某展覽公司人力資源管理體系咨詢項目建議書ppt課件

1、太和顧問國藥勵展人力資源管理體系咨詢工程 總體引見太和顧問咨詢觀 專業(yè)、獨立的第三方 企業(yè)變革方案的謀劃者 企業(yè)變革實施的推進者我們是：.實施設(shè)計識別實施方案、評價結(jié)果并堅持繼續(xù)開展研討最正確案例、參考行業(yè)通行做法、設(shè)計處理方案明晰客戶開展目的、識別問題。明確工程目的并建立處理方案構(gòu)架我們的咨詢方法.工程主要任務(wù)內(nèi)容工程啟動與調(diào)研部門職責(zé)梳理及職位分析職位價值評價薪酬與福利體系設(shè)計業(yè)績管理體系設(shè)計人力資源規(guī)劃員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃實施輔導(dǎo)工程診斷報告工程任務(wù)方案部門職責(zé)梳理職位闡明書匯編職位矩陣職位序列劃分薪酬體系設(shè)計方案福利設(shè)計方案初套薪模型薪酬管理手冊公司目的體系設(shè)計方案公司業(yè)績目的庫業(yè)績合

2、同業(yè)績管理手冊人力資源現(xiàn)狀分析人力資源規(guī)劃方案職位提升通道設(shè)計方案職業(yè)生涯開展管理方法工程實施方案工程實施宣貫資料.項目內(nèi)容工作周1234567891011121314項目調(diào)研及訪談部門職能優(yōu)化及職位說明書職位價值評估薪酬管理系統(tǒng)福利管理系統(tǒng)績效管理體系人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展工程進度方案.本階段任務(wù)成果將構(gòu)成工程的根本假設(shè)，是工程展開和最終勝利的根底1. 工程預(yù)備制定工程任務(wù)方案(滾動調(diào)整)確定訪談方案(日程與對象)訪談預(yù)備：預(yù)研、問題清單設(shè)計預(yù)備客戶方資料需求清單3. 問題分析整理客戶需求，確定任務(wù)范圍和重點發(fā)現(xiàn)、確認關(guān)鍵問題并深化分析目前現(xiàn)狀與最正確實際和管理需求之間的差距確定改良的時機

3、并突出重點 訪談記要相關(guān)資料問題分析4. 分組討論與客戶就搜集到的資料進展分組討論，獲得更準確信息為下一階段任務(wù)做預(yù)備 2. 訪談、搜集資料訪談國藥勵展高層訪談主要管理與業(yè)務(wù)部門搜集有關(guān)行業(yè)薪酬的數(shù)據(jù)及其他相關(guān)資料整理訪談記要工程啟動與工程診斷.部門職責(zé)梳理和職位分析主要的任務(wù)流程 職位闡明書構(gòu)成任務(wù)分析部門職責(zé)確實定基準職位清單職位闡明書部門職責(zé)定義前提和根底職位訪談?wù){(diào)查詢卷現(xiàn)場察看任務(wù)日記職位闡明書是任務(wù)分析的結(jié)果一致格式規(guī)范內(nèi)容各層級確認公司戰(zhàn)略.部門職責(zé)梳理和職位分析職位分析的結(jié)果職位闡明書是職位分析的成果，主要包括兩大部分：義務(wù)責(zé)任環(huán)境知識技藝閱歷任務(wù)分析任務(wù)闡明任職資歷.部門職責(zé)梳

4、理和職位分析職位闡明書樣例舉 例.職位價值評價體系 投入 參量 產(chǎn)出評價系統(tǒng)級別1職位等級薪酬等級 薪酬構(gòu)造 級別￥公平性/競爭性 分析 參考市場、公司支付才干確定薪酬程度程序: 職位評價委員會/ 太和顧問工程組成員國藥勵展工程組 / 太和顧問工程組成員現(xiàn)行薪酬構(gòu)造￥基準職位職位評價為設(shè)計具備內(nèi)部公平性的薪酬構(gòu)造體系提供根據(jù)1.確定委員會職責(zé)、任職資歷和組成人員；2.審定職位闡明書；3.搜集有關(guān)資料1.熟習(xí)各評價要素的定義及等級劃分2.掌握職位評價方法3.了解職位評價流程1.確定各要素權(quán)重；2.構(gòu)成量表；3.提交討論確認1.由外部咨詢顧問對評價委員會成員進展指點；2.評價模型測試3.對發(fā)現(xiàn)問題

