六西格瑪基礎(chǔ)知識(shí) (2)ppt課件

1、六西格瑪根底知識(shí)質(zhì)量保證部二七年十二月.一、六西格瑪是什么？二、六西格瑪質(zhì)量的了解定義、意義和特征，為什么要實(shí)施六西格瑪管理三、六西格瑪管理理念四、六西格瑪管理與業(yè)績(jī)度量五、六西格瑪管理的業(yè)績(jī)突破方法六、六西格瑪管理的組織方式七、六西格瑪管理與其他管理方法的關(guān)系八、萊鋼實(shí)施六西格瑪管理的總體目的和推進(jìn)方案九、我們?nèi)缃裥枨笞鍪裁?？十、GE能做到，我們能做到嗎？六西格瑪根底知識(shí).一、六西格瑪管理是什么？ 1、六西格瑪管理的由來(lái)2、六西格瑪管理的推行3、什么是西格瑪？4、什么是西格瑪程度？5、什么是六西格瑪管理？.1、六西格管理的由來(lái)六西格瑪管理是20世紀(jì)80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建的一種質(zhì)量改良方法。

2、 現(xiàn)代質(zhì)量管理的開(kāi)展質(zhì)量檢驗(yàn)階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段ISO900族質(zhì)量管理規(guī)范、美國(guó)波多里奇獎(jiǎng)、歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)、日本戴明獎(jiǎng)等各種質(zhì)量獎(jiǎng)及杰出績(jī)效方式、六西格瑪管理等美國(guó)泰勒為代表的“科學(xué)管理運(yùn)動(dòng) 。事后檢驗(yàn)把關(guān)。 休哈特將數(shù)理統(tǒng)計(jì)的原理運(yùn)用到質(zhì)量管理中來(lái)，并發(fā)明了控制圖。檢驗(yàn)加預(yù)防階段 費(fèi)根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的觀念質(zhì)量管理手段也不再局限于數(shù)理統(tǒng)計(jì)，而是全面地運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。 .2、六西格瑪管理的推行摩托羅拉公司 摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力運(yùn)用到公司的各個(gè)方面，從開(kāi)場(chǎng)實(shí)施的1986年到1999年，公司平均每年提高消費(fèi)率12.3%，不良率只需以

3、前的1/20。由于質(zhì)量缺陷呵斥的費(fèi)用耗費(fèi)減少84%，制造流程失誤降低99.7%，因此節(jié)約制造費(fèi)用總計(jì)超越110億美圓，公司業(yè)務(wù)、利潤(rùn)和股票價(jià)值的綜合收益率平均每年增長(zhǎng)17%。 在摩托羅拉獲得勝利之后，通用電氣和結(jié)合信號(hào)等國(guó)際大公司也紛紛采用六西格瑪管理法，并且也獲得可喜的成果。通用電氣美國(guó)通用公司在1995年底開(kāi)場(chǎng)發(fā)起六西格瑪工程，在全公司積極推行“六西格瑪并獲得了市場(chǎng)價(jià)值第一的杰出業(yè)績(jī)，并使該工程發(fā)揚(yáng)光大。從1996年1月開(kāi)場(chǎng)實(shí)施六西格瑪管理，銷售業(yè)績(jī)利潤(rùn)每年不斷都以兩位百分比快速增長(zhǎng)，僅在1997年，六西格瑪給通用帶來(lái)的消費(fèi)效益就到達(dá)3.2億美圓,1999年通用公司利潤(rùn)為107億美圓，比1

4、998年93億美圓增長(zhǎng)了15，其中，實(shí)施六西格瑪而獲得的收益到達(dá)了30億美圓，2000年有25億美圓的報(bào)答。 原通用電氣的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇曾指出：六西格瑪是GE從來(lái)沒(méi)有閱歷過(guò)的最重要的開(kāi)展戰(zhàn)略。.2、六西格瑪管理的推行同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信、ABB、東芝、三星等組織中也獲得宏大勝利，甚至一些效力領(lǐng)域的組織如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等，經(jīng)過(guò)引入六西格瑪管理，并得到了勝利的運(yùn)用，獲得了令人矚目的成就，給顧客和股東帶來(lái)極大的收益。這就使六西格瑪?shù)玫搅藦V泛的運(yùn)用和推行。國(guó)內(nèi)企業(yè)在2002年以后逐漸開(kāi)場(chǎng)學(xué)習(xí)和推進(jìn)六西格瑪管理。在冶金行業(yè)中，寶鋼自2003年由IBM公司指點(diǎn)做“六西格瑪工程以來(lái)，

5、2003年共完成60個(gè)工程，創(chuàng)效3億元，并將其納入組織文化及公司方針目的。武鋼2003年上半年開(kāi)場(chǎng)引進(jìn)六西格瑪管理方法。太鋼制定了2006-2021六西格瑪管理五年規(guī)劃。本鋼、梅鋼、華菱漣鋼也都已著手引進(jìn)六西格瑪管理。 .3、什么是西格瑪？ 3.1西格瑪是什么？ “西格瑪一詞源于統(tǒng)計(jì)學(xué)中規(guī)范差的概念。規(guī)范差表示數(shù)據(jù)相對(duì)于平均值的分散程度。3.2西格瑪?shù)挠?jì)算方法隨機(jī)變量X的分布概率函數(shù)或密度函數(shù)有幾個(gè)重要的特征參數(shù)，用來(lái)表示分布的集中位置中心位置和分布大小。特征參數(shù)為均值、方差、規(guī)范差。均值、方差、規(guī)范差的計(jì)算方法.均值用來(lái)表示分布的中心位置，用EX表示。EX5，意味著隨機(jī)變量X的平均值為5。對(duì)

