CFO的變革與創(chuàng)新管理

1、CFO的變革與創(chuàng)新管理高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆1課程簡(jiǎn)介首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革現(xiàn)代企業(yè)策略管理企業(yè)的資源價(jià)值管理企業(yè)流程管理企業(yè)的管理控制系統(tǒng)企業(yè)的績(jī)效管理2首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (1)CFO的薪酬 年薪150萬至300萬以上首席財(cái)務(wù)官3首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (2)高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆CFO是策略者？CFO是經(jīng)濟(jì)學(xué)者？CFO是領(lǐng)導(dǎo)者？CFO是分析家？CFO是政治家？CFO是外交家？CFO是藝術(shù)家？4首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (3)聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、CFO馬雪征 百度在線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司CFO王湛生 理性章子怡 做自己的CFO他們的工作是什么？CF

2、O必須懂什么？你是合適的CFO嗎？5首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (4)CEO的參謀者制定公司的開展策略者參與公司的決策者企業(yè)的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的管理工作監(jiān)督者向董事會(huì)負(fù)責(zé)者企業(yè)內(nèi)部制度的設(shè)計(jì)者處理對(duì)外的公關(guān)工作者6首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (5)資本增值過程7首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (6)企業(yè)追求資本再增值8首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (7)CFO在企業(yè)管治中的角色分為：1. 企業(yè)策略方案者 - 用靈活的經(jīng)營(yíng)方式，有效方案企業(yè)未來的開展，增加企業(yè)的價(jià)值。(如：透過併購(gòu)或分割的方式來進(jìn)行改造)2. 企業(yè)資源價(jià)值管理者 - 管理企業(yè)資源，包括有形資源及無形資源。(如：企業(yè)的信譽(yù)和商

3、譽(yù)、企業(yè)文化和管理沉淀等)3. 企業(yè)流程系統(tǒng)管理者 - 管理企業(yè)基于會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)。(如：ERP等)9首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (8)4. 企業(yè)管理控制者 -實(shí)施有效的控制風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，及建立合理的企業(yè)組織架構(gòu)，為企業(yè)的運(yùn)作及開展制定人力資源政策，同時(shí)有效控制物資采購(gòu)、生產(chǎn)本錢等等，使企業(yè)達(dá)至人盡其才、物盡其用的目的。5. 企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理者 - CFO的職責(zé)是處理企業(yè)與有關(guān)各方的利益關(guān)系。其中最核心的問題是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和企業(yè)管理者的管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。(如 平衡計(jì)分卡, KPI等)10首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (9)企業(yè)的管理者/主管不做主管，你的成敗與自己有關(guān)系

4、；做了主管，你的成敗與別人有關(guān)系。管理者的目的是什么？管理者是管事或是管人？或是管績(jī)效？11首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (10)(問題?)一等人用人才，二等人用組織！或一等人用組織，二等人用人才！12首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (11)CFO作為企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)角色之一，按照企業(yè)開展的目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)協(xié)助CEO或總經(jīng)理負(fù)責(zé)建立一個(gè)完善的組織，結(jié)合平凡的人去做不平凡的事。制定策略建立組織監(jiān)督開展 13首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (12)14首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (13)企業(yè)須要平衡各方的利益15首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (14)柳傳志在一次“遵義會(huì)議上雷霆震怒：“ERP必須做好

5、，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）干掉！李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺(tái)，不過下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！。有承擔(dān)才有動(dòng)力承擔(dān)就是負(fù)責(zé)任16首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (15)承擔(dān)外部受托責(zé)任代表出資者實(shí)施企業(yè)外部資本控制，保證企業(yè)的外部資金來源，還要保證資金的有效合理運(yùn)用，并向投資者進(jìn)行定期的匯報(bào)。承擔(dān)內(nèi)部受托責(zé)任從企業(yè)內(nèi)部管理和內(nèi)部信息需求的角度看，CFO在企業(yè)中是作為對(duì)董事會(huì)或CEO負(fù)責(zé)的高級(jí)管理成負(fù)而承擔(dān)內(nèi)部受托責(zé)任，在CEO的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行和貫徹董事會(huì)決議，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部管理工作。17首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (16)承擔(dān)法律責(zé)任與經(jīng)營(yíng)責(zé)任CF

