如何安排下屬工作（58頁)ppt課件

1、1如何安排下屬任務(wù).現(xiàn)場調(diào)查： 您是如何給下屬安排任務(wù)的？. 綜各位前面所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，給下屬布置任務(wù)義務(wù)不僅是一句話或一張指令單，而且要懂得一些技巧才行。 由于四處是命令，等于沒有命令；只需最恰當(dāng)?shù)拿?，最正確的命令，才是最有效的命令。這是常理，作為管理者更應(yīng)知曉此道。否那么工作中就容易走彎路，比他人慢半拍，或下屬任務(wù)質(zhì)效達(dá)不到預(yù)期。3.4.小故事 在一片茂密的森林里，住著一只威武的獅子。由于勇猛無敵，它在這片森林里一統(tǒng)天下，成了這里的霸主。為了進(jìn)一步開辟本人的疆域，獅子決議向臨近的另一片森林開戰(zhàn)。 出征前，獅子舉行了御前軍事會議，并派出大臣昭告百獸，讓大家根據(jù)各自的專長，擔(dān)負(fù)起不同的任

2、務(wù)。于是大家都根據(jù)各自的物長迅速地找到了適宜本人的任務(wù)：大象馱運(yùn)軍需用品，熊沖鋒殺敵，狐貍出謀劃策當(dāng)顧問，猴子充任間諜深化敵后.唯有驢和野兔一時沒有找到本人的任務(wù)。 此時，有的動物就向獅子建議說：“大王，我們把驢子和野兔放走吧，它們對戰(zhàn)爭毫無用途。驢子的反響太慢了，野兔容易動搖軍心。“不行！絕對不能那樣做！獅子堅(jiān)決地說：“驢子和野兔在戰(zhàn)斗中也能發(fā)揚(yáng)出它們的作用。驢子可擔(dān)任司令兵，由于它發(fā)出的聲音可使敵人聞之喪膽；野兔動作迅速矯捷，在戰(zhàn)場上是非常好的聯(lián)絡(luò)員。 動物們覺得獅王說得很有道理，便不再反對，各自為戰(zhàn)爭做起了積極的預(yù)備任務(wù)。 戰(zhàn)爭迸發(fā)后，每只動物在戰(zhàn)場上最大限制地發(fā)揚(yáng)出本人的優(yōu)點(diǎn)，果然所向

3、披靡，大獲全勝。 獅王的精明安排也獲得了動物們的一致稱譽(yù)。.如何協(xié)助員工找到本人的位置？.1、明確員工的角色2、告知員工應(yīng)做的任務(wù)3、讓員工了解任務(wù)流程要不得卻曾經(jīng)發(fā)生過的事： 個別部門將視為綜合管理部的職能：“他們給我們制定二操和三操針對性的崗位職責(zé)吧“他們把崗位闡明書按要求做好后給我們一份吧.合理地分配義務(wù).9 如何合理地分配義務(wù)？ .簡明地表達(dá)要求什么樣的任務(wù)結(jié)果采用適當(dāng)?shù)姆绞较逻_(dá)命令經(jīng)過提問，復(fù)述任務(wù)要求確定正確傳達(dá)把義務(wù)分配給最有才干完成的人情愿聽取員工關(guān)于完成義務(wù)的建議和能夠需求的援助在任務(wù)圓滿完成后提出表揚(yáng) .1.明確義務(wù)內(nèi)容運(yùn)用5W2H的方法What任務(wù)義務(wù)內(nèi)容？Why任務(wù)的目