6、于絕大多數(shù)的隨機(jī)變量，在均值附近取值的時(shí)機(jī)較多。計(jì)算公式是：3.2.1均值的計(jì)算方法.3.2.2方差和規(guī)范差的計(jì)算方法方差是用來(lái)表示分布的分布大小，用VarX表示。方差的計(jì)算公式如下： 方差大意味著分布的分布程度較大，也即分布較分散；方差下意味著分布的分布程度小，也即分布較集中。方差的量綱是X的量綱的平方，為使表示分布分布大小的量綱與X的量綱一樣，常對(duì)方差開(kāi)平方，記它的平方根為或X，并稱它為X的規(guī)范差： .4、什么是西格瑪程度？ 西格瑪程度是通常用英文字母Z表示是過(guò)程滿足顧客要求才干的一種度量。西格瑪程度越高，過(guò)程滿足顧客要求的才干就越強(qiáng)，過(guò)程出現(xiàn)缺陷的能夠性就越??；反之，西格瑪程度越低，過(guò)程

7、滿足顧客要求的才干就越低，過(guò)程出現(xiàn)缺陷的能夠性就越大。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用表示質(zhì)量控制程度，“西格瑪程度或“程度。即將過(guò)程輸出的平均值、規(guī)范差與顧客要求的目的值、規(guī)范限聯(lián)絡(luò)起來(lái)并進(jìn)展比較，得出的結(jié)果。目的值：指顧客要求的理想值。規(guī)范限：指顧客允許的質(zhì)量特性的動(dòng)搖范圍。.圖1過(guò)程無(wú)偏移時(shí)過(guò)程輸出的分布假定過(guò)程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過(guò)程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目的值重合如圖1所示，即無(wú)偏移情況，那么越小，過(guò)程輸出質(zhì)量特性的分布就越接近于目的值，同時(shí)該特性落到規(guī)定限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的能夠性就越小。實(shí)際上6質(zhì)量程度是指，正態(tài)分布從-6到+6均在規(guī)范下限到規(guī)范上限范圍內(nèi)。過(guò)程輸出的絕

8、大多數(shù)都集中在顧客要求的目的值附近。此時(shí)，過(guò)程滿足顧客要求的才干很高。.雖然，過(guò)程輸出分布越集中，那么輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限外的概率就越小，過(guò)程輸出缺陷的能夠性就越小。以下是無(wú)偏移情況下，各西格瑪程度Z0通常無(wú)偏情況下的西格瑪程度對(duì)應(yīng)的過(guò)程出現(xiàn)缺陷的概率為： 假設(shè)控制在3程度，表示產(chǎn)品合格率不低于99.73%；假設(shè)控制在6程度，表示產(chǎn)品不合格率不超越0.002ppm，也就是每消費(fèi)100萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品，不合格品不超越0.002個(gè)，思索1.5倍漂移，不合格率也只需3.4ppm，接近于零缺陷程度。 西格瑪水平Z0特性在規(guī)范限內(nèi)的百分比缺陷率Ppm168.27317300295.4545500399.7

9、32700499.993763599.9999430.57699.999999830.0017.實(shí)踐上，過(guò)程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目的值完全重合的能夠性是很小的，而且由于過(guò)程在長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)中總會(huì)遭到來(lái)自人、機(jī)、料、法、環(huán)即5M1E方面的影響，使過(guò)程輸出的分布中心偏離目的值。因此，在計(jì)算過(guò)程長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)缺陷的比率時(shí)，普通將上述正態(tài)分布的中心向左或向右挪動(dòng)1.5如圖2所示。在有偏移的情況下西格瑪程度記為Z。 圖2過(guò)程有1.5偏移時(shí)過(guò)程輸出的分布.過(guò)程有1.5偏移時(shí)，對(duì)應(yīng)各個(gè)西格瑪程度Z，過(guò)程出現(xiàn)缺陷的概率為： 因此，通常所說(shuō)的六西格瑪質(zhì)量程度對(duì)應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是思索了過(guò)程輸出質(zhì)量特性的分布

10、中心相對(duì)目的值有1.5偏移的情況，是長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)缺陷的概率。為了防止引起混淆，常采用六西格瑪或6SIGMA,Six Sigma來(lái)區(qū)分統(tǒng)計(jì)意義上的6。 西格瑪水平Z特性在規(guī)范限內(nèi)的百分比缺陷率ppm130.236977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.4.5、什么是六西格瑪管理？關(guān)于六西格瑪管理，目前沒(méi)有一致的定義。下面是一些管理專家關(guān)于六西格瑪?shù)亩x： 管理專家Ronald Snee先生將六西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。 六西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“六西

11、格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。六西格瑪主要不是技術(shù)工程，而是管理工程。 我們可以把六西格瑪管理定義為：“獲得和堅(jiān)持企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上的勝利并將其運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和開(kāi)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)方式。六西格瑪管理是“尋求同時(shí)添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)方式。它不是單純的技術(shù)方法的援用，而是全新的管理方式。 .二、六西格瑪質(zhì)量的了解1、六西格瑪質(zhì)量的含義2、六西格瑪質(zhì)量的意義3、六西格瑪管理的特征.1、六西格瑪質(zhì)量的含義 質(zhì)量：ISO9000:2000規(guī)范中對(duì)“質(zhì)量進(jìn)展了定義為一組固有特性滿足要求的程度。 產(chǎn)質(zhì)量量、效力質(zhì)量、管理質(zhì)

