安達(dá)信小天鵝咨詢diagnosisstrategyppt課件

1、II. 組織現(xiàn)狀調(diào)查目錄“十五開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議開展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求“十五開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大中心產(chǎn)品進(jìn)展未來開展，進(jìn)入中國(guó)白色家電市場(chǎng)前三名，使小天鵝成為中國(guó)白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部擴(kuò)張并舉，圍繞中心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建立，樹立優(yōu)質(zhì)品牌籠統(tǒng)。建立強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍，加強(qiáng)售后效力功能，向消費(fèi)者提供稱心的產(chǎn)品2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤(rùn)10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美圓。其中洗衣機(jī)銷售收入達(dá)60億元，市場(chǎng)份額全國(guó)第一小

2、天鵝集團(tuán)的開展戰(zhàn)略對(duì)其組織構(gòu)造和管理體制提出了新的要求。未來組織構(gòu)造要可以支持三大中心業(yè)務(wù)的開展，順應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元開展的需求。對(duì)中心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和開展空間，保證中心業(yè)務(wù)的繼續(xù)開展管理方式、功能、和流程必需確保各中心業(yè)務(wù)虛現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目的，為實(shí)現(xiàn)選集團(tuán)的戰(zhàn)略開展目的作出奉獻(xiàn)。同時(shí)發(fā)明綜合效應(yīng)，到達(dá)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互推進(jìn)，有效降低管理本錢建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心的組織構(gòu)造和管理才干。做到貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者，能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反響，與市場(chǎng)嚴(yán)密整合對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培育員工對(duì)公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)絡(luò)紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客

3、戶添加價(jià)值，以做“小天鵝人而驕傲，情愿對(duì)公司開展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)目的作出奉獻(xiàn)資料來源：“十五企業(yè)戰(zhàn)略開展規(guī)劃“十五開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求未來組織構(gòu)造要可以支持三大中心業(yè)務(wù)的開展，順應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元開展的需求。這意味著組織構(gòu)造要向以下方向開展組織和管理要求新的組織構(gòu)造要可以有利于三大中心業(yè)務(wù)同時(shí)迅速擴(kuò)張，對(duì)三大中心業(yè)務(wù)都能提供足夠的資源和開展空間，使它們之間能到達(dá)整合，發(fā)揚(yáng)規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互推進(jìn) 隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)展和業(yè)務(wù)的繼續(xù)增長(zhǎng)，組織構(gòu)造要隨之調(diào)整以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分，以及合理處置好集中和分散的關(guān)系非常重要股

4、份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確。思索到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團(tuán)的歷史，以及目前股份公司實(shí)而集團(tuán)虛，二者在管理上根本合而為一的現(xiàn)狀，這一點(diǎn)特別有意義。只需清楚地劃分了二者的功能，才干把組織構(gòu)造的空間做大做活，有利于實(shí)現(xiàn)把小天鵝建成中國(guó)白色家電前三名的目的中心業(yè)務(wù)和非中心業(yè)務(wù)要有不同的管理方式和資源運(yùn)用原那么，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的形狀是中心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非中心業(yè)務(wù)歸于集團(tuán)。將中心業(yè)務(wù)開展的重要決策和管理(如：投資、開展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場(chǎng)籠統(tǒng)等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級(jí)管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運(yùn)營(yíng)官(COO)和執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)立“十五

5、開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求管理方式、功能、和流程必需確保各中心業(yè)務(wù)虛現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目的，為實(shí)現(xiàn)選集團(tuán)的戰(zhàn)略開展方案作出奉獻(xiàn)。這意味著組織構(gòu)造要向以下方向開展強(qiáng)化制度管理，淡化個(gè)人要素。小天鵝從1996年的1,000多員工開展到1999年的3,000多員工?？梢韵胂?，今后幾年人員還會(huì)大幅度添加。僅靠少數(shù)高層管理者個(gè)人的人格魅力和號(hào)召力，很難實(shí)行一以貫之的有效管理。明確高層指點(diǎn)的權(quán)責(zé)，授權(quán)管理和分層擔(dān)任制勢(shì)在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計(jì)都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)清楚，溝照射暢，明確匯報(bào)關(guān)系。防止權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。采用既集中又分權(quán)的組織構(gòu)造。企業(yè)的不斷擴(kuò)展和復(fù)雜化有能夠