6、O作為董事會(huì)的一員，對(duì)外負(fù)有法律責(zé)任，CFO的行為要對(duì)股東負(fù)責(zé)，對(duì)外部其他相關(guān)者負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。同時(shí)，CFO參與企業(yè)重大決策，並為決策提供財(cái)務(wù)信息。公司的日常主要財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都經(jīng)過CFO的參與來進(jìn)行判斷、決策和執(zhí)行，所以CFO又承擔(dān)著決策者的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任與管理責(zé)任CFO對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督，而作為高層管理者之一，CFO同時(shí)又承擔(dān)管理者的管理責(zé)任，對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行運(yùn)作，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。(CFO最棘手的問題是對(duì)CEO的管理責(zé)任與作為一個(gè)董事的監(jiān)督責(zé)任發(fā)生沖突)18首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)中的角色和責(zé)任 (17)總結(jié)： 首席財(cái)務(wù)官是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要角色，是CEO的最正確合作伙伴

7、。其功能作用和地位完全不同于總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)。在一個(gè)大型企業(yè)中，首席財(cái)務(wù)官必須清楚企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、本錢和價(jià)值，他是企業(yè)的資源管理者和價(jià)值管理者。 大型企業(yè)中，首席財(cái)務(wù)官除了負(fù)責(zé)掌管企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督外，更須承擔(dān)企業(yè)的信息系統(tǒng)、資本運(yùn)營(yíng)和資金管理等工作。對(duì)企業(yè)未來的開展策略和改革，必須提供決策的依據(jù)和執(zhí)行的責(zé)任。19企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (1)市場(chǎng)在變化- 信息時(shí)代縮短了企業(yè)與客戶和供給商的距離- 消費(fèi)者需求多樣化、個(gè)性化、變化頻率加快- 新科技和新概念產(chǎn)生新行業(yè)及新產(chǎn)品- 全球化活動(dòng)帶來全球化競(jìng)爭(zhēng)- 資本市埸更開放20企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的改變- 建立資訊科技 (Infor

8、mation Technology) ERP是英文Enterprise Resource Planning的縮寫，中文意思是企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信息系統(tǒng)，識(shí)別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。換言之，ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、本錢、庫(kù)存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而到達(dá)最正確資源組合，取得最正確效益。 酒店三21企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (3)酒店全球財(cái)務(wù)管理的根本模型總帳系統(tǒng)資料整理中央資料庫(kù)酒店一酒店二酒店三酒店 N報(bào)表産生工具22企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (4)鞋廠信息管理的根本模型資料輸入總帳系統(tǒng)(財(cái)務(wù)部

9、)應(yīng)收帳款系統(tǒng) (財(cái)務(wù)部)訂單管理系統(tǒng)(業(yè)務(wù)部)應(yīng)付帳款系統(tǒng)(財(cái)務(wù)部)進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)(採(cǎi)購(gòu)部)中央資料庫(kù)報(bào)表産生工具人力資源管理系統(tǒng)(人力部)生産管理系統(tǒng)(生管部)23企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (5)理想化的ERP根本模型財(cái)務(wù)系統(tǒng)(財(cái)務(wù)部)訂單管理系統(tǒng)(業(yè)務(wù)部)生産管理系統(tǒng)(生管部)進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)(採(cǎi)購(gòu)部)中央資料庫(kù)(資訊部)資料輸入人力資源管理系統(tǒng)(人力部)電子郵件系統(tǒng)(資訊部)辧公室應(yīng)用軟體及各種軟件工具(資訊部)公司內(nèi)部網(wǎng)路(資訊部)公司外部網(wǎng)際網(wǎng)路(資訊部)資料輸入24企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (6)資訊科技的任務(wù)與目標(biāo)提高員工工作效率提高團(tuán)隊(duì)合作加快企業(yè)決策的制定建立企業(yè)伙伴關(guān)系與企

10、業(yè)聯(lián)盟推動(dòng)組織改革實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展全球化25企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (7) 產(chǎn)品差異化 (Differentiation) 藍(lán)海市場(chǎng)黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略美國(guó)是全球葡萄酒消費(fèi)量的第三位的國(guó)家，每年價(jià)值二百億美元的產(chǎn)業(yè)，使競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈。在市埸中，八家頂尖企業(yè)制造了全美75%的葡萄酒，而其餘25%由其他一千六百多家葡萄酒廠生產(chǎn)。為了搶占零售和分銷位置，酒廠之間互相競(jìng)爭(zhēng)，使葡萄酒價(jià)格不斷下降。如何能徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須要做好戰(zhàn)略布局。圖1-1 是20世紀(jì)90年代末期美國(guó)葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖。26高低價(jià)格酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語並羅列獎(jiǎng)項(xiàng)高投入的市場(chǎng)營(yíng)銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復(fù)雜性酒的種類高端葡萄