4、的、目的？Where在哪里做？Who誰擔(dān)任？誰協(xié)助？When進(jìn)度時限要求如何？How如何做？有哪些本卷須知？How much 本錢？如有必要，可書面方式下達(dá)命令。11.2.徹底確認(rèn)遵照合理的義務(wù)傳達(dá)步驟；不要經(jīng)常一次給部屬太多的義務(wù)；運(yùn)用對方容易了解的詞語；復(fù)誦與質(zhì)詢義務(wù)的要點(diǎn)；直到確認(rèn)部屬已完全了解。3.使部屬樂意接受，并會全力以赴讓部屬領(lǐng)會義務(wù)的目的和意義；要明確詳細(xì)地表示；選擇最適宜的方式；應(yīng)防止引起不悅或反感；信任對方，充分授權(quán)不授責(zé)。12.1.明確詳細(xì)2.確認(rèn)了解程度3.激發(fā)部屬執(zhí)行志愿13.1.部屬的才干與志愿 誰擔(dān)任哪一部分； 壓服的藝術(shù)； 對方的任務(wù)才干能否足夠； 對方接受義務(wù)

5、的程度。2.任務(wù)規(guī)范不要以為部屬應(yīng)該知道了，命令的方式因人而異，應(yīng)盡量詳細(xì)闡明； 完成義務(wù)的重點(diǎn)應(yīng)非常清楚； 完成義務(wù)的時間及衡量規(guī)范需明白指出； 允許部屬有確認(rèn)和商討的時機(jī)。14.3.義務(wù)平衡的團(tuán)隊(duì)精神授命的部屬任務(wù)能否很忙；能否有些人總是做困難的任務(wù)，而有些人恰好相反。4.其他本卷須知 命令的口氣； 應(yīng)有專人擔(dān)任處置，防止多人進(jìn)展而沒有擔(dān)任者； 應(yīng)對部屬的任務(wù)進(jìn)度做必要的追蹤和適當(dāng)?shù)目刂疲?義務(wù)交待后防止隨便改動主意，確有必要時，應(yīng)委婉闡明。15.吩咐盡量用親切的語氣要求部屬請托用拜托對方的語氣要求部屬訊問用訊問的語氣鼓勵部屬暗示暗示部屬最適宜此項(xiàng)任務(wù)義務(wù)征求用商量的語氣與部屬討論任務(wù)義務(wù)

6、及交付嚴(yán)正用嚴(yán)峻的態(tài)度要求部屬完成任務(wù)16.17.有效委派. 如何做到有效委派？ .1、確定需求委派他人去做的任務(wù)2、選定可以勝任任務(wù)的人3、制定一個確切的委派方案(P)4、確定委派任務(wù)的時間，條件和方法5、委派任務(wù)(D)6、檢查任務(wù)進(jìn)展情況(C)問題17、檢查和評價委派任務(wù)達(dá)成的結(jié)果(A)問題220.抓住布置任務(wù)的要點(diǎn).如何抓住布置義務(wù)的要點(diǎn)？.義務(wù)與職能相稱防止越級指派交代必需明確與員工商討義務(wù)執(zhí)行過程中能夠出現(xiàn)的問題23.重點(diǎn)突出的布置義務(wù).布置義務(wù)如何重點(diǎn)突出？.論述問題陳說他需求什么樣的結(jié)果闡明能夠出現(xiàn)的問題讓員工提出問題，并耐心做答時間緊張的情況下，采用提示單或備忘單26.委派下屬

7、的方法？. 有些管理者以為他們很擅長委派任務(wù)，他們將一切日常渣滓任務(wù)和責(zé)任一股腦的委派給了下屬。這樣的做法或許管理者本人會感到高興，但團(tuán)隊(duì)成員那么不然。 下屬在雜亂無條理的任務(wù)指令過程中會產(chǎn)生煩燥或任務(wù)質(zhì)效打折扣，感受不到成就感。 所以，有效的任務(wù)委任可以提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，但更需求勇氣，紀(jì)律和自我認(rèn)識的支持。28.1.了解本人的價值。 假設(shè)本人的任務(wù)內(nèi)容與未成為管理層之前的職位一樣，那么我們就不應(yīng)該得到提拔。不要自降身份。即使我們以為本人能比員工做得更好，否那么雖然本人很辛勞，卻沒有給所在團(tuán)隊(duì)添加價值。 我們必需求做一些和團(tuán)隊(duì)任務(wù)有所不同的任務(wù)：組織和團(tuán)隊(duì)管理、督導(dǎo)檢查、進(jìn)展最合理的任務(wù)分配、任

