合伙人制鄭志剛_阿里合伙人制度與馬云的傳承

1、WORD5/5志剛：阿里合伙人制度與馬云的傳承2018-09-12 “在今天，阿里對(duì)中國(guó)人衣食住行方方面面影響無(wú)處不在，馬云的“退休”就像阿里任何重大活動(dòng)一樣引起了人們的普遍關(guān)注。企業(yè)傳承無(wú)疑是困擾工商管理理論和實(shí)踐的世界性難題，而像阿里這樣的企業(yè)的傳承更是世界性難題中的難題。如果說(shuō)阿里的這次傳承和以往無(wú)數(shù)的企業(yè)傳承有什么不同之處，那就是該公司從2009年開始建立的獨(dú)一無(wú)二的“合伙人制度”，將成為阿里文化傳承和持續(xù)發(fā)展的憑借。這次馬云的退休也為我們觀察合伙人制度在企業(yè)傳承中扮演的獨(dú)特角色帶來(lái)契機(jī)?！闭f(shuō)起合伙人制度，很多人把它與一些房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的基于項(xiàng)目跟投，“盈虧分擔(dān)”的事業(yè)合伙人制聯(lián)系

2、在一起。事業(yè)合伙人制是公司上市后（事后）由部分高管和員工發(fā)起的“自組織”持股和投融資平臺(tái)。由于缺乏公司章程的背書和股東的認(rèn)同，具有道德風(fēng)險(xiǎn)傾向的事業(yè)合伙人制，有時(shí)被認(rèn)為是公司管理層加強(qiáng)“部人控制”的手段。阿里的合伙人制度創(chuàng)立于2009年，因公司初創(chuàng)于湖畔花園，故該制度又被稱為“湖畔花園合伙人制度”。設(shè)立的初衷是希望改變以往股東和管理團(tuán)隊(duì)之間簡(jiǎn)單雇傭模式，打破傳統(tǒng)管理模式的等級(jí)制度。用阿里巴巴集團(tuán)前執(zhí)行副主席蔡崇信的話說(shuō)，就是“我們最終設(shè)定的機(jī)制，就是用合伙人取代創(chuàng)始人。道理非常簡(jiǎn)單：一群志同道合的合伙人，比一兩個(gè)創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的文化持久地傳承，發(fā)揚(yáng)”。必須在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀

3、的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力等由此成為阿里合伙人需要具備的條件。合伙人每年通過(guò)提名程序向合伙委員會(huì)提名新合伙人候選人。在被提名阿里合伙人之后，先要通過(guò)為期一年的考察期，然后進(jìn)行合伙人投票，得票數(shù)不得低于75%。按照馬云的說(shuō)法，合伙人既是公司的運(yùn)營(yíng)者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者，同時(shí)又是股東，因而最有可能堅(jiān)持公司的使命和長(zhǎng)期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。與事業(yè)合伙人制度不同，阿里的合伙人制度首先是，上市前（事前）獲得公司章程背書和股東認(rèn)同對(duì)未來(lái)公司控制權(quán)安排的基本公司治理制度。從阿里上市時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，第一大股東日本正義控股

4、的軟銀和第二大股東雅虎分別持有阿里31.8%和15.3%的股份。阿里合伙人共同持有13%，其中馬云本人持股僅7.6%。然而，阿里董事會(huì)的組織并非我們熟悉的“一股獨(dú)大”下“大股東軟銀”主導(dǎo)下的大包大攬。根據(jù)阿里公司章程的規(guī)定，以馬云為首的合伙人有權(quán)任命董事會(huì)的大多數(shù)成員。這意味著在主要股東的支持下阿里合伙人上市前即獲得了委派超過(guò)持股比例董事的所謂“超級(jí)控制權(quán)”，形成了事實(shí)上的“不平等投票權(quán)”。這事實(shí)上是并沒有發(fā)行AB雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票的阿里當(dāng)時(shí)申請(qǐng)?jiān)谏鲜袝r(shí)，被認(rèn)為違反“同股同權(quán)”原則遭拒而不得不遠(yuǎn)赴美國(guó)上市的原因。換句話說(shuō)，阿里通過(guò)推出合伙人制度變相實(shí)現(xiàn)了“同股不同權(quán)”。阿里合伙人制度由此具有了類

