6大方向讓你正確認識六西格瑪

1、六西格瑪適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的 水平。因為它是要影響到整個公司，實施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持。中 國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化 的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán) 境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴謹?shù)?方法和實施步驟、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業(yè)建 立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個非常有效的管 理思想和實踐?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具，來提高效率和 創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大企業(yè)規(guī)

2、模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。實現(xiàn)六西格 瑪并非終點，對6sigma的追求是一個永不停息的過程。它由六個步驟組成：確 立需要改進的運營問題和度量指標(biāo)；建立一支精干的改進團隊；辨識問題的潛在 原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示并慶祝改進的成果。這些步驟得 以充分實施后，你所有的運營活動都將消滅低效，員工們將士氣高漲，不懈地追 求精益求精的境界。一、確立問題和度量指標(biāo)首先明確了你將要改進的運營問題是什么。它應(yīng)該滿足三個標(biāo)準(zhǔn)：辨識你將 要改進事物所產(chǎn)生的影響；界定須改進事物的范圍；傳達共識。企業(yè)中同交付產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的所有互動活動都會對顧客產(chǎn)生影響。你要研 究在什么情況下這些影響是不盡人

3、意的。這些影響實際上是業(yè)務(wù)流程上游的原因 所導(dǎo)致的結(jié)果。企業(yè)改進項目的目標(biāo)就是找出這些原因，并據(jù)以改進做事方式。 而方法則是把質(zhì)量融入其中。做到這一點的有效辦法是問為什么技巧，就是你一直詢問為什么，直到運 營問題具有客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個例子：在某家公司，每個人 都希望電腦在使用過程中不出問題。當(dāng)問題出現(xiàn)時，他們希望管理信息系統(tǒng)（MIS） 部門立即將其修復(fù)。該公司沒有足夠的MIS資源來滿足立即修復(fù)的要求。相反， 更為切合實際的期望是要求MIS部門在15分鐘內(nèi)或諸如此類的期限內(nèi)解決問題。 于是，MIS部門的運營問題應(yīng)該界定為20%的故障修復(fù)請求需要15分鐘以上解這樣，度量指標(biāo)就必須

4、來自所界定的運營問題。如果你的運營問題是20% 的故障修復(fù)請求需要15分鐘以上解決，那么你所建立的度量指標(biāo)就應(yīng)該是缺陷 率，艮花費15分鐘以上時間修復(fù)故障的請求數(shù)量除以所處理的故障修復(fù)請求 總數(shù)。在傳達共識方面，你必須展示改進措施如何對企業(yè)的總體成功做出貢獻，還 必須和顧客達成共識，讓他們認識到你正在做正確的事情。二、建立改進團隊開始實施六西格瑪項目時，你必須排定改進行動的優(yōu)先次序。要建立團隊， 著手消除顧客得到有缺陷產(chǎn)品或不滿意服務(wù)的原因。6sigma項目一旦確立并順 利運行（通常為項目發(fā)起后6-9個月）后，有效的團隊就必須到位。此時，調(diào)整 的重點從指派團隊成員解決問題，轉(zhuǎn)變?yōu)榘才艈栴}給團隊

5、成員解決。在建立團隊之前，你必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，支 持團隊協(xié)作，就是支持企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)理人必須意識到他們必須愿意反思自 己領(lǐng)導(dǎo)下屬的方式。組建團隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經(jīng)歷和知識的人員。必 須訓(xùn)練團隊成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。團隊成員應(yīng)該由3至8 人組成，其中包括團隊領(lǐng)導(dǎo)。團隊擴大到10名成員后，最好將其分解為2個小 團隊。這是因為，團隊超過10人后，某些團隊成員會陷入沉寂，不再為團隊活 動或成功出力。當(dāng)每個人的才智都得到發(fā)揮，各人都明白自己在產(chǎn)生具體結(jié)果中所起的作用 時，團隊效率是最高的。這將建立起共同責(zé)任。提倡平衡參與至關(guān)重要。平

6、衡參與就是認識到每個成員的利益都跟集體的成 就息息相關(guān)，因此，每個人都應(yīng)該參與討論、決策，并分享項目的成功。三、辨識問題的潛在原因到目前為止，你已經(jīng)找到了需要改進的運營問題，并建立了改進團隊。接下 來，在開始實施改進行動之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措 現(xiàn)在就一步到位，才能為顧客創(chuàng)造出服務(wù)或產(chǎn)品。你不能浪費時間去改進不必要 的、甚至是有礙于實現(xiàn)高質(zhì)量績效的事物。除了改進質(zhì)量，消除不必要的步驟還 能降低成本并縮短周期。做到這一點的最佳方法是畫流程圖。即使企業(yè)沒有實施持續(xù)改進計劃，至少 兩年畫一次運作流程圖也是有益的。讓系統(tǒng)和實際運作自行其是，往往容易偏離 正軌。有兩種基本的流程圖