8、務(wù)創(chuàng)新。 2.要清楚的表達(dá)他所要的結(jié)果。 要清楚的闡明本人所等待的任務(wù)結(jié)果以及任務(wù)完成的時間。 即使我們不得不再三向團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，也一定要這樣去做。 假設(shè)有任何模糊不清的地方，我們的意思都會被錯誤的了解。不要責(zé)怪任務(wù)團(tuán)隊(duì)，要遭到責(zé)怪的是我們本人：下屬員工不是心思專家，他們不會讀心術(shù)。 清楚的表達(dá)可以防止返工和沖突，防止以后士氣和自信心的低落。29.3.手段靈敏。 我們能夠會以為本人是獨(dú)一知道如何正確行事的人。不過請讓本人的下屬發(fā)明一些驚喜吧：他們有能夠會找到更好的做事方法。 4.懂得放手。 不要五分鐘就檢查一次下屬的任務(wù)情況。給下屬一定的信任，假設(shè)他們有什么優(yōu)點(diǎn)他們一定會表現(xiàn)出來。我們需求的是例行

9、的溝通。30.5.隨時提供協(xié)助。 鼓勵員工說出他們所碰到的任何問題。不要直接通知他們答案：協(xié)助他們自行發(fā)現(xiàn)處理方法。我們不用經(jīng)過直接通知他們答案來展現(xiàn)本人的聰明才智：那樣的話會讓他們學(xué)會一切都依賴我們。 6.給隊(duì)伍施加壓力。 有壓力是件好事，它讓人們領(lǐng)會成就感，發(fā)現(xiàn)全新的具有發(fā)明性的做事方法以及開展新的技巧。 雖然壓力是好事，但精神負(fù)擔(dān)并不是好事。它們的區(qū)別在于對壓力的控制。 只需讓團(tuán)隊(duì)覺得一切皆在掌握之中，他們所覺得到的就是壓力而非精神負(fù)擔(dān)。合理的任務(wù)分配能使員工掌控任務(wù)而防止呵斥精神壓力。假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員超負(fù)荷任務(wù)導(dǎo)致埋怨頻頻，精神壓力便已成為員工的思想主流。 31.7.委派有意義的任務(wù)，而不

10、僅僅委派日常的渣滓任務(wù)。8.永遠(yuǎn)不要推脫責(zé)任，除非他想要一個只是外表上看起來還不錯，實(shí)踐上隊(duì)員們勾心斗角， 整個功能失調(diào)的隊(duì)伍。 我們可以下放權(quán)益，但是不能下放責(zé)任。我們終歸要為整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)成果擔(dān)任。個別管理者的“出事故當(dāng)天我休班了的實(shí)際 9.下放贊揚(yáng)。 這樣做可以穩(wěn)定我們的位置，由于這樣能為本人帶來忠實(shí)、信任和尊重，使下屬成員更樂于向高質(zhì)效任務(wù)看齊。32.33.例： “小劉，明天有個緊急的事情需求他來加班?！爸更c(diǎn)，我明天有很重要的事情，不能來加班。苦楚狀“那他說我應(yīng)該讓誰來加班呢？“小王不行嗎？他明天應(yīng)該沒事吧?！八X得讓小王加班適宜嗎？他曾經(jīng)兩個星期沒有休憩了?！澳撬屝±顏砑影嗖恍袉?？

