淺析杰克.韋爾奇地人力資源管理

1、淺析杰克 .韋爾奇的人力資源管理【摘要】：作為世界五百強(qiáng)之首的通用電氣公司 CEO 杰克韋爾奇一生傳奇的經(jīng)歷和他在通用電氣表現(xiàn)出的非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能令世界都注意到這個 “神奇矮子” 的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理才能。 本文主要從所學(xué)過的人力資源管理知識的五大方面出發(fā)， 分析總結(jié)出韋爾奇的特色人力資源管理?！娟P(guān)鍵字】：韋爾奇 戰(zhàn)略人力資源管理 人才招聘 員工激勵 績效考評 跨文化管理執(zhí)掌通用電氣公司 20 年，一手將 1981 年時逐漸衰敗的美國通用電氣打造成今天市場價值居世界首位的美國最受人推崇公色（ 福布斯，19982001），擁有“世界第一 CEO”之稱的杰克韋爾奇即使在他退休后的今天，他傲人的成就和出色

2、的管理， 領(lǐng)導(dǎo)才能仍然引人注目， 他的成功經(jīng)驗值得現(xiàn)在所有的管理者和學(xué)習(xí)者去探究，學(xué)習(xí)。韋爾奇認(rèn)為，他一生中最重要的成就莫過于培養(yǎng)人才。他曾這樣評價自己在GE20 年的成就：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。 我最大的功勞莫過于物色成批的杰出人物?！痹缭谒畛鯃?zhí)掌通用公司之時，就提出了“人，是我們最重要的資產(chǎn)”這樣的觀點。 21 世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，人們創(chuàng)造知識和運(yùn)用知識的能力在知識經(jīng)濟(jì)時代愈發(fā)彰顯出其重要的作用。毫無疑問， 21 世紀(jì)的競爭是人才的競爭，如何抓住人才，利用人才，做好人力資源管理，將是 21 世紀(jì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)注的焦點毫不夸X地說， 通用公司的成功在很大部分上歸功于韋爾奇出

3、色的人力資源管理。下面將從人力資源戰(zhàn)略選擇和員工培訓(xùn)， 人才招聘， 員工激勵， 績效考評，跨文化管理五個方面分析，總結(jié)韋爾奇的特色人力資源管理。一成功的人力資源戰(zhàn)略選擇和員工培訓(xùn)在韋爾奇接管通用電氣之前，通用是一家制造業(yè)見長的工業(yè)化公司，然而在20 世紀(jì) 80 年代，整個美國制造業(yè)經(jīng)濟(jì)全面衰退，這時的通用電氣在許多人眼里仍然全美最好的公司之一， 擁有傲人的資源和收益， 無需做出任何的變動或改革。但有著卓越眼光和遠(yuǎn)見的韋爾奇認(rèn)為日漸萎縮的制造業(yè)顯然無法支撐通用的可持續(xù)發(fā)展，他將目光放在了服務(wù)和信息經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，為 GE 制定了一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)徹底改變 GE 的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大幅度提高技術(shù)和服務(wù)業(yè)在

4、全公司的比重，以實現(xiàn)資源在產(chǎn)業(yè)之間的有效合理配置。 這樣的發(fā)展戰(zhàn)略首先需要的資源便是人力資源。明確企業(yè)的發(fā)展需要什么樣的人才對企業(yè)的未來至關(guān)重要， 基于企業(yè)改革和未來發(fā)展的需要， 韋爾奇決定采用內(nèi)部培訓(xùn)的方法， 由企業(yè)自己培養(yǎng)企業(yè)變革所需的專門性人才。GE 卓越的人力資源培訓(xùn)體系讓 GE 在當(dāng)今世界上有著“人才制造工廠”之稱，世界 500 強(qiáng)中 1/3 的 CEO 都曾在 GE 任職，GE 員工從入職到進(jìn)入 GE 后發(fā)展的每一個階段都有專門的培訓(xùn)體系， 其目的就是將 GE 的文化融入到每一名員工中，接受 GE 的價值觀，使員工各個方面，各個時間段均適應(yīng)和適合企業(yè)發(fā)展的需求?？偨Y(jié)起來， GE 的

5、員工培訓(xùn)體系分為三大部分。第一部分是基礎(chǔ)培訓(xùn)，無論是高新聘請的高級管理人才還是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生， GE 都會對他們進(jìn)行統(tǒng)一的入職培訓(xùn)，主要內(nèi)容是向新進(jìn)人員講授 GE 的企業(yè)文化和價值觀，讓新進(jìn)人員了解 GE 的規(guī)章制度，績效評估標(biāo)準(zhǔn)以及 GE 所看重的誠信法則。第二部分是職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)， GE 在這一階段主要通過授課的方式向員工傳授 GE 所有部門和崗位所必須具備的能力， 如溝通技巧， 管理項目和程序的能力和技巧等等。 第三部分是專業(yè)技能培訓(xùn)， 即針對特定部門， 特定崗位所需的專業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)。 這部分的培訓(xùn) GE 采用的是崗位輪換的方式， 通過這種方法培訓(xùn)出的員工能夠跨部門，跨專業(yè)，跨領(lǐng)域的從