5、進展調(diào)整。 階段6 評價結(jié)果調(diào)整與審批 階段5 實施評價 階段4 評價指點 階段3 實施設(shè)計 階段2 熟習(xí)要素及方法 階段1成立評價委員會1.職位與評價要素配比；2.評價委員會成員分別對各職位進展評價；3.匯總評價委員會成員的評價結(jié)果 。1.對評價結(jié)果進展數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換2.構(gòu)成公司職位排序3.由外部咨詢顧問對結(jié)果進展校審4.提交總經(jīng)理審批 級別25太和顧問將經(jīng)過科學(xué)的職位評價，確定各職位的價值，以此作為薪酬體系的根底職位價值評價主要任務(wù)流程.職位價值評價評價規(guī)范和評價工具太和顧問提供評價要素及權(quán)重、要素分數(shù)對照表、規(guī)范職位等級及評價要素描畫來進展評價確認.等級總經(jīng)理辦公室財務(wù)會計部規(guī)劃投資部2019

6、1817財務(wù)會計部部長16規(guī)劃投資部部長15總經(jīng)理辦公室主任14總經(jīng)理辦公室副主任財務(wù)會計部副部長1、副部長2規(guī)劃投資部副部長13汽車分公司財務(wù)室財務(wù)總監(jiān)、鑄造分公司財務(wù)室財務(wù)總監(jiān)、汽車銷售有限公司財務(wù)室財務(wù)總監(jiān)、外派子公司財務(wù)總監(jiān)12法律事務(wù)科科長、秘書科科長、調(diào)研科科長外派子公司財務(wù)總監(jiān)（科長）、會計科科長、資金科科長、預(yù)算科科長、價格科科長、投資分析科科長、項目費用科科長規(guī)劃管理科科長、對內(nèi)投資管理科長、新事業(yè)發(fā)展科科長11CI管理科科長、檔案管理科科長對外投資管理科科長、固定資產(chǎn)管理科科長10調(diào)研科調(diào)研員、法律事務(wù)管理科法律事務(wù)、法律事務(wù)管理科商務(wù)法律事務(wù)綜合財務(wù)分析、預(yù)算管理、資金預(yù)

7、算、稅務(wù)籌劃規(guī)劃管理科投資分析與研究、規(guī)劃管理科規(guī)劃研究與管理、對外投資管理科對外投資項目策劃以下為某公司職位價值評價的成果截圖，以此作為薪酬內(nèi)部公平性的根底根據(jù)。經(jīng)過職位評價，我們能清楚地發(fā)現(xiàn)不同類別職位之間的相對價值，即使處于同一行政級別的職位，它們對公司的相對價值也能夠存在差別。另外，經(jīng)過職位評價，我們也能清楚地知道在同一部門內(nèi)不同職位之間的相對價值，表達出公司內(nèi)部的價值取向。職位評價結(jié)果職位矩陣舉 例 .薪酬體系總體設(shè)計思想內(nèi)部公平性外部競爭性科學(xué)、合理的薪酬構(gòu)造設(shè)計薪酬程度的市場定位基于太和顧問的行業(yè)和地域薪酬數(shù)據(jù)庫對薪酬現(xiàn)狀進展仔細分析，與市場數(shù)據(jù)進展比對，確定當(dāng)前薪酬程度的市場定