5、似發(fā)行雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票一樣的公司治理功能。例如，它可以使合伙人專注業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，使軟銀雅虎等股東專注風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，二者之間的專業(yè)化分工程度加深，管理效率提升；它可以向投資者展示了持有超級(jí)控制權(quán)的合伙人對(duì)公司業(yè)務(wù)模式的自信，成為投資者在資本市場(chǎng)中識(shí)別阿里獨(dú)特業(yè)務(wù)模式和投資對(duì)象的信號(hào)；它可以有效防野蠻人入侵，現(xiàn)實(shí)從以往“短期雇傭合約”向“長(zhǎng)期合伙合約”的轉(zhuǎn)化；等等。同股不同權(quán)的合伙人制度看似投票權(quán)的“不平等”，背后卻更好地實(shí)現(xiàn)了投資者權(quán)益的“平等”保護(hù)，從長(zhǎng)期看給投資者帶來(lái)更多的回報(bào)。阿里2014年上市時(shí)的市值為1700億美元，而如今阿里的市值超過(guò)4000億美元。除了具有了類似發(fā)行雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票一樣

6、的公司治理功能外，在理論上，合伙人制度與雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票相比，將有助于一個(gè)企業(yè)的自然傳承。這是未來(lái)需要通過(guò)圍繞馬云的退休和阿里的傳承進(jìn)一步觀察的。其一，合伙人事實(shí)上成為公司中 “不變的董事長(zhǎng)”或者說(shuō)“董事會(huì)中的董事會(huì)”，形成了“鐵打的經(jīng)理人，流水的股東”格局，實(shí)現(xiàn)了“管理團(tuán)隊(duì)事前組建”。阿里大部分的執(zhí)行董事和幾乎全部重要高管都由阿里合伙人團(tuán)隊(duì)成員出任。合伙人團(tuán)隊(duì)不僅事前形成阿里上市時(shí)管理團(tuán)隊(duì)的基本構(gòu)架，以此避免以往團(tuán)隊(duì)組建過(guò)程中磨合所形成的各種隱性和顯性成本發(fā)生，而且成為阿里未來(lái)管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的人才儲(chǔ)備庫(kù)。2013年，馬云卸任阿里巴巴集團(tuán)CEO，從那時(shí)起，阿里巴巴已經(jīng)經(jīng)歷了多次交接班。2013年

7、陸兆禧接任阿里巴巴集團(tuán)CEO，2015年勇接任CEO，集團(tuán)“70后”全面掌權(quán)；2016年井賢棟接任螞蟻金服CEO并在一年半后接任董事長(zhǎng)。我們看到，在阿里巴巴合伙人機(jī)制下，交接班是常態(tài)。不僅是阿里和螞蟻，阿里云、菜鳥等阿里體系的重要板塊也都完成了至少一次的管理團(tuán)隊(duì)交接。外界也能夠清晰地感知到，阿里巴巴的戰(zhàn)略從未因人事變動(dòng)而發(fā)生變化，而阿里巴巴的增長(zhǎng)勢(shì)頭也始終強(qiáng)勁。馬云的接班人勇，蕾的接班人井賢棟，都在合伙人群體中誕生。阿里合伙人中，除了馬云、蔡崇信兩位永久合伙人，其他都要經(jīng)過(guò)提名、考察和投票選出來(lái)。可以發(fā)現(xiàn)，阿里合伙人是一個(gè)不斷吐故納新的動(dòng)態(tài)的實(shí)體，以組織制度而非個(gè)人決策的方式，確保公司使命、遠(yuǎn)

8、景和價(jià)值觀的可持續(xù)性。正是在上述意義上，我們看到，馬云最近表示說(shuō)“（退休）這是深思熟慮，認(rèn)真準(zhǔn)備了十年的計(jì)劃”并非虛言。其二，通過(guò)“事前組建”的管理團(tuán)隊(duì)，合伙人制度也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了公司治理機(jī)制的前置。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代股份公司無(wú)法回避的公司治理問(wèn)題，董事會(huì)監(jiān)督、經(jīng)理人薪酬合約設(shè)計(jì)等公司治理機(jī)制被廣泛用來(lái)減緩代理沖突，降低代理成本。而阿里通過(guò)“事前組建”的管理團(tuán)隊(duì)，預(yù)先通過(guò)共同認(rèn)同的價(jià)值文化體系的培育和雇員持股計(jì)劃的推行，使公司治理制度設(shè)計(jì)試圖降低的私人收益不再成為合伙人追求的目標(biāo)，從而使代理問(wèn)題一定程度得以事前解決。正如阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副主席蔡崇信在2014年致信港交所時(shí)所說(shuō)的那樣：“我們從沒想過(guò)用股權(quán)