7、畫法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先都 要提出現(xiàn)有狀況。然后，你需要確定應(yīng)有狀況。在繼續(xù)六西格瑪?shù)碾S后步驟 之前，你必須重整系統(tǒng)，將其從現(xiàn)有狀況轉(zhuǎn)為應(yīng)有狀況。下面的例子說明某工作團隊如何將其系統(tǒng)從現(xiàn)有狀況重整到應(yīng)有狀況。 內(nèi)部測試實驗室必須完成可靠性條件測試，才能將新的電子元件投放市場。這是 歷經(jīng)數(shù)月的產(chǎn)品開發(fā)后重要的最終步驟。切合實際的周期確定為60天，這包括 必須進行起碼一段時間的壓力測試。換句話說，60天是顧客的期望，而實驗室 未能始終如一地滿足顧客的期望。該工作團隊于是通過可靠性實驗室，創(chuàng)建了處理可靠性測試的現(xiàn)有狀況 流程圖。他們首先觀察到的是，測試部件等待測試計劃、測試臺和

8、可用設(shè)備，浪 費了大量時間。他們于是將討論集中在延遲現(xiàn)象和現(xiàn)象出現(xiàn)的原因上。該團隊安排了跟產(chǎn)品工程部門人員的聯(lián)席會議。當(dāng)問到測試計劃時，產(chǎn)品工 程部的人員指出，他們只有5套不同的測試計劃。先前做出的決定是，由可靠性 實驗室掌控測試計劃文件。它們被命名為A、B、C、D和E計劃。當(dāng)工程部門提 交測試部件時，他們將指定要使用的計劃。然后，調(diào)度員問及是否有辦法讓實驗室事先得到何時提交測試部件的通知。 產(chǎn)品工程人員回答說，他們一直都有若干產(chǎn)品等著設(shè)計和開發(fā)，因此非常了解特 定產(chǎn)品部件何時需要提交實驗室。大家一致同意，每周將一份報告送交實驗室調(diào) 度員。該團隊成功做出的決策，將處理可靠性測試的現(xiàn)有狀態(tài)提升到

9、了應(yīng)有 的水平。該團隊只關(guān)注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結(jié)果。四、探詢根本原因現(xiàn)在，重點轉(zhuǎn)移到探詢潛在的根本原因。這需要一個重點突出的行動計劃。 有效的行動計劃包括4個組成部分：需要做什么；由誰去做；何時安排去做；行 動事項，特別是超期事項的狀況如何。對某些行動事項來說，負責(zé)人可能是整個 團隊。行動計劃是擁有自身生命的活文件。6sigma項目往往要花費好幾個月，才 能發(fā)現(xiàn)所有根本原因，實施解決方案并獲得想要的結(jié)果。某些行動完成后，會催 生出新的行動。隨著團隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他們會發(fā)現(xiàn)需要做 的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動計劃就變成了團隊活動的歷史記錄。收集新鮮信息

10、的工具是核查單，其目的是確定你打算收集什么樣的數(shù)據(jù)， 到哪里去收集數(shù)據(jù)，以及用多長時間收集數(shù)據(jù)。你應(yīng)該很好地了解，怎樣依據(jù)數(shù) 據(jù)所顯示的信息決定自己的行動。這將有助于指導(dǎo)自己設(shè)計核查單的格式以及了 解去何處收集數(shù)據(jù)。你還必須事先確定如何傳達信息。五、讓改進措施長期化團隊協(xié)作改變了企業(yè)文化。讓各級員工齊心協(xié)力，就重要事項以及如何持續(xù) 努力以實現(xiàn)更好績效達成共同的愿景，就能提高士氣。所有運用六西格瑪方法的 人員，其工作生活也會得到改善。成功實施6sigma的關(guān)鍵在于以顧客為中心。如果你認為自己知道顧客的需 要，卻沒有跟顧客證實，那么就需要跟他們聯(lián)系，以確保團隊關(guān)注正確的目標(biāo)。 一旦團隊專注于顧客滿

11、意度，內(nèi)部沖突就變得不必要了。當(dāng)然，每個人都會發(fā)展到以不同方式做事并將其做得更好。這成為了促進深 刻的文化變革的新思維方式。隨著鼓勵員工不假思索執(zhí)行命令的文化氣氛轉(zhuǎn)變?yōu)?鼓勵員工全面運用自身技能，不斷思索更好工作方式的氣氛，工作環(huán)境的感受也 會發(fā)生非常積極的變化。六、展示并慶祝改進的成果要讓團隊展示他們的成就如何為部門、事業(yè)部和企業(yè)的總體成功做出貢獻。在啟動六西格瑪項目之前，完成所要求的組織發(fā)展工作是十分重要的。企業(yè) 必須陳述并傳達目標(biāo)，以指導(dǎo)團隊活動。高層管理者提出的目標(biāo)通常包括：增加市場份額；降低制造成本；增加新產(chǎn)品引入；縮短產(chǎn)品交付和服務(wù)回應(yīng)的周期;提高利潤；提升產(chǎn)品、服務(wù)以及行政職能的質(zhì)量。每個團隊都必須找出至少一個這樣的目標(biāo)，讓自己的項目對目標(biāo)產(chǎn)生積極影 響。戰(zhàn)術(shù)是每個工作單位、部門或事業(yè)部提供的、自下而上創(chuàng)建的行動計劃。團 隊所確立的運營問題、活動和行動計劃是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的一部分。必須在6sigma努力的整個過程中，隨時對團隊加以肯定。作為經(jīng)理人，你 能給予的最寶貴的東西就是時間。時不時地走訪團隊召開的會議