6、事多方面工作，隨時適應(yīng)公司變化的要求，也許正是因為如此的人力資源戰(zhàn)略體系， GE 今天才能夠在家用電器， 飛機(jī)引擎， 航空服務(wù)，商務(wù)融資，醫(yī)療設(shè)備，工業(yè)設(shè)備，廣播電視，塑料等 20 多個領(lǐng)域游刃有余。值得一提的是，1999 年后，不斷追求創(chuàng)新變革的韋爾奇在其他優(yōu)秀企業(yè)家還沒有充分認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)作用之前又引進(jìn)了一項新的戰(zhàn)略舉措電子商務(wù)，伴隨著這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)而來的是整個通用電氣網(wǎng)絡(luò)體系的建立， 韋爾奇要求每個員工都必須具備一定的軟件處理技巧和網(wǎng)絡(luò)知識。 雖然在通用公司最初遭遇互聯(lián)網(wǎng)襲擊時韋爾奇曾一度因為拒絕在辦公室安裝計算機(jī)而被戲稱為“電腦盲” ，但事實證明一個好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者接受新鮮事物的

7、能力和遠(yuǎn)見是非凡的， 今天的通用每個業(yè)務(wù)部門能夠都通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行網(wǎng)上銷售， 客戶服務(wù)， 信息發(fā)布， 遠(yuǎn)程設(shè)備監(jiān)控與維護(hù)， 以及員工招聘， 內(nèi)部管理等活動， 新的電子商務(wù)戰(zhàn)略舉措以及源源不斷的新世紀(jì)電子商務(wù)人才是這家百年輝煌的公司在新世紀(jì)保持持續(xù)高速發(fā)展的一個新的，同時也是最重要的動力。二人才招聘人力資源管理中人才招聘也是不可或缺的重要部分。GE 的人才招聘方式有兩種，一是直接聘用，二是通過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目。培訓(xùn)生將在兩年時間內(nèi)進(jìn)行 4 次輪崗， 在不同的部門， 不同的職位上進(jìn)行工作。 這樣的培訓(xùn)方式使學(xué)員接觸多樣化的工作環(huán)境， 學(xué)習(xí)各種不同的技術(shù)和經(jīng)驗， 使管理者更好地觀察和發(fā)現(xiàn)出人才在一方面的

8、優(yōu)勢所在。 無論招聘方式是哪種， 面試是所有企業(yè)人員招聘不可缺少的一環(huán)。 GE 的面試從不墨守成規(guī)，而是一直不斷變化發(fā)展著。 GE 的面試者一般需要進(jìn)行人力資源部門和申請崗位部門經(jīng)理的雙重傳統(tǒng)面試，另外， GE 還有許多創(chuàng)新，根據(jù) GE 特色文化和要求打造的面試方法，比如網(wǎng)上測試。 GE 會通過咨詢公司設(shè)計一套網(wǎng)上測試程序，考核面試者的個人潛力和一些軟件方面的技能。另外，每個企業(yè)都特別注重員工的團(tuán)隊精神，GE 也不例外。所以在 GE 的面試中也常常會進(jìn)行團(tuán)隊測試，讓每個測試者通過自己分析問題的能力， 溝通能力來說服團(tuán)隊中其他人接受自己的主X， 引導(dǎo)團(tuán)隊形成最終的決策意見， 考官通過這個過程考察

9、面試者的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。 韋爾奇堅持認(rèn)為， 通用電氣必須只雇傭最優(yōu)秀的人才， 不同與現(xiàn)在供大于求的商業(yè)領(lǐng)域中企業(yè)倡導(dǎo)的 “顧客才是上帝” 的信條， 一個優(yōu)秀的管理者必須將員工看做自己的上帝，制定一個有效的人才招聘體制和方法是招聘優(yōu)秀員工的先決條件。三韋爾奇最成功的人力資源管理方法激勵機(jī)制在管理工作中，激勵定義為調(diào)動人們積極性的過程。企業(yè)是由人組成的。在企業(yè)中， 員工的積極性能否被調(diào)動起來， 對一個企業(yè)的發(fā)展來說至關(guān)重要。 員工激勵，也是企業(yè)人力資源管理的重要部分。在韋爾奇的人力資源管理中，激勵員工可以說是他最擅長的部分。利益是永恒的激勵，利用物質(zhì)手段激勵員工是必須也是最有效的激勵方式。近年