11、酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒圖 1-1企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (8)27新價(jià)值曲線 減少哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？ 創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？ 增加哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？ 剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？四步動(dòng)作框架 創(chuàng)造了黃尾葡葡酒給產(chǎn)品定位，創(chuàng)造新價(jià)值曲線企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (9)28高低價(jià)格酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語並羅列獎(jiǎng)項(xiàng)高投入的市場(chǎng)營(yíng)銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復(fù)雜性有趣和冒險(xiǎn)高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒易於飲用酒的種類易於選擇黃尾圖1-2 黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (10)29企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (11)- 業(yè)務(wù)多樣

12、化 香港上市公司和記黃埔集團(tuán)架構(gòu)30企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (12)開展全球化 香港上市公司和記黃埔(1)該等賬目之?dāng)?shù)額乃以港幣（本公司註冊(cè)成立地點(diǎn)之貨幣及為本公司之功能貨幣）編列。截至二六年十二月三十一日止及至該日止年度之全年賬目折算為美元是只供參考作用，而其匯率為港幣7.8元兌1美元。此折算方式不應(yīng)認(rèn)作為實(shí)際以港幣為單位之?dāng)?shù)額已經(jīng)或可能按此匯率或其他任何匯率兌換為美元。31企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (13)業(yè)務(wù)多樣化 香港上市公司和記黃埔股票走勢(shì)圖股價(jià)成交量市值318,900.13M2007年5月28日收市價(jià) HK$75.55市盈率15.9232香港上市公司和記黃埔 (1997-2006)和黃的

13、開展方向 - 使業(yè)務(wù)多樣化及全球化去取得穩(wěn)定的開展企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (14)33交通運(yùn)輸及相關(guān)基礎(chǔ)建設(shè)、經(jīng)營(yíng)與服務(wù)金融投資與管理房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)其它產(chǎn)類招商局國(guó)際招商局能源運(yùn)輸華建中心明華中心重慶交科院物流集團(tuán)招商局亞太招商石化金融集團(tuán)招商保險(xiǎn)富納斯海達(dá)蛇口工業(yè)區(qū)漳州開發(fā)區(qū)地產(chǎn)控股工業(yè)集團(tuán)中國(guó)交通進(jìn)出口總公司海通公司友聯(lián)船廠現(xiàn)代貨箱碼頭新科安達(dá)蛇口集裝箱碼頭華北高速南山開發(fā)招商銀行招商證券中國(guó)基金中集集團(tuán)海虹油漆招商局集團(tuán)全資及控股我方為主要股東境外上市國(guó)內(nèi)上市一級(jí)公司企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (15)34企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)與改革 (16)高低（年份）行業(yè)A行業(yè)B行業(yè)C不同行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期35現(xiàn)代企

14、業(yè)策略管理 (1)現(xiàn)代企業(yè)多傾向於采取多樣化的開展策略，也就是同時(shí)切入好幾個(gè)不同的業(yè)務(wù)。這些企業(yè)之所以會(huì)采取這樣的作法，是為企業(yè)建立更有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)企業(yè)內(nèi)成功事業(yè)單位越多，越能補(bǔ)救、粉飾或隱藏其他事業(yè)單位的失敗。企業(yè)多樣化的策略雖然具有回避風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)在執(zhí)行過程中很難取得快速和穩(wěn)定的開展。每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其獨(dú)特的投資模式、獲利結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，根據(jù)其產(chǎn)業(yè)的特性，企業(yè)要預(yù)期各項(xiàng)投資的回報(bào)率、成長(zhǎng)與現(xiàn)金流量等。36現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (2)還有一個(gè)合理的現(xiàn)象：成長(zhǎng)快速的企業(yè)需要有足夠的資金投入，以便擴(kuò)充產(chǎn)能並應(yīng)付成長(zhǎng)所必須的營(yíng)運(yùn)資本。如果要維持企業(yè)長(zhǎng)期快速成長(zhǎng)，企業(yè)則會(huì)持續(xù)面對(duì)融

15、資的問題。企業(yè)如經(jīng)過深思熟慮，除了可把資金重新投資在現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)上，也可透過特定的併購(gòu)行為，以強(qiáng)化本身的競(jìng)爭(zhēng)地位。提升企業(yè)在投資回報(bào)率、成長(zhǎng)率、或現(xiàn)金流量等各方面的績(jī)效表現(xiàn)。37現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (3)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)變架構(gòu) 要重視公司的願(yuàn)景(vision)、 價(jià)值觀及策略，評(píng)估整體產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 一些企業(yè)在開展過程中，因過分浮誇，在沒有把事業(yè)建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)，企業(yè)便走向滅亡。38現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (4)研究?jī)?nèi)容及架構(gòu) 在制定企業(yè)策略時(shí)，必須以顧客為核心。無論叫企業(yè)重整(restructuring)、或是后來叫的重組(reinventing)，抑或是最流行的再造(reengineer