8、位基于薪酬的市場數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)的開展目的和現(xiàn)狀，確定新的薪酬戰(zhàn)略，進展合理的市場定位為職位付薪為個人付薪為業(yè)績付薪基于職位價值的評價，建立職位等級序列思索個人不同資歷、閱歷和學(xué)歷，建立套檔模型薪酬構(gòu)造中包括浮動部分，與業(yè)績掛鉤，將短期鼓勵與長期鼓勵結(jié)合.薪酬體系薪酬曲線樣例.等級總經(jīng)理辦公室財務(wù)會計部規(guī)劃投資部20191817財務(wù)會計部部長16規(guī)劃投資部部長15總經(jīng)理辦公室主任14總經(jīng)理辦公室副主任財務(wù)會計部副部長1、副部長2規(guī)劃投資部副部長13汽車分公司財務(wù)室財務(wù)總監(jiān)、鑄造分公司財務(wù)室財務(wù)總監(jiān)、汽車銷售有限公司財務(wù)室財務(wù)總監(jiān)、外派子公司財務(wù)總監(jiān)12法律事務(wù)科科長、秘書科科長、調(diào)研科科長外派子

9、公司財務(wù)總監(jiān)（科長）、會計科科長、資金科科長、預(yù)算科科長、價格科科長、投資分析科科長、項目費用科科長規(guī)劃管理科科長、對內(nèi)投資管理科長、新事業(yè)發(fā)展科科長11CI管理科科長、檔案管理科科長對外投資管理科科長、固定資產(chǎn)管理科科長10調(diào)研科調(diào)研員、法律事務(wù)管理科法律事務(wù)、法律事務(wù)管理科商務(wù)法律事務(wù)綜合財務(wù)分析、預(yù)算管理、資金預(yù)算、稅務(wù)籌劃規(guī)劃管理科投資分析與研究、規(guī)劃管理科規(guī)劃研究與管理、對外投資管理科對外投資項目策劃以下為某公司職位價值評價的成果截圖，以此作為薪酬內(nèi)部公平性的根底根據(jù)。經(jīng)過職位評價，我們能清楚地發(fā)現(xiàn)不同類別職位之間的相對價值，即使處于同一行政級別的職位，它們對公司的相對價值也能夠存在

10、差別。另外，經(jīng)過職位評價，我們也能清楚地知道在同一部門內(nèi)不同職位之間的相對價值，表達出公司內(nèi)部的價值取向。薪酬體系為職位付薪舉 例 .薪酬體系為個人付薪在確定了職位等級的根底之上，對于每個等級，思索到不同任職者的詳細情況，每個等級分了八個薪檔，個人詳細薪檔確實定，思索個人的以下要素：因素項目權(quán)重1234567小計學(xué)歷標準初中中?；蚋咧写髮４髮W(xué)本科碩士、雙學(xué)士、第二學(xué)士博士得分工齡標準不足1年13年46年710年1115年1620年20年以上得分現(xiàn)職級工作年限標準不足1年12年34年56年78年910年10年以上得分職稱標準無職稱初級中級副高正高得分總得分.薪酬管理系統(tǒng)薪酬程度對照表設(shè)計樣例XX

11、公司薪酬設(shè)計對照表職級檔級1檔級2檔級3檔級4檔級5檔級6檔級7檔級812345678910111213141516.舉 例薪酬體系為業(yè)績付薪對市場數(shù)據(jù)進展對比分析進展薪酬程度設(shè)計為崗位付薪為個人付薪固定部分浮動部分為業(yè)績付薪業(yè)績管理和考核.重疊度31,850 2,127 2,405 30%13%1542,122 2,4402,758 30%13%1544% 52,434 2,799 3,164 30%13%1544% 62,792 3,210 3,629 30%13%1544%73,202 3,682 4,163 30%13%1544% 83,673 4,224 4,774 30%13%15

12、44%94,213 4,845 5,476 30%13%1544%104,832 5,557 6,282 30%13%1544%115,542 6,374 7,205 30%13%1544%126,357 7,311 8,264 30%13%1544% 137,292 8,386 9,479 30%13%1544% 148,364 9,619 10,873 30%13%1544% 159,594 11,033 12,472 30%13%1544%1611,004 12,655 14,305 30%13%1544%1712,622 14,515 16,409 30%13%1544%1814,47