6、使以往過度集權(quán)的管理方式變成束縛開展，延緩決策效率的制約要素。應(yīng)思索實(shí)行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部一致管理可以共享的職能新的組織機(jī)構(gòu)和管理方式必需以制度為導(dǎo)向，建立在一套完好的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個(gè)人的要素，加強(qiáng)迫度的約束力管理制度要表達(dá)“廣的原那么，即制度應(yīng)該最大限制地覆蓋全公司的一切部門，也要表達(dá)“深的原那么，即必需明確和詳細(xì)。管理制度的制定必需可以表達(dá)“分和“合的原那么，對(duì)管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。發(fā)明綜合效應(yīng)，到達(dá)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互推進(jìn)，有效降低管理本錢組織和管理要求“十五開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，

7、以顧客為中心的組織構(gòu)造和管理才干。這意味著組織構(gòu)造要向以下方向開展新的組織構(gòu)造和管理體制的設(shè)計(jì)要以能給客戶添加價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。銷售理念和營(yíng)銷人員的實(shí)際要以客戶為中心。為客戶添加價(jià)值的行為要得到成認(rèn)和鼓勵(lì)產(chǎn)品從消費(fèi)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價(jià)值消費(fèi)者的需求信息能暢通無阻地到達(dá)各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思緒主要是源于市場(chǎng)，而不是源于技術(shù)部門組織架構(gòu)的設(shè)置表達(dá)貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者的原那么。能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反響，與市場(chǎng)嚴(yán)密整合妥善處置集中管理和分散權(quán)益的關(guān)系。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中一致，又有分散行使的權(quán)益，以便既能加強(qiáng)管理，又能及時(shí)靈敏地對(duì)市場(chǎng)變化作出反響信息流和

8、物流暢通。組織構(gòu)造的設(shè)置和管理流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場(chǎng)信息能快速和不受妨礙地流向公司管理層，市場(chǎng)決策和產(chǎn)品能及時(shí)流向市場(chǎng)。能隨時(shí)了解市場(chǎng)的變化，及時(shí)作出正確的反響表達(dá)市場(chǎng)決議一切的原那么。凸現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場(chǎng)和客戶的要求決議產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使消費(fèi)和銷售相互配合，保證向消費(fèi)者提供所需求的產(chǎn)品組織和管理要求“十五開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織構(gòu)造要向以下方向開展每個(gè)員工都有明確的職責(zé)和權(quán)益。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報(bào)酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決議，不需再行請(qǐng)示培育員工對(duì)公司，而不只是對(duì)管理者個(gè)人的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工

9、與公司的聯(lián)絡(luò)紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶添加價(jià)值，以做“小天鵝人而驕傲，情愿對(duì)公司開展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)目的作出奉獻(xiàn)強(qiáng)化人力資源部門的職能和位置。適當(dāng)擴(kuò)展人力資源部的編制，添加招聘、培訓(xùn)支出。將全公司人力資源任務(wù)一致歸人力資源部指點(diǎn)人力資源開發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)員工的考核由直接的上一級(jí)管理人員按事先設(shè)定的規(guī)范進(jìn)展，普通情況不越級(jí)考核。管理人員除了接受上一級(jí)的考核以外，還可接受下屬人員的評(píng)議建立公司文化。員工對(duì)公司最好的認(rèn)同感是經(jīng)過實(shí)現(xiàn)本身的價(jià)值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯方案，使員工能看到本人在公司的出路。經(jīng)過各種渠道對(duì)員工進(jìn)展教育

10、，使他們清楚公司的戰(zhàn)略開展目的，熟習(xí)市場(chǎng)情況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)組織和管理要求“十五開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求目錄“十五開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議經(jīng)過一周的訪談、問卷調(diào)查等任務(wù)，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持“十五規(guī)劃業(yè)務(wù)開展目的的實(shí)現(xiàn)打下了良好根底。管理人員及職工根本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對(duì)公司有劇烈的歸屬感根本擺脫了國(guó)有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯，平均主義，社會(huì)化運(yùn)營(yíng)等)，到達(dá)了對(duì)一個(gè)商業(yè)化組織的要求高層管理人員素質(zhì)較高，閱歷豐富，并對(duì)公司開展充溢自信心總部職能部門組織和人員相對(duì)精簡(jiǎn)在一些關(guān)鍵管理

11、流程方面(如：投資決策、財(cái)務(wù)和資金管理)都曾經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司曾經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐漸實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理曾經(jīng)認(rèn)識(shí)到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實(shí)施必要的調(diào)整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢(shì)組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和缺乏。小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分表達(dá)集中開展中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒有突出以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)方式公司組織及管理在很大程度上依然依托“人治，沒有充分的授權(quán)制度總部部門及管