16、ing)，企業(yè)都必須透過不斷的調(diào)整和改變，使組織、流程更有彈性，目的是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，滿足顧客的需求。39現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (5) 現(xiàn)代企業(yè)利用并購(gòu)M&A (合并和收購(gòu))來達(dá)至快速開展的目的。同時(shí)通過A、B兩家公司組織合并成C，而C之價(jià)值大於A+B之價(jià)值，產(chǎn)生協(xié)同效益(Synergy)。 協(xié)同效益：(1) 加快企業(yè)開展速度(6) 獲取新技術(shù)(2) 擴(kuò)大規(guī)模、降低經(jīng)營(yíng)本錢(7) 拓展生產(chǎn)(3) 擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展新市場(chǎng) (8) 減低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) (4) 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力(9) .(5) 建立多樣化開展40現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (6)41現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (7)并購(gòu)的型態(tài)并購(gòu)企業(yè)收購(gòu)公司合并股份收購(gòu)資產(chǎn)收

17、購(gòu)對(duì)等(新設(shè))合并吸收(存績(jī))合并股份買賣買取增資股份部門收購(gòu)工廠收購(gòu)其他公司（法人）子公司間其他公司（法人）子公司42企業(yè)情境界定問題與機(jī)會(huì)界定選擇方案評(píng)估選擇方案選擇行動(dòng)方案監(jiān)控結(jié)果控制系統(tǒng)企業(yè)知識(shí)解析能力創(chuàng)意性分 析制定決策控制系統(tǒng)產(chǎn)品 / 行銷反應(yīng)技術(shù)發(fā)展組織沖突人事互動(dòng)財(cái)務(wù) / 控制系統(tǒng) 會(huì)計(jì)報(bào)酬 現(xiàn)值 內(nèi)部報(bào)酬率 損益平衡表 固定、變動(dòng)與直接成本 固定與變動(dòng)預(yù)算 存貨分析 人力、物料與總成本預(yù)算 銷售預(yù)測(cè) 市場(chǎng)占有率分析 價(jià)量關(guān)系邏輯結(jié)論程序線性規(guī)劃最基本原則游戲理論統(tǒng)計(jì)決策理論信息資料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)執(zhí)行能力關(guān)鍵成功要素系統(tǒng)組織人員目標(biāo)及方向現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (8)策略規(guī)劃流程43

18、現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (9)案例研究 (一)淡馬錫控股(私人)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“淡馬錫）是新加坡最大的全資國(guó)有控股公司，隸屬于新加坡財(cái)政部。該公司成立于l974年，其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對(duì)企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)(即GOVERNMENTLINKED COMPANY，簡(jiǎn)稱GLC)。成立之初，旗下35家公司的業(yè)務(wù)僅限于外鄉(xiāng)，資產(chǎn)總計(jì)僅3.5億新元，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達(dá)1030億新元，年平均股東回報(bào)率到達(dá)18%。據(jù)2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80家公司持有5%至100%的股權(quán)，約一半資產(chǎn)分布在國(guó)外，在金融、電信、工程、運(yùn)輸、物流等領(lǐng)域都有較大

19、的開展。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)民生銀行、中國(guó)銀行等金融機(jī)構(gòu)持股。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)(或稱一級(jí)企業(yè))，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領(lǐng)域，其中有7個(gè)企業(yè)已經(jīng)上市。上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的l3%，占市場(chǎng)總值2l%。44現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (10)案例研究 (二)丁先生如何創(chuàng)造收購(gòu)的神活，一生于上海並在19歲時(shí)移民澳大利亞。完成學(xué)習(xí)后，在1974年移民加拿大並於1979年創(chuàng)業(yè)。1986年底把公司上市，由1988年開始收購(gòu)企業(yè)並進(jìn)行企業(yè)重組，在1989年用2.7億美元收購(gòu)百余年歷史的美國(guó)勝家公司，他以每股15美

