是達(dá)成這一保證的最基

9、本條件。因此，我們認(rèn)為，必須將國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革和生產(chǎn)資料所有制的改制予以區(qū)別考慮，這也是改變目前國企改革思路和實踐混亂的關(guān)鍵所在。 一直以來都有一種似是而非的理論束縛我們的思想和實踐，這種理論相信“誰的財產(chǎn)誰關(guān)心”是企業(yè)管理的動力源泉和行為準(zhǔn)則，認(rèn)為經(jīng)營者能否像關(guān)心自己的財產(chǎn)一樣關(guān)心國有企業(yè)的資產(chǎn)，是國有企業(yè)能否真正搞好、搞活的一個決定性條件，而事實上由于國有企業(yè)的廠長經(jīng)理不是企業(yè)財產(chǎn)的真正所有者，不須對企業(yè)的財產(chǎn)負(fù)盈虧責(zé)任，因此，在國有企業(yè)里，經(jīng)營者不可能對國有資產(chǎn)有很高的關(guān)切度，于是得出結(jié)論：只有有了所有權(quán)的約束，才能改變管理者的企業(yè)管理行為。由此出發(fā)，開始有人倡導(dǎo)國有企業(yè)經(jīng)營者要實

10、行抵押經(jīng)營，并逐步演變?yōu)镸BO，即管理層收購，以至于有專家指出，MBO將成為中國未來的一種趨勢。 MBO真的會成為中國未來的一種發(fā)展趨勢嗎？答案恐怕會是否定的，試問，究竟誰是國有企業(yè)財產(chǎn)的真正所有者？推而廣之，在當(dāng)今世界上，有幾家大型企業(yè)的管理者同時又是這家企業(yè)的所有者？難道這世界崩潰了不成？當(dāng)然，我們并不排斥在國有企業(yè)的生產(chǎn)資料所有制的改制過程中采用MBO的方式，但絕對不提倡在國有企業(yè)的改革中普遍實行MBO，并堅決反對在國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革中實行MBO，難道這種導(dǎo)致國有資產(chǎn)極度流失的經(jīng)驗教訓(xùn)我們見得還少嗎？事實上，在當(dāng)前國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革過程中，我們需要考慮的更多的是，作為國有企業(yè)的所

11、有者，無論是廣義上的所有者，還是狹義上的所有者，主要是應(yīng)如何、并通過何種方法和途經(jīng)來行使作為所有者的權(quán)利。 應(yīng)該達(dá)成一個共識，那就是制約中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步健康和穩(wěn)定發(fā)展的瓶頸是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，是國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度。但需要說明的是，現(xiàn)代企業(yè)制度并非只是指“產(chǎn)權(quán)明晰和政企分離”，她還應(yīng)該包括“權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)”，并且，產(chǎn)權(quán)明晰和政企分離只是形式，權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)才是內(nèi)容。我們知道，產(chǎn)權(quán)明晰、兩權(quán)分離源于股份制企業(yè)產(chǎn)生的需要，而股份有限公司的產(chǎn)生又是源于企業(yè)快速擴(kuò)張所導(dǎo)致的對資金的需求，及規(guī)避風(fēng)險的需要。新的企業(yè)制度形式，不斷壯大的企業(yè)規(guī)模，需要創(chuàng)新的企業(yè)管理模式相配合，于是，

12、權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)的要求應(yīng)運(yùn)而生，并最終形成現(xiàn)在的現(xiàn)代企業(yè)制度框架和基本特征。同時，事實上，無論是什么樣的企業(yè)制度形式：獨(dú)資、合伙、公司制企業(yè)，權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)的要求都是必須的。而對于國有企業(yè)而言，應(yīng)該是到了更需強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)這一制度的時候了。 因此，應(yīng)該從更完整的意義上來理解現(xiàn)代企業(yè)制度的概念，并真誠地希望不要從狹隘的角度去理解針對國有企業(yè)的所謂“政企分離”的觀念，國有企業(yè)的政企分離充其量也只應(yīng)該是一種行政權(quán)的分離，而不可能是一種所有權(quán)的分離。必須明確，既然是國有企業(yè)就必定脫離不了與政府之間的關(guān)系，但這絲毫不會妨礙國有企業(yè)成為一個在市場經(jīng)濟(jì)角逐中追求最大限度利潤的獨(dú)立主體，同時，這