12、量等六西格瑪質(zhì)量的了解有兩方面的含義：首先，質(zhì)量特性必需滿足顧客的需求；其次，防止缺陷指為滿足預(yù)期的或規(guī)定的要求，不是指與產(chǎn)品責(zé)任有關(guān)的法律用語(yǔ)。六西格瑪質(zhì)量顧客稱心和忠實(shí)的質(zhì)量特性防止缺陷，到達(dá)六西格瑪程度.經(jīng)過(guò)上表，四西格瑪程度和六西格瑪程度的對(duì)比，可以看出從四西格瑪質(zhì)量提高到六西格瑪質(zhì)量的意義。 2、六西格瑪質(zhì)量的意義6個(gè)西格瑪3.4ppm意味著杰出的管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠實(shí)的客戶 5個(gè)西格瑪230ppm優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較忠實(shí)的客戶 4個(gè)西格瑪6,210ppm意味著較好的管理和運(yùn)營(yíng)才干，稱心的客戶 3個(gè)西格瑪66,800ppm意味著平平經(jīng)常的管理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 2個(gè)西格瑪308

13、,000ppm意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi) 1個(gè)西格瑪690,000ppm每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無(wú)法生存 .3、六西格瑪管理的特征六西格瑪中心特征是提高顧客稱心度和降低資源本錢 。下面我們經(jīng)過(guò)時(shí)代光華管理課程來(lái)更深化的了解粗放管理和精細(xì)管理的特征及為什么實(shí)施六西格瑪管理精細(xì)管理？.六西格瑪管理在產(chǎn)品及效力等一切流程中進(jìn)展創(chuàng)新活動(dòng)，最大限制消除非效率環(huán)節(jié)，能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、一切者和整個(gè)公司發(fā)明價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性。實(shí)施六西格瑪管理，顧客和企業(yè)可以同時(shí)獲得稱心。對(duì)顧客而言，是以最可接受的價(jià)錢及時(shí)獲得稱心產(chǎn)品；對(duì)企業(yè)而言，那么是以盡能夠小的本錢和盡能夠

14、短的周期實(shí)現(xiàn)盡能夠大的利潤(rùn)。只需當(dāng)這些全部實(shí)現(xiàn)時(shí)，“質(zhì)量這一詞匯才對(duì)企業(yè)真正有了意義。 .六西格瑪管理是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的管理理念，是客戶驅(qū)動(dòng)下的繼續(xù)改良，將管理工程重點(diǎn)放在顧客最關(guān)懷、對(duì)組織影響最大的方面。其根本科學(xué)內(nèi)涵是提高顧客稱心度和降低組織的資源本錢，強(qiáng)調(diào)從組織整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度出發(fā)，站在顧客包括內(nèi)部客戶的立場(chǎng)上思索質(zhì)量問(wèn)題，采用科學(xué)的方法，在運(yùn)營(yíng)的一切領(lǐng)域追求“無(wú)缺陷的質(zhì)量，消除無(wú)附加值活動(dòng)，以大大減少組織運(yùn)營(yíng)全領(lǐng)域的本錢，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。雖然六西格瑪具有很強(qiáng)的技術(shù)成分，外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做工程的“運(yùn)動(dòng)，但是從本質(zhì)上講，它是一種管理企業(yè)的新方式，是組織追求精細(xì)管理的一種戰(zhàn)略。.三、

15、六西格瑪管理理念1、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)2、關(guān)于“系統(tǒng)觀念3、關(guān)于“根據(jù)數(shù)據(jù)決策4、關(guān)注“過(guò)程管理.正如人們說(shuō)得那樣，六西格瑪管理實(shí)際并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理巨匠的實(shí)際以及世界勝利企業(yè)的最優(yōu)實(shí)際根底上的。在六西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量實(shí)際的充分展開(kāi)，也可以看到“平衡評(píng)分體系BalancedScorecard，“限制實(shí)際TheoryofConstraints-TOC，“運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理實(shí)際BusinessProcessManagement的運(yùn)用，它們構(gòu)成了六西格瑪管理理念和管理原那么的基石，構(gòu)成了六西格瑪管理實(shí)際的根底，而世界杰出企業(yè)的管

16、理實(shí)際閱歷那么進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原那么。沒(méi)有這些管理理念的支持，沒(méi)有這些原那么引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，六西格瑪管理是不會(huì)獲得勝利的。雖然沒(méi)有人對(duì)六西格瑪管理理念和準(zhǔn)那么做出全面的概括，但是在下述方面，六西格瑪管理較之其他管理方式和方法來(lái)說(shuō)，更有偏重和強(qiáng)調(diào)。.1、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 這不但是六西格瑪管理的根本原那么，也是現(xiàn)代管理實(shí)際和實(shí)際的根本原那么。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)“傾聽(tīng)顧客的聲音VoiceofCustomer-VOC?？梢哉f(shuō)，六西格瑪管理是從“傾聽(tīng)顧客聲音開(kāi)場(chǎng)的。在這方面人們往往受思想定式的束縛，總是以為“我們是這個(gè)領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？。但是，當(dāng)我