11、“小李能跟好這個事情嗎？他才剛來不到半年。“.(低頭沉思狀)“假設(shè)他能找到更適宜的人選在下班前通知我，謝了！ 假設(shè)下屬推脫交待的義務(wù)，可以試著讓他說替代的人選。 管理者的責(zé)任并不是安排他人任務(wù)，而是合理的安排他人的任務(wù)。對于經(jīng)常推脫任務(wù)的人，換人當(dāng)然不是最正確選擇，但是換腦卻是管理者的義務(wù)。 越是經(jīng)常推脫任務(wù)的人，越應(yīng)該多與之交流和溝通，不光要讓下屬明晰本人的職責(zé)還要讓其認(rèn)可本人的職責(zé)。34. 首先從我們本身找緣由： 1、我們能否是隨意的安排任務(wù)？ 2、下屬能否認(rèn)可或清楚這是他職責(zé)范圍內(nèi)的事情？ 3、我們的安排能否是最合理的，曾經(jīng)思索過的？ 4、我們能否經(jīng)常或者例行與下屬討論他的任務(wù)？. 其次

12、我們要明白下屬推脫任務(wù)的緣由： 1、是不是團(tuán)隊(duì)中每個人對安排的任務(wù)推脫的頻率是一致的？ 2、是不是有些任務(wù)一切人都不情愿去做？ 3、下屬能否清楚他做的事情的意義？ 4、下屬能否清楚他不做的后果？ 這里有兩個思索的層面，一個是任務(wù)的內(nèi)容，一個是任務(wù)者態(tài)度。(個別情況下還有團(tuán)隊(duì)氣氛文化和管理者下達(dá)指令的方式) 有的任務(wù)是一切人都不喜歡做的，有的任務(wù)是不同人的喜好，有的任務(wù)對不同人的個人意義不同。假設(shè)我們都定義送文件是個苦差使，但是能否有人能認(rèn)識到“送和“文件的區(qū)別，送這個任務(wù)是不重要和辛勞的，但是文件是非常重要的?；蛘哒f假設(shè)不是重要的文件會需求派人專門去送嗎？36. 上一個情景中小劉推脫的緣由其實(shí)

13、是由于事情很重要，他的任務(wù)風(fēng)險就比較大，哪怕是加班費(fèi)非常優(yōu)厚，他也不情愿承當(dāng)。但是由于只需小劉適宜做這件任務(wù)，所以明知沒有其他可選人還是讓小劉說出其他人選。其真實(shí)事后他的指點(diǎn)還需求和他討論一下讓他加班“跟這件任務(wù)的意義：讓他加班是以為他最適宜“做那項(xiàng)重要的任務(wù)。加班是辛勞的，但加班所做的任務(wù)意義對下屬和公司同樣重要。 我們通常會討論下屬的問題，有的時候還要加一些定語如“80后“90后之類的，其實(shí)這是在掩蓋管理者本人的責(zé)任。 沒有一件事情是只和下屬有關(guān)的事情，一切的任務(wù)是管理者和下屬共同完成的，只需分工上的區(qū)別。37.二、如何改善提高下屬員工的績效38.1、用人所長。 員工績效不好，管理者常從員

14、工身上找緣由，其實(shí)，更應(yīng)該反省一下管理者本人在人員的運(yùn)用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發(fā)揚(yáng)出員工的專長。2、加強(qiáng)培訓(xùn)。 根據(jù)企業(yè)需求長期的、繼續(xù)的、有方案的進(jìn)展。3、明確目的。 假設(shè)員工沒有明確的任務(wù)目的，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然任務(wù)效率會遭到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目的指引，員工的努力方向同公司所希望到達(dá)的結(jié)果難免有所不同。.4、建立績效規(guī)范。 明晰的績效規(guī)范可以讓高績效的員工有成就感，知道本人曾經(jīng)到達(dá)或者超出了公司的要求，這種成就鼓勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。明晰的績效規(guī)范可以使沒到達(dá)規(guī)范的員工有一個努力的目的，知道本人同其他人的差距，