12、理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的景象，管理存在著隨意性報(bào)告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系公司的組織及管理存在的問題組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確。股份公司與集團(tuán)公司的定位對(duì)公司開展帶來的影響公司高層對(duì)江蘇小天鵝集團(tuán)與無錫小天鵝股份公司之間的定位仍無明確結(jié)論公司“十五開展規(guī)劃中確定的中心業(yè)務(wù)分屬集團(tuán)和股份公司管理，既不屬集團(tuán)一致規(guī)劃，也未納入股份公司的一致管理之中集團(tuán)及股份公司實(shí)施“一套人馬，兩塊牌子的管理體制，集團(tuán)未設(shè)管理組織，股份公司的總部職能兼顧集團(tuán)管理職能股份公司與集團(tuán)其它分(子)公司的關(guān)系不明確股份公司的一些下屬業(yè)務(wù)單

13、元具備法人資歷，各設(shè)一套職能部門集團(tuán)各業(yè)務(wù)(尤其是中心業(yè)務(wù))之間沒有構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的指揮協(xié)調(diào)中心。沒有確定的組織管理體制來思索中心業(yè)務(wù)及集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的開展規(guī)劃和資源分配“一套人馬，兩塊牌子的管理體制不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的要求，能夠呵斥集團(tuán)公司與股份公司的利益沖突和管理混亂股份公司總部職能部門兼顧集團(tuán)總部職能的結(jié)果是既減弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務(wù)和提供效力的有效性，也影響了集團(tuán)整體管理的有效性股份公司協(xié)調(diào)管理集團(tuán)其它分(子)公司名不正言不順，因此缺乏力度具法人資歷的業(yè)務(wù)單元給管理帶來難度，也分散和減弱了公司的管理資源組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) 冰箱集團(tuán)公司技術(shù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷企業(yè)開展行政人事

14、國(guó)際證券物資空調(diào)冷柜洗衣機(jī)洗碗機(jī)股份公司集團(tuán)公司和股份公司重疊其他其他公司組織架構(gòu)及管理體制沒有表達(dá)集中開展中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。中心業(yè)務(wù)與非中心業(yè)務(wù)的組織劃分空調(diào)集團(tuán)95%股份公司75%股份公司100%洗衣機(jī)冰箱(OEM)集團(tuán)股份公司集團(tuán)25%洗碗機(jī)股份公司75%集團(tuán)25%非中心非中心公司中心業(yè)務(wù)(如：冰箱、冷柜)分屬集團(tuán)和股份公司除中心業(yè)務(wù)外，股份公司擁有相當(dāng)數(shù)量的非中心業(yè)務(wù)資產(chǎn)在市場(chǎng)營(yíng)銷，品牌建立和小天鵝整體籠統(tǒng)塑造方 面，中心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作和相互推進(jìn)對(duì)公司開展帶來的影響難以聚合中心業(yè)務(wù)的中心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合思索中心業(yè)務(wù)整體的開展難以實(shí)現(xiàn)資源的合理和有效的分配，以發(fā)揚(yáng)各業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)公司整體及

15、多種產(chǎn)品未在市場(chǎng)上建立起明晰的企業(yè)籠統(tǒng)和一致品牌股份公司中的非中心業(yè)務(wù)資產(chǎn)減弱了公司在市場(chǎng)上中心業(yè)務(wù)的籠統(tǒng)，同時(shí)能夠分散公司組織及管理的資源和精神組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理流程沒有突出“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)方式。市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶為中心對(duì)公司開展帶來的影響消費(fèi)與市場(chǎng)的脫節(jié)將導(dǎo)致公司市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的喪失，更無法實(shí)現(xiàn)“十五業(yè)務(wù)開展規(guī)劃中制定的運(yùn)營(yíng)目的產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)不能及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)及客戶的需求而能夠使公司喪失市場(chǎng)良機(jī)營(yíng)銷規(guī)劃和銷售部門的職責(zé)模糊和重疊景象有能夠減弱市場(chǎng)營(yíng)銷的有效性技術(shù)中心營(yíng)銷規(guī)劃部企業(yè)開展部洗衣機(jī)事業(yè)部股份公司銷售消費(fèi)事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實(shí)現(xiàn)使消費(fèi)與市場(chǎng)一