20、元的價(jià)格收購(gòu)，用了0.4億美元買下價(jià)值2.7億美元的勝家，到1993年，股票漲到35美元，市值高達(dá)17.5億美元，三年內(nèi)凈賺14.8億美元。45現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (11)案例研究 (二)丁先生贏得“公司醫(yī)生的美譽(yù)，隨后，丁先生利用香港雅佳控股出售勝家於加拿大分公司，套取了4.36億美元。他屢次成功經(jīng)驗(yàn)另各方融資機(jī)構(gòu)相信他的能力和信譽(yù)。最后丁先生開創(chuàng)了香港有史以來上市公司虧損之最，在2000年1月底，雅佳在過去一年內(nèi)虧損17.3億美元。46現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (12)案例研究 (三)： 正大集團(tuán)(母公司)在創(chuàng)業(yè)初期的短短兩年間，營(yíng)業(yè)收入就成長(zhǎng)了一倍，達(dá)到5100萬美元。隨著公司營(yíng)運(yùn)上軌道，公司馬上

21、采取積極的并購(gòu)策略，希望可複制成功模式，進(jìn)行營(yíng)運(yùn)的強(qiáng)化，以提升這家公司的織效與其公司投資者的價(jià)值。 多年來，由於這個(gè)策略讓公司獲致了很大的成功，因此成為一家擁有十個(gè)橫跨不同產(chǎn)業(yè)(子公司)的上市公司。公司的營(yíng)收與獲利已持續(xù)四年上升。雖然在這段期間，該公司的總資產(chǎn)負(fù)債比有時(shí)仍高達(dá)85%，但公司仍盡力將其報(bào)酬率盡快推升到35%，以維系股東的信心，并確保該公司發(fā)行的債券可以獲得AA的評(píng)等。事實(shí)上，該公司的股東也看到了，在這種并購(gòu)策略下，其投資不斷持續(xù)地成長(zhǎng)。在1997年時(shí)，市場(chǎng)對(duì)該公司1810萬股的評(píng)價(jià)，每股已高達(dá)42.8美元，這個(gè)評(píng)價(jià)相當(dāng)于平均每股凈收入的八倍。47現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (13) 后來當(dāng)

22、公司的負(fù)債高達(dá)六億五千萬美元時(shí)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)突然產(chǎn)生了反轉(zhuǎn)。由于該公司幾個(gè)最賺錢的事業(yè)體所處的產(chǎn)業(yè)，都深受景氣循環(huán)所影響，正大集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)自己正高度暴露在經(jīng)濟(jì)趨緩的結(jié)果中。在接下來的兩年中，該公司不得不勉力求生。到了2001年，在十個(gè)子公司中，只有兩個(gè)可以達(dá)成銷售目標(biāo)，同時(shí)由于商業(yè)循環(huán)的下滑，使得該公司絕大多數(shù)的事業(yè)體都面臨到需求缺乏、產(chǎn)能過剩的問題。 由于景氣下滑，再加上一些內(nèi)部因素，使得該公司籌措資金歸還負(fù)債的能力大為受創(chuàng)。為了要快速籌措資金與提升效率，公司積極嘗試降低存貨，并試著對(duì)供給商施加壓力，以取得較好的付款條件。這些努力雖然可以產(chǎn)生某些微小的改善，但其龐大的債務(wù)處理本錢仍高12%，

23、高額的企業(yè)間接費(fèi)用，也使得營(yíng)收狀況面臨極大壓力。因此，該集團(tuán)的營(yíng)收與獲利持續(xù)滑落。在2000年時(shí)，該集團(tuán)經(jīng)歷了第一次的淨(jìng)虧損年度，其營(yíng)收下滑了22%，而獲利則掉了386%。48現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (14)該集團(tuán)的往來銀行對(duì)於其高負(fù)債水準(zhǔn)，感到相當(dāng)緊張，於是開始強(qiáng)力要求該集團(tuán)償債。同時(shí)，投資都也對(duì)該集團(tuán)的未來感到優(yōu)心。到了2001年時(shí)，該集團(tuán)的股價(jià)已經(jīng)掉到每股9.55美元，而且看起來似乎還會(huì)向下探底（參考 圖B）。此時(shí)，這家一度十分成功且成長(zhǎng)快速的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)自己正籠罩在破產(chǎn)的陰影之下。該集團(tuán)馬上聘請(qǐng)外部的單位，對(duì)其十個(gè)事業(yè)體進(jìn)行評(píng)估。正大集團(tuán)的往來銀行也同意伸出援手。該集團(tuán)許多往來銀行的所在地，都