13、也是中國的國情特色所決定了的。當(dāng)然，我們也不希望國有企業(yè)的管理體制再回到過去的那種計劃經(jīng)濟(jì)的體制中，我們以為，國有企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)定位應(yīng)該是：投資主體多元化、經(jīng)營運(yùn)作商業(yè)化、企業(yè)規(guī)模國際化、決策分析市場化、管理體制制度化。 國有企業(yè)作為中央或地方政府的投資產(chǎn)物，不需要也不應(yīng)該去過分地強(qiáng)調(diào)什么“政企分離”，而應(yīng)該理直氣壯地去強(qiáng)調(diào)和維護(hù)屬于政府作為投資者的權(quán)益。企業(yè)的經(jīng)營管理必定要受所有者的約束，為所有者的效益最大化服務(wù)，這是天經(jīng)地義的，這也是同現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念一脈相承的，否則，所有者的權(quán)益怎么來維護(hù)，誰來維護(hù)。必須予以明確，企業(yè)的經(jīng)營者，無論其職位有多高，也只是企業(yè)所有者的“打工仔”，同

14、企業(yè)的其它管理人員，同一般的雇傭勞動者并沒有本質(zhì)上的區(qū)別，區(qū)別只是在于：他的素質(zhì)可能比較高、工作職位相對比較重要、付出的“勞動”價值可能比較高，因而需要獲得更多一點的報酬而已。而報酬的多少是由所有者與經(jīng)營者事先就確定好了的，如果經(jīng)營者覺得條件不夠，他完全可以不接受，而如果接受了，就意味著他認(rèn)可了所有者所開出的報酬標(biāo)準(zhǔn)，也認(rèn)可了所有者對他的努力要求，這是一種嚴(yán)格的契約關(guān)系，是法律所規(guī)定了的，也是現(xiàn)代社會的基本準(zhǔn)則所賦予的。 顯然，讓經(jīng)營者成為所有者，并不是提升經(jīng)營者對企業(yè)關(guān)切度的唯一途經(jīng)。事實上，無論是作為所有者的經(jīng)營者，還是作為非所有者的經(jīng)營者，他們對企業(yè)的關(guān)切度，最終都是取決于一個共同的要素

15、，即企業(yè)對經(jīng)營者的利益回報。作為所有者的經(jīng)營者，他們之所以關(guān)心企業(yè)，是因為他們希望通過運(yùn)作，使企業(yè)的資產(chǎn)增值，給自己帶來更多的紅利收入；而對那些不是所有者的經(jīng)營者來說，他們運(yùn)作企業(yè)的目的是希望能從企業(yè)取得更多的收入。如果我們能夠營造出一種有效的激勵、約束機(jī)制，即制訂出一種良好的、有利于企業(yè)持續(xù)和穩(wěn)定發(fā)展的管理制度，在經(jīng)營者為企業(yè)創(chuàng)造財富的同時，也能讓經(jīng)營者取得他們所希望的回報，那么，經(jīng)營者就沒有理由不會像投資者那樣關(guān)心他所經(jīng)營的企業(yè)。當(dāng)然，高回報的同時也意味著一種高風(fēng)險，如果經(jīng)營管理不善，經(jīng)營者就隨時有可能被解聘或撤換，也就是說，盡管這一類經(jīng)營者不一定對企業(yè)的虧損負(fù)最終的賠償責(zé)任，但他們卻同樣

16、要對此付出他們應(yīng)該承擔(dān)的巨大代價和機(jī)會成本。 GE的韋爾奇在他的大企業(yè)這本書中說到：“一個強(qiáng)大、有競爭力的公司才能對整個社會負(fù)起責(zé)任。只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類及其社區(qū)的生活；一個強(qiáng)大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式服務(wù)于社會。它更為全球提供了各種便利條件，增進(jìn)了安全和環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)大的公司會再投資到人力和設(shè)備中。健康發(fā)展的公司提供良好而穩(wěn)定的工作，職員可以獲得充足的時間、精力和各種資源，成倍地回報給社會。 但是，對于一個大型企業(yè)而言，最忌諱的就是其最高領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)斷專行、任意忘為，或者無所事事、不思進(jìn)取的行為?？巳R斯勒汽車公司就是一個典型的例子，由于缺乏健全的治理結(jié)構(gòu)，克萊斯勒汽車公