15、從而激發(fā)任務(wù)干勁，努力完成任務(wù)目的。 績效規(guī)范，必需是薪酬發(fā)放的根據(jù)，才干保證鼓勵效果。 5、及時監(jiān)控績效考評。 考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時隨地進(jìn)展的。監(jiān)控不及時，就不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導(dǎo)致考評之前爭表現(xiàn)的景象發(fā)生，使“聰明人鉆空子，考評不公平。40 假設(shè)強(qiáng)調(diào)什么，他就檢查什么；他不檢查，就等于不注重。 IBM公司總裁 郭士納 .6、及時反響考評結(jié)果。 在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)懷的時候，也是思索最多的時候。這個時候反響效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進(jìn)展及時改良。假設(shè)過了這個時期，考評者和被考評

16、者都曾經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會以為公司也不注重考評。由于其它任務(wù)曾經(jīng)展開，考評反響也會占用任務(wù)時間，對其他任務(wù)難免會帶來不良影響。 車間二次分配、考核結(jié)果及時公布41.1、建立健全任務(wù)責(zé)任制，按制度辦事，未按規(guī)定帶來的失誤寬大。部門考核細(xì)那么2、建立健全鼓勵制度，讓員工有干頭，有盼頭，充分調(diào)動下屬的任務(wù)積極性。同上3、協(xié)助清理任務(wù)思緒，在安排大量任務(wù)的時候，交代清楚哪些是急著辦，哪些可以緩一步辦。在安排一項(xiàng)重要事務(wù)時，告之下屬詳細(xì)的任務(wù)步驟，應(yīng)留意哪幾個環(huán)節(jié)。 但不可以“今天下午他就干這一件事，別的不用干來扼殺員工任務(wù)能動性和自我管理才干4

17、、幫下屬排除妨礙，在布置義務(wù)之初，估計(jì)在任務(wù)過程中下屬會遇到哪些盡其本身所能難以處理的疑問，本人親身出面幫其疏通有關(guān)方面關(guān)系或親手處置。 切不可說“這個義務(wù)交給他了，遇到問題本人擺平的甩手掌柜。43.5、多與下屬交流切蹉，給下屬實(shí)際的時機(jī)?？梢越Y(jié)合任務(wù)實(shí)踐與下屬討論一些處置問題的方法技巧，如何在任務(wù)中中運(yùn)籌帷幄 ，真實(shí)提高效率和節(jié)省時間。6、多給下屬提高實(shí)際鍛煉的時機(jī)，在學(xué)習(xí)中實(shí)際在實(shí)際中學(xué)習(xí)。逐漸提高下屬的才干素質(zhì)。7、要適時批判指正，當(dāng)下屬因任務(wù)拖沓出任務(wù)上的紕漏時，要及時、大膽地提出批判，并指明其帶來的危害，以防止下屬耽擱完成義務(wù)的最后期限。8、明確要求給下屬完成義務(wù)的最后期限，有時候任

18、務(wù)交待要明確時間。從而導(dǎo)致下屬以為有充足的時間反復(fù)思索，或把心思花到別的地方去了。44.9、 明確時間留意幾點(diǎn)：一是時間不能定的過緊，要給下屬完成義務(wù)留有一定的余地；二是在規(guī)定的期限內(nèi)親密關(guān)注下屬任務(wù)的進(jìn)展情況，并進(jìn)展有效的督促，遇到下屬處理不了的困難及時協(xié)助處理，以免拖延時間，規(guī)定的期限一到，便應(yīng)要求其匯報(bào)任務(wù)完成情況。 假設(shè)過了規(guī)定期后卻不聞不問，容易失信于下屬，那么下次在交代義務(wù)和明確時間后下屬任務(wù)時依然會拖泥帶水。10、以身作那么，首先指點(diǎn)者辦事風(fēng)風(fēng)火火，能在下屬心中樹立一個典范，很難想像一個本身辦事拖帶水的指點(diǎn)，能帶出一支辦事干練隊(duì)伍。其次，指點(diǎn)者本身辦事利索，能讓下屬自覺地接受本人