24、位於正大集團(tuán)的廠房或營(yíng)運(yùn)據(jù)點(diǎn)附近。雖然這些銀行對(duì)該集團(tuán)的未來不太樂觀，但各銀行也發(fā)現(xiàn)比起將該集團(tuán)被破產(chǎn)清算來看，暫緩一年的借款清償?shù)谋惧X，相對(duì)是比較小的。因此這些銀行聯(lián)合起來，同意重新修正正大集團(tuán)的借款在一年內(nèi)的清償條件，將利率調(diào)整為15%。該集團(tuán)此次的高階人事異動(dòng)，使得董事會(huì)得以借力使力與銀行進(jìn)行協(xié)商。在調(diào)整借款結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該集團(tuán)的股價(jià)降至每股4.8美元。 49現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (15)1Q963Q961Q973Q971Q983Q981Q993Q991Q003Q001Q01每股價(jià)格圖B 正大集團(tuán)的股價(jià)走勢(shì)圖，1996200150現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (16)51現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (17)52現(xiàn)代

25、企業(yè)策略管理 (18) 業(yè)賺不賺錢要看營(yíng)業(yè)本錢控制良好，產(chǎn)品毛利高內(nèi)部控制良好，買進(jìn)原物料一定要求進(jìn)貨本錢最低、生產(chǎn)控管穩(wěn)定、降低退貨率，損益表中營(yíng)業(yè)毛利率高，顯示公司所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品十分有競(jìng)爭(zhēng)力。損益表的營(yíng)業(yè)毛利率企損益表的營(yíng)業(yè)利益率管銷費(fèi)用控管得宜，營(yíng)業(yè)利益率高一家好的公司，除了直接產(chǎn)品具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力外，能夠?qū)?nèi)部的促銷、管理總務(wù)等費(fèi)用，也就是間接本錢控管得宜，使得損益表上的營(yíng)業(yè)利益率高，才是一家產(chǎn)品強(qiáng)、獲利佳的好公司。 一家經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)，會(huì)顯現(xiàn)一些良好的特質(zhì)，根本上這些特質(zhì)都會(huì)通過損益表及資產(chǎn)負(fù)債表這兩張面譜顯現(xiàn)。一家好的公司，下面的數(shù)字會(huì)較同業(yè)有更好的表現(xiàn)：53本業(yè)及業(yè)外皆美，純益率表

26、更出色營(yíng)業(yè)利益好的公司顯現(xiàn)本業(yè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，如果營(yíng)業(yè)外收益又有好的表現(xiàn)，那就是好上加好，損益表上的純益率高，更為公司運(yùn)行帶來加分效益。損益表的純益率擅投資理財(cái)，股東權(quán)益率優(yōu)一家會(huì)賺錢的公司，就是運(yùn)用公司積累的股東權(quán)益進(jìn)行投資獲利，因此股東權(quán)益報(bào)酬率會(huì)較高。損益表、資產(chǎn)負(fù)債表的股東權(quán)益率有效運(yùn)用資產(chǎn)，資產(chǎn)報(bào)酬率佳好的公司就是運(yùn)用所擁有的資產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)、投資獲利，由資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)值和公司的獲利金額相比較，就可以了解公司是否充分運(yùn)用資產(chǎn)獲利，資產(chǎn)報(bào)酬率是不是優(yōu)于同業(yè)。損益表、資產(chǎn)負(fù)債表的總資產(chǎn)報(bào)酬率現(xiàn)代企業(yè)策略管理 (19)54企業(yè)的資源價(jià)值管理（1）企業(yè)的資源指有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)包括企

27、業(yè)所在市場(chǎng)、擁有的客戶、信息、供給商關(guān)系等等?，F(xiàn)代企業(yè)管理必須了解無形資源對(duì)企業(yè)的影響。CFO必須清楚企業(yè)的資源價(jià)值，有效利用企業(yè)擁有的資源，並通過財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)管理，提升資源價(jià)值。企業(yè)資源同時(shí)代表企業(yè)擁有資產(chǎn)和能力。55企業(yè)的資源價(jià)值管理（2）企業(yè)資源可進(jìn)一步劃分為六大類。（一）財(cái)務(wù)資源 財(cái)務(wù)資源包括企業(yè)的資本金、股票價(jià)值、銀行存款 等不同形態(tài)的資產(chǎn)以及公共設(shè)備、礦山、有利的地 理位置等。 （二）市場(chǎng)資源 市場(chǎng)資源是指企業(yè)所擁有或控制的、同市場(chǎng)密切相關(guān) 的資源要素,它們來自于客戶忠誠(chéng)度、既有的銷售渠 道、各種有利的經(jīng)營(yíng)許可證或資質(zhì)以及其他各種能為 企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的契約關(guān)系。 （三）知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源