17、司在二十世紀(jì)七十年代后期險遭破產(chǎn)。當(dāng)時的克萊斯勒公司的管理非?；靵y，公司沒有名副其實的行政管理體制，沒有統(tǒng)一的計劃，甚至沒有一套完整的財務(wù)管理制度，企業(yè)像是一個中世紀(jì)的王國，所有部門都是各行其是，完全的家長制，并且互不溝通，公司基本處于一種無政府狀態(tài)，從而導(dǎo)致了克萊斯勒公司的經(jīng)營業(yè)績一落千丈。 與此不同的是，日本的花王股份公司則通過實施“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”的事業(yè)部制度，擺脫了以前那種純依賴型經(jīng)營的局面，形成了一種各事業(yè)部之間既可以展開競爭又能夠互相協(xié)作的氣氛，達(dá)成了在完成企業(yè)共同發(fā)展目標(biāo)的前提下，盡可能實現(xiàn)各部門目標(biāo)的最大化。同時，它們又充分注意到，如果各事業(yè)部之間的競爭過于激烈，就可能會出現(xiàn)本位主

18、義，各事業(yè)部之間的工作也就不可能順利地展開、協(xié)調(diào)和配合，這樣，各事業(yè)部的責(zé)任中心機(jī)制反而會成為一種消極的，而非積極的機(jī)制。因此，它們又通過制定轉(zhuǎn)讓價格機(jī)制來積極協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的利益分配，從而有效地避免可能存在于各事業(yè)部之間的惡性競爭。 因此，可以說企業(yè)所存在的所有有關(guān)經(jīng)營管理方面問題的解決，都在于如何建立一套完善的內(nèi)部管理控制制度。我們以為，一個企業(yè)如果沒有制度，這個企業(yè)一定不會成功；一個企業(yè)如果有了制度但沒有成功，則該企業(yè)的制度一定不完善；一個企業(yè)如果有了完善的制度但沒有成功，則一定是該企業(yè)的制度沒有能夠得到良好的執(zhí)行。必須建立起一套完善的制度，因為法人治理結(jié)構(gòu)的作用主要就是在于，通過明確

19、出資者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和一般職工的職責(zé)，在企業(yè)內(nèi)部形成各司其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的關(guān)系?？傊兄贫鹊钠髽I(yè)不能保證一定成功，但沒有制度的企業(yè)一定失敗。三、國有企業(yè)集團(tuán)管理制度建立的可行性 似乎是一種俗成，很多人在評價中國企業(yè)時，往往會拿日本的企業(yè)來作比較，因為這兩個民族實在是具有太多的相似之處。在日本，無論是大型的跨國企業(yè)，還是一些中、小型企業(yè)，幾乎都是由一家或若干家家族統(tǒng)治，雖然是有限公司的體制，但本質(zhì)上和中國的國有企業(yè)類似。令人感興趣的是，盡管遭遇了近二十年的持續(xù)經(jīng)濟(jì)低靡，但日本企業(yè)的破產(chǎn)率還是遠(yuǎn)低于西方國家企業(yè)，這除了得益于日本企業(yè)所通常具有的技術(shù)領(lǐng)先和管理精良外，應(yīng)該還同日本

20、企業(yè)之間習(xí)慣于相互參股、相互捆綁和相互扶持的企業(yè)制度相關(guān)，而這種企業(yè)制度的產(chǎn)生又同日本企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展之初缺乏完善的資本募集手段和市場相關(guān)，當(dāng)然，更為相關(guān)的是日本企業(yè)的家族性性質(zhì)。 日本企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了從五十年代到六十年代的形成階段，六七十年代的快速發(fā)展階段，七八十年代的穩(wěn)步發(fā)展階段，九十年代以來迎來變革調(diào)整階段，一方面是集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，以強(qiáng)化公司組織保證的有效性；另一方面是調(diào)整集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)，以強(qiáng)化公司治理機(jī)制的效力。 在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整過程中，傳統(tǒng)的家庭式的管理模式首先受到毀滅性的沖擊，日本最著名的六大企業(yè)集團(tuán): 三井、三菱、住友、富士、三和、第一勸業(yè)銀行,

21、雖然從名稱上沿襲了舊財閥的商號，但本質(zhì)上卻發(fā)生了變化，主要表現(xiàn)在：它廢除了財閥家族那種持股公司對直系公司、旁系公司，直到子公司進(jìn)行垂直統(tǒng)治的體制，采取了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)間相互持股、集團(tuán)內(nèi)銀行系列融資、設(shè)立事業(yè)部形式的分公司、建立“社長會”等組織形態(tài)，形成了日本式的現(xiàn)代企業(yè)制度。 這一點同美國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的變化類似，一九八零年三月，六十三歲的福特三世忍痛宣布辭掉福特公司董事局主席之職，把由他掌管達(dá)三十五年之久的業(yè)務(wù)經(jīng)營大權(quán)，讓給福特家族以外的人利普卡德威爾，但由他組成顧問團(tuán)，采用專家集團(tuán)式的全新領(lǐng)導(dǎo)體制來領(lǐng)導(dǎo)福特公司。這就宣告了擁有七十七年歷史的“福特王朝”的結(jié)束，并開創(chuàng)了美國企業(yè)界把家族