10、來，在許多大型企業(yè)中， 單純的高薪酬待遇已經(jīng)不能夠滿足員工的利益需求。在 20 世紀(jì) 50 年代，美國和英國逐漸流行起一項經(jīng)濟(jì)XX運(yùn)動， 這就是員工持股計劃。這項計劃的基本理念即 “企業(yè)財富是員工創(chuàng)造的， 企業(yè)利潤首先要回報員工”。員工持股使員工在心理上有著對企業(yè)的主人意識，使企業(yè)收入的增減，發(fā)展的好壞和員工收入的增減直接掛鉤， 這樣的激勵方法是有效直接的。 韋爾奇接管通用公司后， 員工基本薪資待遇與從前差別無幾， 可是表現(xiàn)優(yōu)秀的員工所獲得的類似于股權(quán)的可變報酬非常高。 1981 年，通用電氣員工所實現(xiàn)的股票期權(quán)只有 600 萬美元， 而到了 1985年，員工實現(xiàn)的股票期權(quán)就上升至 5200

11、萬美元。 在韋爾奇即將光榮退休的前一年（ 2000 年），通用公司約有 32000 名優(yōu)秀員工持有價值超過 120 億美元的股票期權(quán)。在目前經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中， 中國許多企業(yè)也開始非常重視員工激勵對于企業(yè)發(fā)展的作用， 但他們往往陷入這樣一個誤區(qū)中： 金錢最能激勵人， 激勵就是物質(zhì)獎勵。韋爾奇的管理經(jīng)驗告訴我們，物質(zhì)獎勵和精神激勵同樣重要。“群策群力”是韋爾奇最著名的管理方式之一。其基本模式是：舉行各階層職工參加的討論會。 與會者在會上對日常工作中存在的問題提出自己的看法和解決方法，集體動腦筋，想辦法，提出對公司經(jīng)營和發(fā)展的想法。通過這一方法，樹立員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁意識，這也是人力資源管

12、理中的“參與激勵”法。在采訪 GE 員工對韋爾奇的看法中，普遍員工認(rèn)為“他是一個神人，是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者”。在 GE 全球的幾十個跨國公司里，大約有一千多名公司高層管理人員，韋爾奇能夠叫出至少 1000 人以上的名字，知道他們負(fù)責(zé)的部分，了解他們目前的工作， 相對于傳統(tǒng)的金錢獎勵機(jī)制而言， 被領(lǐng)導(dǎo)了解帶來的成就感和認(rèn)可是無可比擬的。另外，在通用公司總部，韋爾奇每周都會突然視察工廠和辦公室，又是會和幾個級別低的經(jīng)理共進(jìn)午餐， 甚至經(jīng)常手寫便條激勵， 鞭策員工。 這樣的激勵機(jī)制使得員工工作不僅僅是為了金錢， 為了自己，他們得到的是枯燥工作之外的認(rèn)可感，看到的是對自己職業(yè)生涯未來發(fā)展的美好期望， 員

13、工潛能從而得到最大的發(fā)揮。四公平有效的績效考評制度區(qū)別考評績效考評是指對員工擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度， 以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織，客觀的考核和評價過程。在韋爾奇接管 GE 之前，GE 機(jī)構(gòu)，人員冗雜，官僚主義之風(fēng)盛行，韋爾奇在成為 CE 公司 CEO 之前，曾一度試圖從通用公司退出，因為原來的通用公司獎勵的依據(jù)是員工所在的單個企業(yè)的業(yè)績， 如果這個企業(yè)的業(yè)績好， 那么即使個別人做的不好， 卻能獲得和做努力的員工同樣的獎勵， 相反的， 如果一個企業(yè)的業(yè)績不好， 即使里面有工作非常出色的員工， 卻不能獲得獎勵。 這也正是傳統(tǒng)人事管理的弊端： 關(guān)注人的工作而不關(guān)注人本身。 這樣的薪酬制度

14、的背后顯然缺乏一個有效的績效考評制度。在韋爾奇擔(dān)任通用電氣 CEO 的二十年間，他力求建議一個公平有效的績效考評制度， 實行精英管理， 獎勵最優(yōu)秀的人。 韋爾奇制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)除了每個職位明確的職務(wù)說明和業(yè)績要求外， 還包括四個 E 和一個 P，即精力（Energy），激勵（Energize），決斷力（ Edge），實施力（ Execute）和激情（ Passion），這些絕不是單純的理念。在 GE 長達(dá)一年的績效考核周期內(nèi)，每一位員工都需要自己先填表格。 表格包括個人在公司的歷史， 個人工作完成情況， 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等部分。然后直接上司會根據(jù)下屬業(yè)績，以及這四個 E 一個 P 的價值觀對員工