17、們將視角移到顧客的角度，就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們以為的不盡一樣。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)從“了解他的顧客開(kāi)場(chǎng)，從“確定顧客的關(guān)鍵要求開(kāi)場(chǎng)。第一：我們要將資源和管理活動(dòng)的重點(diǎn)放在關(guān)鍵的顧客要求上。因此，要準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的關(guān)鍵要求CriticaltoQuality-CTQ；第二：“關(guān)鍵顧客要求不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性目的上，它們還包括效力特征與要求、交付特性與要求以及價(jià)錢等等。表達(dá)了顧客對(duì)質(zhì)量、本錢、周期的全面期望。只是對(duì)不同的顧客來(lái)說(shuō)，有所偏重和不同。六西格瑪管理正是在這種“顧客需求拉動(dòng)下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動(dòng)的。組織內(nèi)部每一個(gè)六西格瑪工程，都與“顧客

18、要求相連，從而有效地支持顧客稱心程度的改良。 .2、關(guān)于“系統(tǒng)觀念系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過(guò)程構(gòu)成的。在六西格瑪管理中非常強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來(lái)對(duì)待，而不是一些獨(dú)立的部門和孤立的過(guò)程的集合。質(zhì)量管理巨匠戴明博士在著名的“十四項(xiàng)法那么中指出：“85%以上的質(zhì)量問(wèn)題和浪費(fèi)是由系統(tǒng)緣由呵斥的，只需15%是由崗位上的問(wèn)題呵斥的。雖然戴明博士“系統(tǒng)觀的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對(duì)“系統(tǒng)觀的認(rèn)識(shí)還很粗淺。最典型的是，由于管理上的需求，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以擔(dān)任完成詳細(xì)的組織職能。比如，市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、方案部、消費(fèi)部、采購(gòu)部、銷售部、效力部、人力資源部、財(cái)務(wù)部，建立了

19、一系列縱向構(gòu)造。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和效力的活動(dòng)是橫向的，比如由市場(chǎng)部簽署合同，由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)，由消費(fèi)部門制造，再效力部門提供售后效力等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程構(gòu)成的系統(tǒng)。應(yīng)該說(shuō)，組織的縱向構(gòu)造對(duì)實(shí)現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時(shí)也帶來(lái)了管理上的妨礙。在很多組織內(nèi)部，這些縱向構(gòu)造好像一道道的墻。墻內(nèi)的人思索問(wèn)題時(shí)往往更看重本人本部門的利益，而把問(wèn)題“扔到墻外去，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。實(shí)踐上，很多問(wèn)題之所以長(zhǎng)期得不到很好的處理，并不是組織不具備技術(shù)上的才干和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。比如，由于在采購(gòu)環(huán)節(jié)“吃掉了大量的時(shí)間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒(méi)有足夠的時(shí)間，因此引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保證

20、的問(wèn)題，而對(duì)這個(gè)問(wèn)題的最正確處理方案很能夠在設(shè)計(jì)部門。六西格瑪管理看來(lái)，大量的改良時(shí)機(jī)正是在這種橫向過(guò)程的改良之中。因此，六西格瑪工程團(tuán)隊(duì)普通是跨職能的，并由對(duì)這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任“保證人Sponsor。以此實(shí)現(xiàn)組織上的“自在度，以便能從系統(tǒng)上處理問(wèn)題并獲得突破。 .3、關(guān)于“根據(jù)數(shù)據(jù)決策“用數(shù)聽(tīng)說(shuō)話這是六西格瑪管理理念和原那么的一個(gè)突出的特點(diǎn)，數(shù)據(jù)是丈量的結(jié)果，也是分析和決策的根據(jù)。GE航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司副總裁肯塔基先生在談到六西格瑪管理的閱歷時(shí)說(shuō)：“改良一個(gè)流程所需求的一切信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，處理問(wèn)題要靠科學(xué)方法。數(shù)據(jù)是過(guò)程運(yùn)轉(zhuǎn)情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式通知我們過(guò)程發(fā)生

21、了什么以及改良的時(shí)機(jī)在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“根據(jù)數(shù)據(jù)決策還沒(méi)有成為大家共同接受的管理原那么。處理問(wèn)題不是靠科學(xué)方法，而是靠個(gè)人智慧甚至是靠運(yùn)氣。雖然大量的改良時(shí)機(jī)就在我們身邊，但是由于聽(tīng)不懂“過(guò)程的聲音，而使我們面對(duì)問(wèn)題束手無(wú)策。簡(jiǎn)單地回答下面的問(wèn)題，您可以判別出您的組織根據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。1我們僅運(yùn)用閱歷，不運(yùn)用數(shù)據(jù)是不是2我們搜集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱是不是3我們對(duì)數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計(jì)描畫(huà)是不是例如：我們用合格品率、廢品率、顧客贊揚(yáng)率等描畫(huà)產(chǎn)品與效力的質(zhì)量4我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計(jì)推斷是不是例如：我們有針對(duì)性地搜集數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析如回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗(yàn)等找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本緣由

22、，采取合理有效的措施，使問(wèn)題得到根本處理。 在六西格瑪管理中，要求我們運(yùn)用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計(jì)推斷，用數(shù)據(jù)協(xié)助我們準(zhǔn)確地找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本緣由。這里，我們不能不提到統(tǒng)計(jì)技術(shù)的運(yùn)用問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)“根據(jù)數(shù)據(jù)做出決策不但需求數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計(jì)技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。因此，在六西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計(jì)技術(shù)。當(dāng)然，六西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)的運(yùn)用。它僅是協(xié)助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，六西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來(lái)說(shuō)，比統(tǒng)計(jì)技術(shù)要多得多。 .4、關(guān)注“過(guò)程管理經(jīng)過(guò)過(guò)程的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)組織競(jìng)爭(zhēng)力的提高是六西格瑪管理的中心思念。一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度