22、企業(yè)大權(quán)傳讓給非家族人管理的先河。 有一個很值得關(guān)注的現(xiàn)象，表面上看，日本企業(yè)和中國的國有企業(yè)很相似，但日本企業(yè)的發(fā)展較之中國的國有企業(yè)卻快的多，這主要得益于在日本有一個叫“經(jīng)發(fā)會”的組織，這個組織的參與者幾乎都是日本的大企業(yè)家，也是政黨的支持者，日本的政黨和政府政策的來源幾乎都與它有關(guān)，它在很大程度上影響著日本政府的經(jīng)濟(jì)決策，這個決策就是：經(jīng)濟(jì)上實行充分的自由市場制度，而企業(yè)管理上則實行計劃和集權(quán)。日本的經(jīng)驗至少說明了這樣的一個道理，市場經(jīng)濟(jì)和計劃體制并非一定是矛盾的，這就要看你如何去把握。事實上，放眼歐美的幾乎所有的跨國集團(tuán)公司，又有哪一家公司的企業(yè)內(nèi)部管理方法不是制度化的。 借鑒日本及其

23、它一些國家的企業(yè)管理經(jīng)驗，國有企業(yè)的改革應(yīng)是一種主要基于企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的改革，新的國有企業(yè)的管理模式可以采用集團(tuán)公司的形式，目的在于形成一種相對的寡頭式的規(guī)模壟斷，一有利于與外資或其它類型企業(yè)的競爭，同時也利于對外擴(kuò)張；二有利于避免各種形式的內(nèi)耗。依此設(shè)想，我們認(rèn)為，就目前而言，類似中國電信、中國石油這種類型的國有企業(yè)，不是太多，而是太少；不是太大，而是太小。至今不明白為什么要對中國電信進(jìn)行拆分，難道它們所面對的WTO的競爭壓力還不夠大嗎？難道像這類非關(guān)社稷民生的國有企業(yè)取得一定程度的壟斷利潤有什么不可嗎？實際上，只要這些企業(yè)所創(chuàng)造的利潤最終并非進(jìn)入個人腰包，而是用于企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)，是否壟

24、斷并非重要。而要想解決壟斷利潤最終流向的方法，肯定不應(yīng)該是改變企業(yè)的規(guī)模，而應(yīng)該是建立與之相適應(yīng)的企業(yè)管理制度。 然而令人困惑的是，我們一方面吵著鬧著要進(jìn)世界500強(qiáng)，但另一方面，我們卻又在“自毀前程”，難道中國的企業(yè)就只配做那種夾縫中求生存的企業(yè)嗎？試想一下，那些發(fā)展至今的一些大型跨國公司，在其發(fā)展之初，有幾家不曾走過壟斷之路，過去是如此，現(xiàn)在仍然是如此，日本的企業(yè)發(fā)展史是一個例子，微軟更是一個典型的例子。也許有人會說，人家的那種寡頭壟斷是市場運(yùn)作的結(jié)果，果真是如此嗎？其實未必。即便真的是如此，我們現(xiàn)時也不具備這樣的條件和時間來進(jìn)行如此的市場運(yùn)作。 將已經(jīng)形成一定規(guī)模的國有企業(yè)強(qiáng)行拆分，這除

25、了能夠滿足一部分人的發(fā)財愿望，滿足一部分精英的所謂“讓國有企業(yè)死亡”意念外，真的看不出對整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有絲毫的好處。試問，就現(xiàn)階段而言，面對經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，如果沒有了國有企業(yè)的支撐，僅靠民營企業(yè)和外資企業(yè)，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定增長將寄予何處！中國企業(yè)的做大、做強(qiáng)將寄予何處！中國還能稱得上是一個大國嗎？因此，必須做大、做強(qiáng)國有企業(yè)，當(dāng)然同時，必須賦予國有企業(yè)全新的管理理念。 而要滿足這一要求，應(yīng)在全國范圍內(nèi)成立一種半官方的新的國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，可以是在政府序列下面的一個特殊機(jī)構(gòu)，它受國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)，接受人大的監(jiān)督，同時又不完全隸屬于國務(wù)院。新的體制實行的是國家所有，由中央政府和地方政府分別代表國