15、做出一個綜合評價， 并根據(jù)跟韋爾奇的要求把他們劃分為： 最好的 20%，中間的 70%以及最差的 10%，經(jīng)理必須明確指出每一部分的人數(shù)， 以及他們的XX， 職位和薪金待遇。企業(yè)會根據(jù)經(jīng)理的分類給最優(yōu)秀的人大量的獎勵， 而最差的 10%會被毫不留情的要求離開。憑借這樣的考評制度，從韋爾奇上馬的 1981 年起到 1987 年，他裁減了占全公司 1/4，近 10 萬人的員工，包括管理人員近 700 人。而這 5 年里，通用公司的收入?yún)s增加了 48%。盡管如今仍有許多觀察家對這樣殘忍， 唯利是圖， 不近人情的競爭制度大肆批判，韋爾奇也因此得到了一個自己討厭的綽號“中子杰克”（意思是韋爾奇這樣的行為

16、類似于中子彈： 摧毀樓房和工廠里德人們， 但不傷及建筑結(jié)構(gòu)）。但在優(yōu)勝劣汰，適者生存的當(dāng)今社會，如此區(qū)別化的績效考評制度無疑造就了通用這家全球最具競爭力的國際公司。 目前，中國許多企業(yè)員工創(chuàng)造力低下，工作積極性不高，企業(yè)內(nèi)部乏味單調(diào)，沒有活力，缺乏市場競爭力的重要原因就是他們均未能在公司內(nèi)部采取一個公平有效的績效考評制度。五跨文化管理斯特里斯.康奈這樣定義跨文化管理： “造成文化差異的根本原因就是距離。在不同的國度， 與不同的人群縮短文化的距離， 就是跨文化經(jīng)營， 跨地域管理”。經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢在 80 年代末 90 年代初達(dá)到高潮， 大型跨國公司如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，由于世界各地文化的差異性

17、，經(jīng)營好跨國企業(yè)不是一件簡單的事情，特別是對于 GE 這種美國本土文化根深蒂固，經(jīng)營規(guī)模大，不依靠規(guī)模和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大仍能取得良好收益的企業(yè)來說更是如此。 貿(mào)然進(jìn)入世界其他地區(qū)， 特別是與美洲文化差異較大的亞洲市場企業(yè)需承擔(dān)風(fēng)險過大。 但在韋爾奇眼中， 經(jīng)濟(jì)全球化浪潮勢不可擋， 一個企業(yè)需要不斷開拓創(chuàng)新， 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要有開拓創(chuàng)新的精神。韋爾奇在 GE 的 20 年讓 GE 變成了全球跨文化管理的典X，它在全球 100 多個國家開展業(yè)務(wù)， 擁有近 3000000 員工。成功的企業(yè)跨文化管理的關(guān)鍵在于成功的跨文化人力資源管理。韋爾奇提出：“GE 要實現(xiàn)全球本土化和本土全球化” 。實現(xiàn)如此目標(biāo)的

18、主要方式就是 GE 在全球任何一個地方的企業(yè)都盡量任用本地人才， 韋爾奇一年有一半的時間在全世界各地旅行， 在中國以及世界其他國家進(jìn)行培訓(xùn)， 了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，開發(fā)適合當(dāng)?shù)貒榈漠a(chǎn)品，發(fā)掘適合當(dāng)?shù)匚幕娜瞬拧?GE 在世界各個區(qū)域經(jīng)營的成功很大一部分源于它人才本土化的策略。 當(dāng)然，如果這就是韋爾奇跨文化人力資源管理的秘訣那他就不配被稱為“世界第一 CEO”了。GE 人才本土化原則是建立在人才全球化的基礎(chǔ)之上的。 什么是人才全球化呢？就是說， 每個 GE 的員工可能來自不同的國家，屬于不同的民族，有著不同的XX信仰，屬于 GE 不同的業(yè)務(wù)部門，但他們卻有著 GE 統(tǒng)一的價值觀念， GE 會對每一位員工一視XX， 無論世界任何地方員工評估標(biāo)準(zhǔn)相同， 擁有相同級別的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會，他們帶給 GE 的是真正的全球化，是 GE 能夠在全世界各個區(qū)域成功經(jīng)營的基礎(chǔ)。另外，每當(dāng)記者問道韋爾奇為什么他的公司能夠與世界各種不同文化都相處融洽時，韋爾奇總是這樣回答：“答案永遠(yuǎn)是同一個： 尊重他人， 給他們發(fā)言權(quán)”。尊重本地文化，尊重本土人才，這應(yīng)該是韋爾奇跨文化人力資源管理的基礎(chǔ)。注釋：人力資源管理 于秀芝編著 中國社會科學(xué) 2009年 1 月第四版注釋：人力資源管理 于秀芝編著 中國