28、 從法律意義上講，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是一種受法律保護(hù)的無形 財(cái)產(chǎn)。企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源包括企業(yè)的專利、版權(quán)、 商標(biāo)、商業(yè)機(jī)密以及各種設(shè)計(jì)所有權(quán)。 56企業(yè)的資源價(jià)值管理（3） （四）人力資源 企業(yè)的人力資源主要是指企業(yè)中所有那些表達(dá)在員工 身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解 決問題的能力、管理者的管理能力；在某些情況下， 甚至包括企業(yè)員工的心理能力。 （五）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源 企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源主要是指企業(yè)的管理哲學(xué)、企業(yè) 文化、企業(yè)內(nèi)部的根本管理制度以及企業(yè)與外界力量 所形成的各種協(xié)議安排和制度安排。企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 運(yùn)用起來就會(huì)形成一定的管理模式，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng) 作的一個(gè)框架，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生

29、直接的影響。 這種資源的創(chuàng)新、積累和升級(jí)將成為企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)資源。 57企業(yè)的資源價(jià)值管理（4） （六）組織資源 企業(yè)的組織能力是指企業(yè)內(nèi)部各種被用來實(shí)現(xiàn)某一個(gè) 預(yù)期目標(biāo)的組織流程。企業(yè)的組織能力往往以住處為 基礎(chǔ)，具有企業(yè)特定性，它們是通過企業(yè)內(nèi)部各種其 他資源的長(zhǎng)期相互作用建立起來的。這種資源可以被 抽象地看作是企業(yè)創(chuàng)造的一種“中間產(chǎn)品，它可以提高 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，從而成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。 典型的組織流程資源包括企業(yè)的本錢控制方法和程 序、企業(yè)內(nèi)部有機(jī)的住處交流機(jī)制、企業(yè)對(duì)品牌的管 理方式、企業(yè)所建立的市場(chǎng)營(yíng)銷溝通技巧、企業(yè)的新 產(chǎn)品開發(fā)管理程度、企業(yè)的創(chuàng)新管理機(jī)制等。58企業(yè)的

30、資源價(jià)值管理（5）企業(yè)的資源規(guī)劃(一) 跟據(jù)企業(yè)的開展及管理策略，企業(yè)必須有方案地分配各種企業(yè)資源。(二) 由於企業(yè)采取策略的不同，資源分配便有所不同。例如：本錢領(lǐng)先策略與差導(dǎo)化策略，(見圖-A ) (三) 企業(yè)資源方案(ERP)是一種制定企業(yè)資源分配方案的工具，它的根本含義是利用先進(jìn)的信息技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段，提升企業(yè)的營(yíng)運(yùn)和管理效益。59企業(yè)的資源價(jià)值管理（6）本錢領(lǐng)先策略與差導(dǎo)化策略比較，(圖-A )60企業(yè)流程管理 (1)由於企業(yè)需要不斷改進(jìn)及開展，在企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理中，必須淘汰那些不能帶來增值或阻礙開展的過程或步驟。流程創(chuàng)新代表企業(yè)因應(yīng)市場(chǎng)及技術(shù)的變化，建立適合企業(yè)的流程?；ヂ?lián)網(wǎng)的出

31、現(xiàn)使企業(yè)在流程創(chuàng)新上有重大改變，加速企業(yè)開展的步伐。流程創(chuàng)新使內(nèi)部與外部資源產(chǎn)生協(xié)同效益，使企業(yè)本錢降低。61企業(yè)流程管理 (2)流程創(chuàng)新方法，主要分為六個(gè)階段：(一) 構(gòu)思設(shè)想這個(gè)階段主要是為企業(yè)流程創(chuàng)新的工程立項(xiàng)做準(zhǔn)備。企業(yè)流程創(chuàng)新首先要得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持?；诟鞣綄?duì)企業(yè)過程的理解，以及企業(yè)的開展策略和信息技術(shù)/信息系統(tǒng)支持流程創(chuàng)新的潛能，確定需要改善的企業(yè)流程。(二) 項(xiàng)目啟動(dòng) 這個(gè)階段包括流程創(chuàng)新小組的建立通知股東制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算通過設(shè)立標(biāo)桿、外部顧客的需求分析以及本錢效益分析，確定流程創(chuàng)新和改革的業(yè)績(jī)目標(biāo)。 62企業(yè)流程管理 (3)(三) 分析診斷這個(gè)階段的主要任務(wù)包括對(duì)現(xiàn)有流程