19、提出的要求和服從本人的指點(diǎn)。相反，指點(diǎn)者拖遷延拉，下屬匯報(bào)一件事情遲遲沒有回答，處置問題優(yōu)柔寡斷，而他卻嚴(yán)厲要求下屬高效，下屬心思上很難服他，甚至潛認(rèn)識里產(chǎn)生抵觸心情。再次，指點(diǎn)者本身辦事時間觀念、效率認(rèn)識強(qiáng)，能營造一種好的氣氛。45.讓下級愉快地任務(wù)，就是經(jīng)過提高員工稱心度，以實(shí)現(xiàn)管理者本人的目的。員工稱心度主要表現(xiàn)1對任務(wù)本身的稱心程度。其中包括：任務(wù)適宜度；責(zé)權(quán)匹配度；任務(wù)挑戰(zhàn)性；任務(wù)勝任度2對任務(wù)報(bào)答的稱心程度。其中包括：任務(wù)認(rèn)可度；事業(yè)成就感；薪酬公平感；提升時機(jī)3對任務(wù)背景的稱心程度。其中包括：任務(wù)時間制度；任務(wù)配備齊全度；福利待遇稱心度4對任務(wù)群體的稱心程度。其中包括：協(xié)作調(diào)和度

20、；信息開放度5對公司的稱心程度。其中包括：公司了解度；組織參與感 47.為此，管理者應(yīng)做到：1、分清層級指點(diǎn)，不能越級跨部門指揮，即對非下屬不能有直接指揮權(quán)突發(fā)事件和緊急情況除外。凡事需先與系統(tǒng)部門的指揮者溝通和協(xié)商，這種溝通和協(xié)商盡能夠按制度來進(jìn)展。2、關(guān)懷和了解非下屬的立場和意見，尤其是有建議性的提議和不同的批判意見。3、要相互尊重和信任，先把本人放在一邊，突出對方的位置，多替非下屬著想，要從對方的角度去思索問題，以便達(dá)成共識。4、與非下屬溝通時，應(yīng)樹立本人的任務(wù)目的需靠他人的支持來實(shí)現(xiàn)，公司的目的需靠大家來共同實(shí)現(xiàn)的全局觀念。時辰以公司利益為先。5、即使是令他頭痛的非下屬，也必需友善地、

21、長久地與他們打交道，并且應(yīng)寬容大度，盡力改善這種人際關(guān)系。48.6、與非下屬的任務(wù)交往中，要學(xué)會和掌握處置任務(wù)矛盾和沖突的技巧，減少與非下屬任務(wù)中的矛盾和阻力。積極化解矛盾和阻力，是良好的指點(diǎn)藝術(shù)和組織才干的表達(dá)。7、盡量利用任務(wù)時機(jī)和閑暇時間多接觸非下屬。與他們交談時要專心傾聽他們的說話內(nèi)容，學(xué)會喜歡非下屬，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，添加他們對公司的信任感和凝聚力。8、要與非下屬一同清楚地認(rèn)識到：缺乏整體溝通和協(xié)作是產(chǎn)生內(nèi)部問題和矛盾的根源。團(tuán)隊(duì)的真正含義、價值和艱苦作用，是每個人都要關(guān)懷的共同問題。9、盡力安排下屬支持和配合非下屬的任務(wù)，優(yōu)先協(xié)助他人是必需具備的良好的職業(yè)品德。10、與非下屬任

22、務(wù)交往中既要有原那么性和制度性，又要有一定靈敏性。 以上技巧是與非下屬進(jìn)展溝通、管理的光滑劑。掌握它，必將有助于我們事半功倍地達(dá)成管理目的，提高任務(wù)效率。推而廣之，整個公司也將更加高效、有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。49.往往會碰到這樣的情況：安排給員工一項(xiàng)任務(wù)義務(wù)，本以為他有能力獨(dú)立做好這個事情，誰知最后員工還需求依托本人的協(xié)助才干完成工作，而且完成的結(jié)果也不如本人所期望的那么好。問題是出在員工那里嗎？也許不是。 假設(shè)員工得到的指示是模糊的，他就得學(xué)會猜測他人的心思，揣摩指點(diǎn)究竟期望本人怎樣做。員工只需接納到了明確的信息，才有能夠真正對任務(wù)擔(dān)任。作為經(jīng)理人，在剛開場布置義務(wù)時，就要向員工闡明他期望他做什么，做