13、8 16,649 18,821 30%13%44%職等最小值中位值最大值帶寬中位值延展中位值級差1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000上限帶寬下限帶寬散點中位值趨勢線3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18上限帶寬下限帶寬散點中位值趨勢線3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000 2,100 2,291 20%9%

14、16 2,4402,662 20%9%1516% 2,800 3,055 20%9%1423% 3,200 3,491 20%9%1625% 3,700 4,036 20%9%819% 4,000 4,364 20%9%2155% 4,850 5,483 30%13%1412% 5,550 6,274 30%13%1545% 6,400 7,235 30%13%1442% 7,300 8,517 40%17%1547% 8,400 9,800 40%17%1554% 9,700 11,317 40%17%1353% 11,000 12,833 40%17%1559% 12,700 14,817

15、 40%17%1453% 14,500 16,917 40%17%1557% 16,700 19,483 40%17%54%1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 8,083 9,167 10,583 12,083 13,917 34 5 67 89101112 13 14 15161718職等最小值中位值最大值帶寬中位值延展中位值級差重疊度 太和顧問以市場回歸后數(shù)據(jù)，充分思索國藥勵展人力本錢預(yù)算與可操作性，對前期薪酬設(shè)計方案完成相應(yīng)調(diào)理舉 例薪酬管理系統(tǒng)薪酬方案調(diào)整樣例.太和顧問將設(shè)計薪酬管理手冊，作

16、為綱領(lǐng)性文件為國藥勵展薪酬管理提供全面的準那么和根據(jù)舉 例薪酬管理手冊目錄薪酬管理系統(tǒng)薪酬管理手冊.業(yè)績管理體系的建立業(yè)績管理的流程業(yè)績目的項設(shè)定、業(yè)績管理體系設(shè)計業(yè)績目的值設(shè)定業(yè)績合同簽署業(yè)績實現(xiàn)和業(yè)績指點業(yè)績評價和考核業(yè)績考核結(jié)果的運用反響、改良、申訴目的需調(diào)整？.業(yè)績管理體系的建立業(yè)績目的的設(shè)計和分解公司級部門級詳細崗位財務(wù)類顧客市場類內(nèi)部運營類學(xué)習(xí)和開展類部門1目的部門2目的部門n目的崗位目的崗位目的崗位目的公司的戰(zhàn)略、愿景、目的公司的關(guān)鍵勝利要素、關(guān)鍵才干公司級業(yè)績目的崗位目的.業(yè)績管理體系的建立業(yè)績目的庫舉例維度指標項計算公式評估標準考核頻次數(shù)據(jù)來源考核人財務(wù)凈資產(chǎn)收益率凈利潤/凈

17、資產(chǎn)*100%年預(yù)算達成率（利潤、成本）實際指標/預(yù)算(計劃)指標*100%年凈利潤銷售收入-銷售成本-總費用-應(yīng)繳稅金年成本費用利潤率當(dāng)年稅后利潤總額/當(dāng)年成本費用（制造成本期間費用）*100%年應(yīng)收帳款實際回籠率應(yīng)收賬款實際回收額/總應(yīng)收賬款凈額*100%年客戶/市場客戶滿意度滿意銷售客戶數(shù)/總銷售客戶數(shù)*100%年產(chǎn)品售價增益率產(chǎn)品售價增益率=高于平均售價的銷售額/銷售總額*100%年內(nèi)部運營汽車級產(chǎn)品比例汽車級產(chǎn)品比例=汽車級產(chǎn)量（重箱）/入庫總產(chǎn)量（重箱）*100%年總成品率總成品率=入庫產(chǎn)量（重箱）/總拉引量（重箱）*100%年每重箱單耗數(shù)（燃料、原材料、電、包裝物等）每重箱單耗=