16、體化的管理功能消費(fèi)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流程以及信息溝通渠道新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)沒有充分表達(dá)以市場(chǎng)和客戶需求為根底的原那么營(yíng)銷規(guī)劃部與銷售公司的功能職責(zé)存在模糊重疊景象組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理在很大程度上依然依托“人治，沒有充分的授權(quán)制度。“人治與“法治對(duì)公司開展帶來的影響依托個(gè)人魅力的公司管理缺乏耐久開展的動(dòng)力，也給公司的未來帶來不穩(wěn)定性和不確定性管理和決策權(quán)限的過分集中不能發(fā)揚(yáng)公司各級(jí)管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速開展和有能夠妨礙 “十五業(yè)務(wù)開展規(guī)劃制定目的的實(shí)現(xiàn)缺乏充分的授權(quán)制度影響各級(jí)管理人員的任務(wù)積極性和自動(dòng)性，從而能夠?qū)е鹿芾硇实牡拖隆叭酥蔚慕Y(jié)

17、果也導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏客觀性和難以有效實(shí)施公司的開展和管理在很大程度上依托高層管理者的個(gè)人魅力管理和決策權(quán)限過分集中公司決策及許多業(yè)務(wù)和管理沒有健全和規(guī)范的組織和管理體制，受人為和隨機(jī)要素的影響公司管理人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，或者由于沒有充分的授權(quán)制度，呵斥這些管理人員無實(shí)踐管理權(quán)限和沒有實(shí)踐發(fā)揚(yáng)其應(yīng)有的作用越級(jí)匯報(bào)發(fā)生頻繁，各級(jí)特別是公司中層管理缺乏對(duì)任務(wù)的掌握，呵斥被動(dòng)應(yīng)付和難以發(fā)揚(yáng)應(yīng)有的管理功能組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的景象。組織與管理人員職責(zé)劃分對(duì)公司開展帶來的影響職責(zé)不清，直接影響管理人員和普通員工的積極性和自動(dòng)性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立

18、主導(dǎo)地完成一件任務(wù)。也影響員工的主人翁責(zé)任感員工不能一定什么事情本人能干，什么事情不在本人的職責(zé)范圍，因此不敢大膽任務(wù)，影響任務(wù)效率，延緩決策程序職責(zé)不清呵斥管理和決策中添加人為要素和隨意性部門之間職責(zé)不清和功能重疊交叉會(huì)使任務(wù)失去重點(diǎn)，構(gòu)成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)中、高級(jí)管理人員的職責(zé)雖然有一個(gè)大約的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上表達(dá)出職責(zé)不清的景象。在中層干部這一層面尤為突出員工對(duì)于本人職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的任務(wù)在整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)中的位置不是非常清楚部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)開展部制定消費(fèi)方案，營(yíng)銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)方案。營(yíng)銷規(guī)劃部的定價(jià)，

19、市場(chǎng)調(diào)查又與銷售公司重疊。又如技術(shù)中心的質(zhì)量管理部和洗衣機(jī)廠的質(zhì)量檢測(cè)部門之間的職責(zé)劃分也不是很清楚尚未建立規(guī)范和明確的報(bào)告關(guān)系及管理流程。報(bào)告關(guān)系及管理流程對(duì)公司開展帶來的影響當(dāng)公司規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)展時(shí)，缺乏明確的匯報(bào)關(guān)系和管理流程會(huì)使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的開展會(huì)降低制度的權(quán)威，添加管理和決策過程中的人為要素和隨意性，影響員工積極性不利于集中一致管理，發(fā)揚(yáng)綜合效應(yīng)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對(duì)公司的文化，銷售業(yè)績(jī)，品牌籠統(tǒng)和公司最高指點(diǎn)層多持一定態(tài)度，而對(duì)于公司的上、下級(jí)匯報(bào)關(guān)系不是非常一定，對(duì)管理流程一定的程度也不高，尤其在沖突處理、資源分配和溝通等方面越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮的景象時(shí)有發(fā)生銷售公司，分公司和

20、洗衣機(jī)廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對(duì)它們的管理功能不強(qiáng)總部各職能部門普通而言仍以事后反響，匯總，方案為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強(qiáng)化組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司整體沒有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系?？?jī)效評(píng)價(jià)對(duì)公司開展帶來的影響不利于建立規(guī)范化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和提升制度以調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性不利于員工超越對(duì)指點(diǎn)者個(gè)人的認(rèn)同而到達(dá)對(duì)公司事業(yè)的認(rèn)同好的管理體制得不到有效的貫徹不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，如財(cái)務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，也沒有一個(gè)職能部門來擔(dān)任這方面的任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)和定期考核還未與員工報(bào)酬