9、結(jié)構(gòu)的設(shè)置來(lái)控制這家公司，我們只想建立并完善一套文化保障機(jī)制”。這一套機(jī)制讓阿里巴巴有了“靈魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以堅(jiān)守和傳承，不因個(gè)人職務(wù)的變動(dòng)而發(fā)生變化，也正是基于這個(gè)機(jī)制形成的合伙人團(tuán)隊(duì)，使阿里巴巴得以不為短期利益所惑，堅(jiān)定地執(zhí)行阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體面向未來(lái)的戰(zhàn)略，讓客戶、公司和所有股東的長(zhǎng)期利益得到實(shí)現(xiàn)。阿里合伙人制度由此通過(guò)事前長(zhǎng)期共同文化價(jià)值體系的構(gòu)建、收入分配構(gòu)架和對(duì)合伙人持股的相關(guān)限定，將所有合伙人從精神到物質(zhì)（利益）緊緊捆綁在一起，與軟銀雅虎等股東共同作為阿里的最后責(zé)任人來(lái)承擔(dān)阿里未來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在一定意義上，我們理解，軟銀、雅虎等阿里主要股東之所以在上市前愿意放棄至關(guān)重要的

10、控制權(quán)，是向具有良好聲譽(yù)和巨大社會(huì)資本，同時(shí)“事前組建管理團(tuán)隊(duì)”和“公司治理機(jī)制前置”的阿里創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)支付溢價(jià)?；仡櫤芏嗥髽I(yè)在傳承中出現(xiàn)問(wèn)題，往往是由于對(duì)基于創(chuàng)始人的歷史貢獻(xiàn)形成的權(quán)威文化的處置不當(dāng)。權(quán)威文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展和傳承無(wú)疑是一把雙刃劍，它既可以成為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的穩(wěn)定器，又可能為企業(yè)未來(lái)發(fā)展留下隱患。我們看到，即使合伙人制度使阿里形成“事前組建管理團(tuán)隊(duì)”和“公司治理機(jī)制前置”等優(yōu)勢(shì)，但如果創(chuàng)始人戀棧，錯(cuò)過(guò)最佳的接班時(shí)機(jī)同樣會(huì)觸發(fā)權(quán)威文化的負(fù)面效應(yīng)。十分慶幸的是，阿里合伙人很早即設(shè)立了退休制度。按照相關(guān)規(guī)定，自身年齡以與在阿里巴巴集團(tuán)工作的年限相加總和等于或超過(guò)60年，可申請(qǐng)退休并繼續(xù)擔(dān)任阿

11、里巴巴榮譽(yù)合伙人。這使得阿里合伙人成為一個(gè)不斷吐故納新的動(dòng)態(tài)的實(shí)體，以組織制度而非個(gè)人決策的方式，確保公司使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀的可持續(xù)性。更加慶幸的是，馬云在退出時(shí)機(jī)的選擇和創(chuàng)辦阿里等問(wèn)題上一樣在正確的時(shí)間做出了正確的決策，體現(xiàn)了一代企業(yè)家的大智慧。我們看到，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，阿里的主要業(yè)務(wù)模式已經(jīng)成熟；勇等接班團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)幾年的歷練已獲得市場(chǎng)一定程度的認(rèn)同。此時(shí)，無(wú)疑是完成阿里傳承和馬云實(shí)現(xiàn)“回歸教書育人行業(yè)”夢(mèng)想的最佳時(shí)機(jī)。馬云的退休和阿里的傳承也使我們認(rèn)識(shí)制度對(duì)于一個(gè)企業(yè)傳承的重要性。其中實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)事前組建、公司治理機(jī)制前置和建立退休制度的合伙人制度無(wú)疑在未來(lái)可觀察的阿里傳承中扮演極為重要的角色。我們知道，合伙人制度是基于阿里文化背景形成的制度，它不僅變相實(shí)現(xiàn)了被很多高科技企業(yè)青睞的“同股不同權(quán)”控制權(quán)安排模式，而且為阿里傳承進(jìn)