32、及其子流程的建模，描述各個(gè)過程的屬性，如活動(dòng)、資源、溝通關(guān)系、管理職責(zé)、信息技朮和本錢等通過確定過程的需求和顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)情況，分析現(xiàn)有過程中存在的問題及根源，確定非增值的活動(dòng)。(四) 過程設(shè)計(jì)這個(gè)階段主要是完成新流程的設(shè)計(jì)。通過集體意見的交流和其他新技朮的開發(fā)，提出新流程的各種可能的方案。新流程的方案應(yīng)該滿足企業(yè)的體系結(jié)構(gòu)。同時(shí)必須產(chǎn)生新流程的模型及其相應(yīng)的資料說明、以便支持日后新流程營(yíng)運(yùn)。63企業(yè)流程管理 (4)(五) 流程重建這個(gè)階段主要運(yùn)用變化管理技朮來確保向新流程的平穩(wěn) 過渡。在這個(gè)階段，需要建立信息技朮平臺(tái)和信息系統(tǒng)，完成員工的培訓(xùn)，以及組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變。(六) 監(jiān)測(cè)評(píng)估

33、這個(gè)階段需要監(jiān)測(cè)和評(píng)估新流程的業(yè)績(jī)以確定它是否滿足制定的目標(biāo)。通常和企業(yè)的全面品質(zhì)管理活動(dòng)關(guān)系起來。上述階段任務(wù)中的一些關(guān)鍵任務(wù)和企業(yè)過程變化模型中各個(gè)子系統(tǒng)的關(guān)系是非常密切的，體現(xiàn)了企業(yè)流程創(chuàng)新項(xiàng)目的本質(zhì)，它為我們更好地理解企企流程創(chuàng)新的核心內(nèi)容提供了基礎(chǔ)，同時(shí)它可以指導(dǎo)我們更加有效地實(shí)施流程創(chuàng)新。64企業(yè)流程管理 (5)1) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求2) 客戶要求標(biāo)準(zhǔn)1) 產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)2) 產(chǎn)品特性3) 基本測(cè)試1) 成本分析2) 工序分析3) 生產(chǎn)流程資料4) 市場(chǎng)計(jì)劃1) 成本審核2) 生產(chǎn)流程/工序 審核3) 市場(chǎng)計(jì)劃方案 審核65企業(yè)流程管理 (6)66企業(yè)流程管理 (7)67企業(yè)流程管理 (

34、8)68企業(yè)的管理控制系統(tǒng) (1)企業(yè)在不斷開展的過程中，必須完善各種管理控制系統(tǒng)。其中包括：(一) 資本運(yùn)作管理系統(tǒng)- 企業(yè)兼并- 企業(yè)收購(gòu)- 資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)(二) 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)- 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)- 融資決策- 投資決策- 會(huì)計(jì)運(yùn)作- 財(cái)務(wù)審計(jì)69企業(yè)的管理控制系統(tǒng) (2)(三) 人力資源管理系統(tǒng)- 組織及人員結(jié)構(gòu)- 員工晉升- 薪酬制度- 鼓勵(lì)機(jī)制- 培訓(xùn)與開展(四) 營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)- 采購(gòu)- 本錢- 研發(fā)- 市場(chǎng)- 客戶70企業(yè)的管理控制系統(tǒng) (3)71企業(yè)的績(jī)效管理(1)績(jī)效評(píng)估主要涉及兩個(gè)方面的內(nèi)容：在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)層面上，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效評(píng)估；在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理層面，經(jīng)理層對(duì)責(zé)任中心和員工個(gè)體的績(jī)效評(píng)估。就績(jī)效評(píng)估所涉及的領(lǐng)域來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和責(zé)任中心的績(jī)效考評(píng)，是屬于財(cái)務(wù)預(yù)算控制領(lǐng)域，通過預(yù)算系統(tǒng)設(shè)定的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來予以反映，而員工個(gè)體工作的績(jī)效評(píng)估，則更多的是屬于人力資源管理領(lǐng)域。越來越多的財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的績(jī)效評(píng)估體系，已在逐漸制約企業(yè)開展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)能較好地總結(jié)過去執(zhí)行的結(jié)果，但不能很好地預(yù)測(cè)企業(yè)的未來；它不僅無法支持對(duì)開發(fā)新技術(shù)和擴(kuò)展市場(chǎng)的投資，從而削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且使企業(yè)管理層必須集中精力對(duì)付月度、年度的盈利數(shù)字，甚至在萬般無奈時(shí)產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖動(dòng)去操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使投資