21、親密掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接納理者和沒有人事權(quán)，不但會(huì)對(duì)同一個(gè)員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與獎(jiǎng)勵(lì)也不相互關(guān)，如財(cái)務(wù)部對(duì)銷售分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)展考核，但對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的工資、獎(jiǎng)金和升遷沒有直接的權(quán)益組織現(xiàn)狀的調(diào)查任務(wù)也反映出小天鵝股份公司在人員開展、鼓勵(lì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程等方面所存在的問題。其它問題員工職業(yè)開展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)/知識(shí)性人員流失公司依然缺乏具有專業(yè)管理專長(zhǎng)的人力資源，能夠影響一些專業(yè)管理功能的建立缺乏系統(tǒng)的，有針對(duì)性的人員培訓(xùn)，影響人才培訓(xùn)的有效性公司整體尚未建立起有效的員工鼓勵(lì)機(jī)制組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目錄“十五開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的

22、主要發(fā)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分別和獨(dú)立運(yùn)作實(shí)施集團(tuán)范圍的中心業(yè)務(wù)與非中心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源開展中心業(yè)務(wù)整合中心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，以實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)理念明確管理職責(zé)權(quán)限的劃分，建立授權(quán)制度建立規(guī)范的報(bào)告關(guān)系和管理流程在公司范圍全面建立客觀有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，工程小組提出組織戰(zhàn)略及設(shè)計(jì)的原那么及建議，以便指點(diǎn)我們下一步的任務(wù)。組織戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)原那么組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)思索以股份公司為主整合集團(tuán)一切的中心業(yè)務(wù)。非中心

23、業(yè)務(wù)部分應(yīng)思索經(jīng)過資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司一致協(xié)調(diào)管理為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和防止集團(tuán)和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，該當(dāng)盡快改動(dòng)“一套班子、兩塊牌子的現(xiàn)狀，逐漸做實(shí)集團(tuán)總部職能中心，使其發(fā)揚(yáng)綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并提供資源共享效力的功能應(yīng)逐漸將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動(dòng)和人員進(jìn)展分別在目的組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員(包括高層管理人員)都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所雇用對(duì)于效力和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揚(yáng)綜合效應(yīng)的管理功能和共享式效力組織集團(tuán)與股份公司之間的買賣(包括共享式效力)都應(yīng)遵照同任何其它獨(dú)立單位買賣時(shí)采用的商業(yè)原那么。即：在價(jià)錢、效力、質(zhì)量

24、、付款及其它方面以市場(chǎng)上的同等條件為根底在集團(tuán)和股份公司分別后，集團(tuán)和股份公司及其事業(yè)部之間的有關(guān)貨物或效力的買賣應(yīng)遵照自愿和協(xié)商的原那么，不可采用行政手段盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分別和獨(dú)立運(yùn)作。股份公司定位組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)的組織功能非中心業(yè)務(wù)小天鵝股份公司(中心業(yè)務(wù))在目的組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能該當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非中心業(yè)務(wù)部分，并思索為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供共享職能效力。非中心業(yè)務(wù)資產(chǎn)集團(tuán)職能中心集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃小天鵝品牌籠統(tǒng)集團(tuán)財(cái)務(wù).集中采購(gòu)組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議中心業(yè)務(wù)和非中心業(yè)務(wù)需求不同的組織與管理方式來發(fā)

25、明最大效益。中心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征組織與管理方式重點(diǎn)以洗衣機(jī)為例：99年銷售收入為 26億6千萬元，其利潤(rùn)占公司利潤(rùn)總額的91.3%*中心業(yè)務(wù)為企業(yè)開展的關(guān)鍵，并且具市場(chǎng)潛能和競(jìng)爭(zhēng)力中心業(yè)務(wù)間因市場(chǎng)客戶極為類似，在消費(fèi)技術(shù)、銷售渠道、運(yùn)輸、品牌籠統(tǒng)、定價(jià)與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)為使各中心業(yè)務(wù)能快速反響其所在市場(chǎng)的開展和客戶需求，各中心業(yè)務(wù)必需具備獨(dú)立的市場(chǎng)開展和管理機(jī)制總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制：戰(zhàn)略規(guī)劃和艱苦投資決策協(xié)調(diào)人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命財(cái)務(wù)集中管控集中物資采購(gòu)各中心事業(yè)部的日常運(yùn)營(yíng)決策應(yīng)不受總部干涉相當(dāng)部分是與中心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)各非中心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)