23、、最低的價(jià)錢向顧客或市場(chǎng)提供產(chǎn)品或效力的才干，而這個(gè)才干取決于企業(yè)中心業(yè)務(wù)過(guò)程的過(guò)程才干。在六西格瑪管理中，這個(gè)才干表征為過(guò)程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性西格瑪程度正是這種一致性的度量。經(jīng)過(guò)過(guò)程改良與再造，使過(guò)程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏向最小，即過(guò)程偏向也稱之為過(guò)程變異或動(dòng)搖或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的稱心程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的本錢和消費(fèi)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在普通程度3西格瑪程度的企業(yè)中大約占銷售額的25%40%。這里，需求廓清一個(gè)人們認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。由于六西格瑪質(zhì)量程度是一個(gè)很高的規(guī)范，其意味著過(guò)程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由對(duì)過(guò)程的超

24、嚴(yán)控制實(shí)現(xiàn)的?！拔覀?nèi)缃竦馁|(zhì)量程度很低，到達(dá)3西格瑪程度都很困難。實(shí)現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是不現(xiàn)實(shí)的。其實(shí)這是對(duì)六西格瑪管理的誤解，六西格瑪質(zhì)量目的的實(shí)現(xiàn)是靠過(guò)程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴(yán)厲檢驗(yàn)把關(guān)。在六西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過(guò)程才干的時(shí)機(jī)。在提高過(guò)程才干的過(guò)程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。 .我們以某公司完成的一個(gè)六西格瑪工程為例，在改良前，這個(gè)制造過(guò)程的西格瑪程度僅為1.1，每年產(chǎn)生的報(bào)廢損失為240萬(wàn)元。在完成六西格瑪工程后，該過(guò)程的西格瑪程度提高到2.48，雖然僅提高了1.38西格瑪程度，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約本錢188萬(wàn)元的收益。而該過(guò)程既沒(méi)有改換設(shè)備，也沒(méi)有換

25、操作人員，僅是改動(dòng)了操作方法。雖然，這個(gè)過(guò)程還沒(méi)有到達(dá)六西格瑪程度，但在這種提高過(guò)程才干的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過(guò)程改良的意義。關(guān)于六西格瑪管理理念和原那么還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。六西格瑪是從全面質(zhì)量管理的實(shí)際和最優(yōu)實(shí)際中開(kāi)展而來(lái)的。勝利的六西格瑪管理將一切有效的業(yè)績(jī)改良發(fā)放整合在一同。例如：精益制造與六西格瑪?shù)恼?、流程再造與六西格瑪?shù)恼系鹊?。如今有一些說(shuō)法，將六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理等對(duì)立起來(lái)，這也是對(duì)六西格瑪管理的錯(cuò)誤的了解，下面我們會(huì)講到六西格瑪與全面質(zhì)量管理的關(guān)系。 .四、六西格瑪管理與業(yè)績(jī)度量 如今，當(dāng)人們議論世界著名公司-通用電器GE的勝利以及世界第

26、一CEO-杰克.韋爾奇先生為其勝利制定的三大開(kāi)展戰(zhàn)略時(shí)，都會(huì)不約而同地提出這樣的問(wèn)題。 什么是六西格瑪管理？假設(shè)概括地回答的話，可以說(shuō)六西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)本錢和周期的過(guò)程革新方法，它是經(jīng)過(guò)提高組織中心過(guò)程的運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利才干的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和繼續(xù)開(kāi)展才干的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，管理專家羅納德先生將六西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。 假設(shè)展開(kāi)來(lái)回答的話，六西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量規(guī)范，提供了競(jìng)爭(zhēng)力的程度對(duì)比平臺(tái)，是一種組織業(yè)績(jī)突破性改良的方法，是組織生長(zhǎng)與人才培育的戰(zhàn)略，更是新的管理理念和追求

27、杰出的價(jià)值觀。那么六西格瑪終究度量什么？是怎樣度量的度量目的是什么？.1、六西格瑪度量什么？-業(yè)績(jī)度量讓我們先從六西格瑪所代表的業(yè)績(jī)度量談起：假設(shè)有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的。假設(shè)我們用來(lái)描畫(huà)這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的為0。假設(shè)，我們把數(shù)據(jù)上的這些差別與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)絡(luò)起來(lái)的話，這個(gè)差別就有了特殊的意義。 例1：度量什么業(yè)績(jī)度量鋼材的產(chǎn)質(zhì)量量如顧客要求的帶鋼產(chǎn)品厚度目的是32(mm)，假設(shè)第一組數(shù)據(jù)是濟(jì)鋼所提供的帶鋼產(chǎn)品厚度的丈量值，第二組數(shù)據(jù)是萊鋼所提供的帶鋼產(chǎn)品厚

28、度的丈量值。顯然，在同樣的價(jià)錢和交付期下，顧客情愿購(gòu)買萊鋼的產(chǎn)品。由于，萊鋼的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目的值或理想形狀最接近。它們與顧客要求的目的值之間的偏向最小。 .例2：度量什么業(yè)績(jī)度量鋼材產(chǎn)品的交貨期假設(shè)顧客要求的產(chǎn)品交付時(shí)間是3天。假設(shè)第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商濟(jì)鋼和萊鋼每批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)值，顯然，顧客情愿購(gòu)買萊鋼的產(chǎn)品。由于，萊鋼每批產(chǎn)品的交付時(shí)間與顧客要求最接近。雖然兩個(gè)供應(yīng)商平均交付時(shí)間是一樣的，但顧客的評(píng)判，不是按平均值，而是按實(shí)踐形狀進(jìn)展的。例3：度量什么業(yè)績(jī)度量鋼材產(chǎn)品的交貨數(shù)量假設(shè)顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。假設(shè)第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商濟(jì)鋼和萊鋼