23、出什么樣的結(jié)果。結(jié)果: 經(jīng)理人應(yīng)該讓員工知道他究竟期望從他們那里得到什么。 有時候，人們對一樣的話有不同的了解。經(jīng)理人在和員工討論期望的結(jié)果時，不要只運(yùn)用籠統(tǒng)的字眼，還要用看得見、聽得見、摸得著的東西來描畫它，以便讓員工真正了解他的意思。50.尺度:通知員工完成義務(wù)應(yīng)該遵照的根本準(zhǔn)那么，給他們一個廣泛的可操作的尺度，即指點(diǎn)方針，并提示他們要留意按照價值觀行事。當(dāng)然，經(jīng)理人不需求詳細(xì)講解完成義務(wù)的每條措施和細(xì)節(jié)，否那么,員工不會真正覺得到被委以責(zé)任。影響:經(jīng)理人要向員工闡明，他們的個人行為將會對實(shí)現(xiàn)整體的義務(wù)做出什么樣的奉獻(xiàn)，完成或者沒有完成義務(wù)的影響或后果是什么。員工在了解這些影響和后果后，就

24、會開場為完成義務(wù)而付出努力。資源:經(jīng)理人要了解，員工有多少可用資源，包括物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源和時間資源。在許多組織中，最珍貴的資源是時間，他對員工的最大協(xié)助是多給他們一點(diǎn)時間完成義務(wù)。假設(shè)他不一定員工擁有完成任務(wù)所需的資源，那么他其實(shí)是在使他們走向失敗。51.擔(dān)任:確定讓員工對義務(wù)擔(dān)任。經(jīng)理人要和員工討論，他們將在什么時間、什么地點(diǎn)、以及以怎樣的方式來向他匯報(bào)任務(wù)進(jìn)展。經(jīng)理人要留意的是，員工應(yīng)該對結(jié)果擔(dān)任，而不是對方法擔(dān)任。他們詳細(xì)用什么方法完成義務(wù)由他們本人決議。在明確了這五件事情之后，經(jīng)理人就要接受一個大考驗(yàn)-放手，讓員工獨(dú)立完成義務(wù)。不要經(jīng)常在背后監(jiān)視他人，這不光有損信任，還會打

25、擊他人的自自信心。假設(shè)任務(wù)義務(wù)艱苦，他可以和員工一同，在義務(wù)的不同責(zé)任階段加以回想。但是他一定要在開場任務(wù)之前，就和員工商定好要舉行這樣的會議。當(dāng)員工需求他的時候，才應(yīng)該出面助一臂之力，否那么不該當(dāng)干涉他的任務(wù)。52.1、強(qiáng)化溝通A、開會的溝通是上傳下達(dá)，態(tài)度堅(jiān)持敬畏，假設(shè)本人不在乎，員工又怎樣會在乎呢。B、業(yè)務(wù)的溝通，要細(xì)心訊問，通俗易懂，不是賣弄學(xué)問讓他人覺得他沒指點(diǎn)架子。C、私人感情的溝通，對下面員工別走的太近，但也別太遠(yuǎn)，太近會影響任務(wù)的執(zhí)行，討價討價，太遠(yuǎn)任務(wù)帶心情，背后使壞。在實(shí)踐任務(wù)中，有些事情客觀必要的命令，但有些卻不是。所以須曉知以情，動之以理，任務(wù)時間是上下級，私下交情是私下交情。2、樹立威信 對于員工確實(shí)處置錯誤的事情，要嚴(yán)