26、共通性，不影響中心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精神*資料來源：1999年度報(bào)告非中心業(yè)務(wù)集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非中心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)開展集團(tuán)制定一致政策，綜合協(xié)調(diào)非中心業(yè)務(wù)的投資及艱苦運(yùn)營(yíng)決策集團(tuán)以財(cái)務(wù)控制為主要管理手段實(shí)現(xiàn)中心業(yè)務(wù)和非中心業(yè)務(wù)的分別以后，下一步可思索經(jīng)過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非中心業(yè)務(wù)納入集團(tuán)的一致規(guī)劃和管理。中心與非中心業(yè)務(wù)的分別組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議股份公司的組織根本框架股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、開展中心業(yè)務(wù)。公司組織由高層管理指點(diǎn)下的事業(yè)部和總部職能中心組成。董事會(huì)首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營(yíng)官(COO) 監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部非中

27、心業(yè)務(wù)集團(tuán)公司目的形狀組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議股份公司首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官空調(diào)事業(yè)部指點(diǎn)監(jiān)視公司的財(cái)務(wù)監(jiān)視高層管理者的行為提議召開暫時(shí)股東大會(huì) 擔(dān)任制定公司開展方向主要擔(dān)任公司對(duì)外事務(wù)監(jiān)管組織的績(jī)效由股份公司董事長(zhǎng)兼任就公司日常運(yùn)營(yíng)向首席執(zhí)行官擔(dān)任主要擔(dān)任公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官執(zhí)行委員會(huì)包括首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、事業(yè)部指點(diǎn)和財(cái)務(wù)總監(jiān)等建議/制定公司運(yùn)營(yíng)目的和政策管理公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效并處理出現(xiàn)的艱苦問題事業(yè)部指點(diǎn)及財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任身手業(yè)部運(yùn)營(yíng)、管理、控制和運(yùn)營(yíng)績(jī)效就身手業(yè)部的開展戰(zhàn)略、資金分配和預(yù)算提出建議采取行動(dòng)提高績(jī)效和處理問題股份公司高層指點(diǎn)監(jiān)事會(huì)包括公司

28、高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對(duì)關(guān)鍵問題的最終決議權(quán)確定對(duì)管理層的業(yè)績(jī)要求監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)洗衣機(jī)事業(yè)部指點(diǎn)制冷事業(yè)部指點(diǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會(huì)、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運(yùn)營(yíng)官(COO)、各事業(yè)部的指點(diǎn)和財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)等公司指點(diǎn)組成。廚具事業(yè)部指點(diǎn)組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官指點(diǎn)擔(dān)任管理股份公司的運(yùn)營(yíng)和績(jī)效。執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé)首席執(zhí)行官 (CEO)首席運(yùn)營(yíng)官 (COO)執(zhí)行副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁空調(diào)事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機(jī)事業(yè)部在股份公司內(nèi)部的作用執(zhí)行委員會(huì)的整體職責(zé)執(zhí)行董事會(huì)的指示制定公司的戰(zhàn)略方向管理關(guān)

29、鍵的外部關(guān)系擔(dān)任執(zhí)行委員會(huì)主席執(zhí)行公司戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)處理事業(yè)部之間的沖突制定洗衣機(jī)事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理日常運(yùn)營(yíng)處理業(yè)務(wù)部之間的沖突制定空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理日常運(yùn)營(yíng)處理業(yè)務(wù)部之間的沖突建立并實(shí)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)視為決策制定提供支持為公司確保資金來源及時(shí)了解市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)的情況制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略審閱、修正并引薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修正并引薦組織構(gòu)造的績(jī)效目的監(jiān)控運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)績(jī)效，并在績(jī)效不佳時(shí)采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施確定、聘用和培訓(xùn)關(guān)鍵職位的管理人員制定有效的政策，以促進(jìn)發(fā)明價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)并對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的改良給予獎(jiǎng)勵(lì)制定改良根底設(shè)備的方案和工程，為提高績(jī)效提供所需決策