18、原、燃料、電用量/產(chǎn)量年包裝(RMB/重箱)年油（Kg/重箱）年電(Kwh/重箱）年公司工作指令完成執(zhí)行率總經(jīng)理下達工作指令或會議決定完成件數(shù)/總經(jīng)理下達工作指令或會議決定任務(wù)件數(shù)年環(huán)保達標年學(xué)習(xí)與發(fā)展合理化建議實施率全年產(chǎn)生效益額年培訓(xùn)合格率培訓(xùn)合格人數(shù)/參加培訓(xùn)人數(shù)年.舉 例部門業(yè)績目的庫績效管理系統(tǒng)構(gòu)成業(yè)績目的庫.舉 例 4.確定權(quán)重 5.確定目的值和挑戰(zhàn)值6.檢查目的和目標的內(nèi)部一致性 3.設(shè)定任務(wù)目的 2.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績目的1.界定職位職責(zé)每年評定員工業(yè)績表現(xiàn)制定提高和改善業(yè)績的詳細方案2. 監(jiān)視、評議業(yè)績合同 1. 制定業(yè)績合同 業(yè)績評價 3. 業(yè)績考核及獎懲每年對合同進

19、展?jié)L動式的修正根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果斷定合同受約人的業(yè)績獎金額度、提升培訓(xùn)方案績效管理系統(tǒng)實施業(yè)績合同業(yè)績合同的實施經(jīng)過制定、評價和獎懲兌現(xiàn)三個主要過程.績效管理手冊將界定績效管理的組織、業(yè)績評價與定期回想的詳細實施要求，關(guān)鍵業(yè)績目的管理的職責(zé)分配，業(yè)績合同制定流程等，并提供可參考的操作表格績效管理系統(tǒng)績效管理手冊制定員工績效管理實施方法第一章總那么第二章績效管理職責(zé)第三章績效管理目的體系第四章業(yè)績合同的簽署第五章業(yè)績評價第六章業(yè)績評價結(jié)果運用第七章特殊情況處置第八章業(yè)績指點第九章績效管理制度修訂第十章業(yè)績評價申訴與監(jiān)視第十一章附那么舉 例.人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的相互關(guān)系 人力資源規(guī)劃

20、包括員工隊伍規(guī)劃、人力資源管理規(guī)劃以及管理組織保證三個部分。戰(zhàn)略規(guī)劃遠景、使命、開展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果財務(wù)內(nèi)部客戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與生長員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描畫未來的員工隊伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃人員管理規(guī)劃人力資源管理組織規(guī)劃 人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的才干：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略嚴密 相連；分析未來變化，在人力資源方面 制定應(yīng)對措施；提高人力資源運用的經(jīng)濟性。.人力資源規(guī)劃舉例戰(zhàn)略舉措立足集團招標中心的職能，為集團提供優(yōu)質(zhì)、高效的招標效力加大現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場開辟，配合公司運營方式的轉(zhuǎn)變由單一性招標企業(yè)向綜合性、實業(yè)型公司轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略行動方案對人力

21、資源戰(zhàn)略的要求經(jīng)過提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的效力管理質(zhì)量，獲得并穩(wěn)定品牌優(yōu)勢、專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的品牌優(yōu)勢和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，打入新的地域市場開發(fā)國際貿(mào)易、工程咨詢、工程承包等新業(yè)務(wù)，加強風(fēng)險防備才干 加強業(yè)務(wù)監(jiān)管力度， 規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提 升業(yè)主對效力的滿 意度 在原有的招標代理 根底上，添加進出 口代理、工程咨詢、 工程承包等業(yè)務(wù)產(chǎn) 品 加大集團外業(yè)務(wù)的 開發(fā)力度，將水電 工程招標業(yè)務(wù)范圍 覆蓋全國，逐漸實 現(xiàn)專業(yè)化壁壘 企業(yè)需求招聘和培育優(yōu) 秀的市場開辟人才 企業(yè)要制定提升現(xiàn)有人 員管理才干、專業(yè)技術(shù) 才干的方案 建立關(guān)鍵人才的貯藏管 理和鼓勵機制 企業(yè)應(yīng)培育一支管理能 力超強的人才隊伍 招聘和培育一批知曉新 業(yè)務(wù)人才戰(zhàn)略分解舉 例.崗位目的企業(yè)決策人職業(yè)生涯目的企業(yè)目的企業(yè)部門目的崗位職員個人目的職業(yè)生涯開展規(guī)劃員工個人開展