26、家履行出資人職責(zé)，并按出資額分享股份，行使所有者的權(quán)力，這也是權(quán)利、義務(wù)的統(tǒng)一。這樣做有利于充分發(fā)揮中央和地方兩個積極性，有利于企業(yè)明晰產(chǎn)權(quán)，形成多元投資主體和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。這也是同中國共產(chǎn)黨的十六大報告所提出，要“建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制?！钡囊笫窍嘁恢碌?。 新的國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)之所以希望具備以上的這些性質(zhì)，主要是因為以下的一些主張：首先是，此管理機(jī)構(gòu)是一種半官方性質(zhì)的集團(tuán)公司，使之成為既能享受到一定程度的政策性的扶持，又是能獨(dú)立自主地展開其各項經(jīng)營管理活動的企業(yè)，并且是全國性

27、或跨地區(qū)性的；第二是，集團(tuán)公司以投資管理公司的形式存在，主要負(fù)責(zé)尋找投資機(jī)會、制定投資和經(jīng)營決策、安排計劃、進(jìn)行過程控制和最終的業(yè)績評價，并采用分權(quán)制的管理方式；第三是，集團(tuán)公司的下屬全資公司最好不采用子公司形式，而采用分公司形式，以便于集權(quán)管理，而集團(tuán)公司下屬的控股公司則可以采用子公司形式，子公司的形成可采用控股收購、品牌輸出等多種方式，以便于規(guī)避風(fēng)險；第四是，集團(tuán)公司董事會人員的構(gòu)成不要是清一色的政府官員，應(yīng)該包括一部分的外部專家董事，并采用兩權(quán)分離制度，以利于企業(yè)的健康、穩(wěn)健和持續(xù)發(fā)展；最后是，對下屬公司而言，集團(tuán)公司所扮演的應(yīng)是“先知先覺者”，即各項政策制定者的角色，集團(tuán)公司對下屬公司

28、的控制應(yīng)該是制度化的，同時是全方位的，其中縱向的制度應(yīng)主要包括：政策規(guī)劃、組織人事、計劃預(yù)算、協(xié)調(diào)控制、考核評價、獎懲激勵等；而橫向的制度則應(yīng)主要包括：供應(yīng)、生產(chǎn)、設(shè)備、倉儲、銷售、財務(wù)、質(zhì)量、人力、效率、品牌、JIT、ERP等。 沒有必要給下屬公司太大的權(quán)利，他們所扮演的只是“后知后覺者”，即完美的計劃或政策的推行者的角色，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層才是“先知先覺者”，即計劃或政策的制定者，至于最基層的工人，他們只是“不知不覺者”，即只是企業(yè)計劃或政策的被動執(zhí)行者。因此，如果一個企業(yè)沒有一個好的計劃或政策，那是“先知先覺者”們的責(zé)任；而如果一個企業(yè)有了一個好的計劃或政策，但沒有能夠得到有效地推進(jìn)，

29、那就應(yīng)該是“后知后覺者”們的責(zé)任；至于作為“不知不覺者”們的工人而言，只要他們沒有違反企業(yè)的各項規(guī)章制度，同時，只要這個企業(yè)還繼續(xù)存在，他們就不應(yīng)該承擔(dān)任何莫須有責(zé)任，當(dāng)然也就不應(yīng)該承受下崗之虞。 綜觀現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展史，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制大致經(jīng)歷了四次變革：從家長制的行政管理模式、到一長制的技術(shù)官僚管理模式、再到分權(quán)制的職業(yè)經(jīng)理管理模式，最后到立體制的專家群體管理模式。比如，日本的社長會，美國的管理委員會、智囊團(tuán)等諸多名目的集體領(lǐng)導(dǎo)班 子模式已經(jīng)開始逐步代替了過去董事長或總經(jīng)理一兩個人負(fù)責(zé)決策的傳統(tǒng)經(jīng)營管理方式，當(dāng)然，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)自然也會被賦予嶄新的內(nèi)容。 應(yīng)該相信，相對于日本所采用的這種國家資本主義的企業(yè)制度，中國的國有企業(yè)應(yīng)該比日本的企業(yè)更具有發(fā)展活力，這是因為：首先，中國傳統(tǒng)上就是一個計劃經(jīng)濟(jì)的國家，我們有更豐富的計劃管理經(jīng)驗；其次，中國有比日本相對更低的企業(yè)營運(yùn)成本，更豐富的物質(zhì)資源，更廉價