30、信息制定有效的轉(zhuǎn)移價(jià)錢政策，經(jīng)過傳送正確的經(jīng)濟(jì)信息來促進(jìn)業(yè)務(wù)績(jī)效處理日常的運(yùn)營(yíng)問題建立制度框架，在集中運(yùn)營(yíng)管理的組織構(gòu)造下合理下放決策權(quán)益建立并堅(jiān)持有效的財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營(yíng)控制為公司制定以下戰(zhàn)略提出建議和方法：環(huán)境、安康和平安消費(fèi)的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度管理事業(yè)部的日常運(yùn)營(yíng)并處理它們之間的沖突執(zhí)行副總裁制冷事業(yè)部制定制冷事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理日常運(yùn)營(yíng)處理業(yè)務(wù)部之間的沖突執(zhí)行副總裁廚具事業(yè)部制定廚具的消費(fèi)和營(yíng)銷戰(zhàn)略管理日常運(yùn)營(yíng)處理業(yè)務(wù)部之間的沖突組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議股份公司業(yè)務(wù)目前已屬市場(chǎng)開放產(chǎn)業(yè)，而在中國(guó)參與WTO后，市場(chǎng)更趨開放，國(guó)外世界級(jí)廠商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的妨礙必然降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

31、勢(shì)必更趨白熱化中國(guó)國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)已走向成熟，競(jìng)爭(zhēng)猛烈，面臨如何進(jìn)展行業(yè)整合的困惑以上公司外部市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化將對(duì)股份公司的今后開展至關(guān)重要。因此，要求公司設(shè)立CEO 專注外在環(huán)境的市場(chǎng)變化，積極思索戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略聯(lián)盟、新市場(chǎng)進(jìn)入、新工程投資、新科技引進(jìn)、股份公司公共籠統(tǒng)與關(guān)系建立以及股東溝通同時(shí)，股份公司為穩(wěn)定其市場(chǎng)指點(diǎn)位置和保證開展目的的實(shí)現(xiàn)，需加強(qiáng)其中心業(yè)務(wù)之間的綜合管理和協(xié)調(diào)，企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)效率亦需到達(dá)國(guó)際先進(jìn)程度。因此，要求設(shè)立COO，主要擔(dān)任對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與日常營(yíng)運(yùn)及股份公司內(nèi)部管理的事務(wù)CEO和COO職位的設(shè)置理由 公司的長(zhǎng)久開展需求充分發(fā)揚(yáng)各高階管理人員的自動(dòng)性和集體智慧。借助執(zhí)行

32、委員會(huì)的方式可以培育高層管理之間良好的默契與共享的企業(yè)價(jià)值觀，促成日常任務(wù)的協(xié)作協(xié)調(diào)與沖突處理高階管理層共識(shí)的建立，在戰(zhàn)略方案、資源分配、績(jī)效管理等決策上及后續(xù)決策的執(zhí)行中極為重要，執(zhí)行委員會(huì)的權(quán)責(zé)便提供了建立共識(shí)的機(jī)制執(zhí)行委員會(huì)的管理機(jī)制有助于改善目前存在的“人 治 及決策管理權(quán)限過分集中的形狀，逐漸向“法治及規(guī)范化管理的體制過渡執(zhí)行委員會(huì)將擔(dān)任為公司董事會(huì)確立開展方向和制定長(zhǎng)久目的提供建議和根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)應(yīng)由各CEO、COO、CFO及事業(yè)部指點(diǎn)組成。在實(shí)施委員會(huì)制定的管理運(yùn)營(yíng)決策時(shí)，可藉各事業(yè)部指點(diǎn)間分工，在各事業(yè)部貫徹執(zhí)行設(shè)置CEO 和COO職位以及成立執(zhí)行委員會(huì)主要目的是加強(qiáng)股份公司對(duì)

33、中心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，劃清管理職責(zé)，充分發(fā)揚(yáng)高層管理的效率，為建立規(guī)范的授權(quán)制度打下根底。執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)置理由 股份公司高層管理機(jī)制組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議在新的組織構(gòu)造里，股份公司的各級(jí)組織將責(zé)任清楚，扮演不同的角色。確定公司戰(zhàn)略方向和運(yùn)營(yíng)目的分配資源 制定公司運(yùn)營(yíng)政策提供專業(yè)化的管理職能協(xié)助事業(yè)部改善運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)和充分發(fā)揚(yáng)各部門的聚合力發(fā)明共同的公司文化和價(jià)值觀建立協(xié)調(diào)機(jī)制 建立保證明現(xiàn)企業(yè)目的的根底設(shè)備業(yè)務(wù)部/運(yùn)營(yíng)單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責(zé)各級(jí)組織制定事業(yè)部戰(zhàn)略 獲取和分配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營(yíng)單位之間的活動(dòng)開展業(yè)務(wù)和發(fā)明價(jià)值 對(duì)企業(yè)籠統(tǒng)建立做出奉獻(xiàn)建立保證明現(xiàn)企業(yè)目的的