29、每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計(jì)值，顯然，供應(yīng)商濟(jì)鋼向顧客供貨的才干要大于萊鋼。由于，供應(yīng)商萊鋼每批都準(zhǔn)確地到達(dá)了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商濟(jì)鋼在交付期內(nèi)不是由于各種緣由達(dá)不到交付數(shù)量的要求，使顧客不稱心；就是多消費(fèi)了產(chǎn)品，添加了庫(kù)存，積壓了資金。 假設(shè)這些數(shù)據(jù)代表了效力呼應(yīng)時(shí)間、顧客稱心程度、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期.等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，就有了管理上的特殊意義。.諺語(yǔ) We dont know what we dont know. 我們不了解我們不知道的東西， We cant do what we dont know.我們對(duì)不了解的東西不能有所作為， We dont know

30、 until we measure. 直到我們度量了我們才干了解， We dont measure what we dont value.我們不度量我們以為沒(méi)有價(jià)值的東西， We dont value what we dont measure.我們不注重我們不度量的東西。 . 在六西格瑪管理中經(jīng)常提到以上的諺語(yǔ)：我們不注重我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。因此，六西格瑪管理特別強(qiáng)調(diào)度量的作用，強(qiáng)調(diào)用顧客稱心的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求杰出的方法度量我們的業(yè)績(jī)。這點(diǎn)與我們傳統(tǒng)的管理方式與方法是根本不同的。 讓我們來(lái)看一看，在“度量什么和“怎樣度量上，六西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什

31、么不同。 首先，在“度量什么上，六西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績(jī)度量“視角。 六西格瑪管理是基于對(duì)組織業(yè)績(jī)度量的管理，它強(qiáng)調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)開(kāi)展重點(diǎn)度量組織業(yè)績(jī)的各個(gè)方面。比如：交付期、交付形狀、產(chǎn)質(zhì)量量、效力特性、本錢、庫(kù)存、顧客稱心、員工稱心、管理活動(dòng)等等。經(jīng)過(guò)對(duì)組織業(yè)績(jī)的廣泛度量，尋求組織業(yè)績(jī)突破和改良的空間。 . 再那么，在“怎樣度量上，六西格瑪管理提供了“追求杰出的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量?jī)H限于“符合性上。 舉例來(lái)說(shuō)，我們對(duì)照規(guī)范檢查產(chǎn)質(zhì)量量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。對(duì)合格品來(lái)說(shuō)，普通我們不再關(guān)懷其符合顧客要求的程度。例如，某工序消費(fèi)了A、B、C三個(gè)零件，A的丈量值接近顧客要

32、求的目的值，而B(niǎo)接近于規(guī)范下限，C那么超越了規(guī)范下限如以下圖所示。2、怎樣度量度量目的是什么. 我們把控制與改良的留意力集中在C上。雖然A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想形狀，而B(niǎo)產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差別，在競(jìng)爭(zhēng)力方面帶來(lái)了不可忽略的差別。六西格瑪管理注重符合顧客要求程度方面的差別，并經(jīng)過(guò)采用提示這些差別的度量方法，展現(xiàn)業(yè)績(jī)改良的空間。 由于丈量對(duì)象、丈量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在六西格瑪管理中有假設(shè)干種用于業(yè)績(jī)度量的目的。下面我們就一些常用的目的作一引見(jiàn)。 六西格瑪管理中常用的度量目的有：西格瑪程度Z、百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷率DPMO、單位

33、缺陷數(shù)DPU、初次產(chǎn)出率FTY、流通合格率RTY等，它們覆蓋了各種延續(xù)型和離散型丈量數(shù)據(jù)的情況。 .在六西格瑪管理中，通常運(yùn)用西格瑪程度Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。在這種度量中，我們把每個(gè)丈量值相對(duì)于顧客要求的偏離程度思索進(jìn)來(lái)。 對(duì)應(yīng)于過(guò)程輸出無(wú)偏移的情況，西格瑪程度Z0是指規(guī)范限與2的比值，計(jì)算方法如下：思索到1.5的偏移，西格瑪程度Z可由以下公式求得：ZZ0+1.52、度量目的一:西格瑪程度Z.例：萊鋼消費(fèi)的H型鋼翼緣厚度帶鋼的厚度或棒材的內(nèi)徑希望控制在12.00mm，但在實(shí)踐消費(fèi)中總有誤差或動(dòng)搖，因此，規(guī)范中允許有一定的偏向，假定允許偏向?yàn)?.05mm，即： Tl為11.95mm，

34、 Tu為12.05 mm。過(guò)去的兩個(gè)小時(shí)內(nèi)消費(fèi)鋼材的檢驗(yàn)數(shù)據(jù)H型鋼翼緣厚度帶鋼的厚度或棒材的內(nèi)徑為11.90mm，11.95mm，12.00mm，12.05mm，12.10mm，求萊鋼消費(fèi)鋼材的西格瑪程度。這里，將H型鋼翼緣厚度按相對(duì)于目的值12.00mm的差值進(jìn)展換算，記錄為-0.10，-0.05，0.00，0.05，0.10那么：即平均H型鋼翼緣厚度為12.00mm假設(shè)本例的H型鋼翼緣厚度服從正態(tài)分布，那么有：.即萊鋼消費(fèi)H型鋼翼緣厚度的西格瑪程度為1.70FTY (First Time Yield) -初次產(chǎn)出率。是指過(guò)程輸出一次到達(dá)顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說(shuō)的一次提交合格率。R