34、根底設(shè)備實(shí)施事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)目的控制資源的運(yùn)用編制和改良業(yè)務(wù)流程最大限制地添加資本收益各級(jí)組織的分層擔(dān)任最大限制添加企業(yè)價(jià)值添加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)用有效配置資源績(jī)效考核添加投資報(bào)答控制運(yùn)營(yíng)本錢組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議職責(zé)和權(quán)益的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實(shí)施的關(guān)鍵。股份公司的董事會(huì)擔(dān)任確定公司的開展目的和戰(zhàn)略，對(duì)股份公司的最終運(yùn)營(yíng)績(jī)效擔(dān)任首席執(zhí)行官經(jīng)過簽署必要的授權(quán)文件并提交董事會(huì)審批后，將公司的管理責(zé)任和權(quán)限交給相關(guān)的公司高層管理人員。在能夠的條件下，權(quán)益應(yīng)下放到最相關(guān)的組織級(jí)別，以提高決策的效率和質(zhì)量事業(yè)部指點(diǎn)將有責(zé)任和權(quán)益有效控制和管理他們各自的事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)運(yùn)作，以順應(yīng)日益增

35、長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求公司艱苦運(yùn)營(yíng)決策應(yīng)由首席執(zhí)行官指點(diǎn)下的執(zhí)行委員會(huì)中討論決議總的來說，公司董事會(huì)同意戰(zhàn)略性管理決策，事業(yè)部的各運(yùn)營(yíng)單位決議運(yùn)營(yíng)決策 建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理審批權(quán)限，對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用支出進(jìn)展仔細(xì)地分析、方案和審批。費(fèi)用支出不超越事先同意的數(shù)額對(duì)于按照權(quán)責(zé)規(guī)定范圍內(nèi)進(jìn)展的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，各組織級(jí)別的管理人員將有權(quán)自主決議，不需求額外的管理審批程序各級(jí)職責(zé)與權(quán)益的界定組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議集中管理的組織構(gòu)造但是，關(guān)鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。董事會(huì)將擁有對(duì)預(yù)算、投資分配、運(yùn)營(yíng)目的和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán)執(zhí)行委員會(huì)擔(dān)任向董事會(huì)提交建議和執(zhí)行董事會(huì)下達(dá)的有關(guān)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的指示

36、在符合董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)同意的公司政策的前提下，事業(yè)部管理層將擁有對(duì)身手業(yè)部運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)組合進(jìn)展管理的決策權(quán)有關(guān)公司政策性問題將由股份公司職能總部或事業(yè)部決議后由下屬單位執(zhí)行將嚴(yán)厲限制違反政策的行為各級(jí)別的關(guān)鍵職能人員(如人事，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，信息技術(shù)等)將主要對(duì)股份公司職能總部的相關(guān)職能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)部擔(dān)任在業(yè)務(wù)單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對(duì)所在事業(yè)部的職能指點(diǎn)擔(dān)任組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的原那么及建議描畫對(duì)股份公司及下屬組織單元的總部職能進(jìn)展整合事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能中心指點(diǎn)報(bào)告* ( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)指點(diǎn)報(bào)告 業(yè)務(wù)單元的總部職

37、能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能中心指點(diǎn)報(bào)告*( )，然后向所在的業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)報(bào)告事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)指點(diǎn)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績(jī)的重要參考公司總部的職能中心將擔(dān)任制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和戰(zhàn)略性的指點(diǎn)事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元將擔(dān)任公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行對(duì)事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)單元提供職能效力所發(fā)生的本錢由相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元負(fù)擔(dān)*不包括戰(zhàn)略規(guī)劃職能部門職能中心的關(guān)系必需集中以便：實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資源和運(yùn)營(yíng)的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責(zé)任，有效地降低本錢、提高質(zhì)量和效率為給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持效力建立根底制定良好的培訓(xùn)方案，以提高支持功能的雇員的技藝和為他們的長(zhǎng)久開展提供時(shí)機(jī)理由為了有效地集中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必需：確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的效力需求建立各功能領(lǐng)域的才干和管理技藝建立考核總部職能部門業(yè)績(jī)的管理體系前提條件報(bào)告關(guān)系 制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中心運(yùn)營(yíng)單元事業(yè)部總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能中心洗衣機(jī)為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及