35、TY(Rolled Throughput Yield)-滾動(dòng)產(chǎn)出率。是構(gòu)成過(guò)程的每個(gè)子過(guò)程的FTY之乘積。闡明由這些子過(guò)程構(gòu)成的大過(guò)程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子過(guò)程的初次產(chǎn)出率，n是子過(guò)程的個(gè)數(shù)。 用FTY或RTY度量過(guò)程可以提示由于不能一次到達(dá)顧客要求而呵斥的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、本錢和消費(fèi)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡一樣的。在很多企業(yè)中，只需產(chǎn)品沒(méi)有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。因此掩蓋了由于過(guò)程輸出沒(méi)有一次到達(dá)要求而呵斥的返修本錢的添加和消費(fèi)周期的延誤。舉例來(lái)說(shuō)，某過(guò)程由4個(gè)消費(fèi)環(huán)節(jié)構(gòu)成如下圖。該過(guò)程在工序2

36、和工序4之后設(shè)有質(zhì)控點(diǎn) 。2、度量目的二 FTY和RTY.根據(jù)消費(fèi)方案部門的安排，投料10件。經(jīng)過(guò)工序1和工序2的加工后，在檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)2個(gè)不合格品。1件須報(bào)廢，另1件經(jīng)返修處置后可繼續(xù)加工，這樣有9件進(jìn)入了后續(xù)的加工過(guò)程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過(guò)工序3和工序4后又有1件報(bào)廢，1件返修。整個(gè)加工終了后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，消費(fèi)方案部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。這個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不能闡明在這80%中，有一些是經(jīng)過(guò)返修后交付的，這些返修活動(dòng)添加了消費(fèi)本錢和消費(fèi)周期。假設(shè)我們用RTY來(lái)度量的話，可以看出，工序1和工序2的FTY1為8/10=80%，工序3和工序4的FTY2為7/9=78%。假設(shè)投料100件的話

37、，經(jīng)過(guò)工序1和工序2，第一次就到達(dá)要求的是10080%=80件，這些一次就達(dá)是要求的合格品經(jīng)過(guò)工序3和工序4后，一次就能到達(dá)要求的將是80件78%=62件。也就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而80%78%=62.4%正是我們說(shuō)的FTY1FTY2=RTY。就這個(gè)例子來(lái)說(shuō)，只需62%左右的產(chǎn)品6件是一次就到達(dá)加工要求的，而38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報(bào)廢處置。 .我們還可以用下面一些度量目的衡量過(guò)程滿足顧客要求的才干：百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)DPMODefects Per Million OpportunityDPU (Defect Per Unit) -單位缺陷數(shù)。是過(guò)程的“缺陷數(shù)量與

38、過(guò)程輸出的“單位數(shù)量比。平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO (Defect Per Opportunity) -單位時(shí)機(jī)缺陷數(shù)。是過(guò)程輸出的“缺陷的數(shù)量與過(guò)程輸出的“缺陷時(shí)機(jī)數(shù)之比。計(jì)算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷時(shí)機(jī)總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百萬(wàn)缺陷時(shí)機(jī)缺陷數(shù)。是過(guò)程輸出的“缺陷的數(shù)量與過(guò)程輸出的“缺陷時(shí)機(jī)數(shù)之比乘以100000。計(jì)算式為：DPMO=DPO1000000 假設(shè)一位顧客經(jīng)過(guò)訂購(gòu)了4個(gè)汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對(duì)交付過(guò)程來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時(shí)交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限上限

39、是從接之日起5個(gè)任務(wù)日內(nèi)，過(guò)程的缺陷是備件超越5天發(fā)出。對(duì)這次訂貨來(lái)說(shuō)，有4個(gè)缺陷時(shí)機(jī)，由于每一個(gè)備件都能夠延遲發(fā)出。假設(shè)該銷售部門6個(gè)月內(nèi)共收到訂貨20個(gè)，每個(gè)訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的5件。那么，該過(guò)程的： DPU=5/20=0.25表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出 DPO=5/204=0.0625 表示不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的一切產(chǎn)品的6.25% DPMO=0.06251000000=62500 表示假設(shè)發(fā)出1000000個(gè)產(chǎn)品的話，將有62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。 2、度量目的三 DPMO .上面我們引見(jiàn)了用于業(yè)績(jī)度量的三大類目的：基于合格不合格計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)的FTY/

40、RTY度量目的；基于缺陷數(shù)據(jù)計(jì)點(diǎn)型數(shù)據(jù)的DPU/DPMO度量目的；基于平均值規(guī)范差延續(xù)型數(shù)據(jù)的Z西格瑪程度。它們根本覆蓋了對(duì)產(chǎn)品、效力、商務(wù)、管理等一切類型過(guò)程的度量。為了將這三類度量目的一致同來(lái)，在六西格瑪管理中經(jīng)常將FTY/RTY，或DPU/DPMO折算為近似的Z西格瑪程度。對(duì)不同的過(guò)程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過(guò)程要求量化，并用不同的度量目的評(píng)價(jià)我們的業(yè)績(jī)與要求之間的差別，以及我們滿足要求的才干。但是，不論運(yùn)用什么樣的度量目的，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪程度。這樣，我們就可以在同一平臺(tái)上將不同的過(guò)程進(jìn)展對(duì)比。比如，一個(gè)消費(fèi)過(guò)程到達(dá)了5西格瑪程度，而一個(gè)效力過(guò)程僅為2.5

41、西格瑪，我們可以說(shuō)在滿足顧客要求方面，這個(gè)消費(fèi)過(guò)程要好于效力過(guò)程。該效力過(guò)程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求.方面到那個(gè)消費(fèi)過(guò)程的程度。又比如，我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在向顧客提供產(chǎn)品或效力中采用了不同的方法，我們?cè)谠u(píng)價(jià)滿足顧客要求方面采用了不同的丈量系統(tǒng)和丈量目的。但將這些目的轉(zhuǎn)換為Z后，我們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已到達(dá)4.5西格瑪，而我們僅為3.2。因此我們必需努力改良，否那么在滿足顧客要求方面的較大差別將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的失敗。 我們不注重我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。我們需求用顧客稱心的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求杰出的方法度量我們的產(chǎn)品、效力、商務(wù)、管理，才干為做強(qiáng)萊鋼提示出廣泛的業(yè)績(jī)改良空間。

42、所以，處理“度量什么和“怎樣度量的問(wèn)題，是實(shí)施六西格瑪管理首先要處理的問(wèn)題。.五、六西格瑪管理的業(yè)績(jī)突破方法1、六西格瑪設(shè)計(jì)方法DFSSDesign for Six Sigma是指對(duì)新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。 2、六西格瑪改良方法DMAIC是指定義Define、丈量Measure、分析Analyze、改良Improve、控制Control五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改良方法，普通用于對(duì)現(xiàn)有流程的改良，包括制造過(guò)程、效力過(guò)程以及任務(wù)過(guò)程等等。 3、DMAIC改良流程的各階段的主要內(nèi)容。4、DMAIC改良流程的各階段運(yùn)用的典型方法與工具。5、DMAIC方法的特點(diǎn)。.3、DMAIC改良流程的各階段的主要內(nèi)容1

43、、界定階段D：確定顧客的關(guān)鍵需求，并識(shí)別需求改良的產(chǎn)品或過(guò)程，將改良工程界定在合理的范圍內(nèi)；2、丈量階段M：經(jīng)過(guò)對(duì)現(xiàn)有過(guò)程的丈量，確定過(guò)程的基線以及期望到達(dá)的目的；3、分析階段A：經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵Xs,即確定過(guò)程的關(guān)鍵影響要素；4、改良階段I：尋覓優(yōu)化過(guò)程輸出Y并且消除或減小關(guān)鍵Xs影響的方案，使過(guò)程的缺陷或變異降低；5、控制階段C：使改良后的過(guò)程程序化，并經(jīng)過(guò)有效的檢測(cè)方法堅(jiān)持過(guò)程改良的成果。 .每個(gè)階段都由一系列工具方法支持該階段目的的實(shí)現(xiàn)。下表列出了每個(gè)階段運(yùn)用的典型方法與工具。4、DMAIC過(guò)程活動(dòng)重點(diǎn)及其典型方法與工具.也許有人會(huì)問(wèn)：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不

44、同？ “DMAIC所運(yùn)用的工具與質(zhì)量改良工具有什么不同?“六西格瑪工程與QC小組的工程有什么不同？這里，讓我們來(lái)看一看DMAIC方法的一些特點(diǎn)： 特點(diǎn)1：正如前面引見(jiàn)的那樣，六西格瑪工程所要處理的問(wèn)題是從顧客端追溯分解而來(lái)的，是從組織開(kāi)展戰(zhàn)略與目的追溯分解而來(lái)的。每一個(gè)六西格瑪工程都應(yīng)支持顧客稱心程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，需求“做正確的事情，而不僅是“把事情作正確。同時(shí)，在工程定義階段還需求將問(wèn)題充分分解，將每一個(gè)工程界定在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，使其在36個(gè)月的時(shí)間內(nèi)可以完成。普通來(lái)說(shuō)，從顧客或組織開(kāi)展目的著手的問(wèn)題，假設(shè)不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時(shí)間內(nèi)是很

45、難完成的。不要試圖“將大海燒開(kāi)。組織既需求關(guān)注長(zhǎng)期的勝利，也需求看到短期努力獲得的報(bào)答。沒(méi)有短期的勝利也就不會(huì)有長(zhǎng)期的勝利。 5、DMAIC方法的特點(diǎn).特點(diǎn)2：每個(gè)六西格瑪工程的結(jié)果必需是突破性的。因此，每個(gè)工程都必需設(shè)立挑戰(zhàn)性的目的。普通說(shuō)來(lái)，六西格瑪工程應(yīng)實(shí)現(xiàn)將缺陷降低7080的改良目的，同時(shí)必需獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益。比如，要求每個(gè)工程每年要獲得20萬(wàn)元以上的本錢節(jié)約等。六西格瑪工程在目的定義上是有嚴(yán)厲的要求的。一個(gè)組織投入資源開(kāi)展六西格瑪工程，應(yīng)該得到最大程度的報(bào)答，不論是對(duì)顧客稱心程度還是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)。特點(diǎn)3：DMAIC是PDCA循環(huán)的一種運(yùn)用方式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改良活動(dòng)最優(yōu)實(shí)際

46、的根底上開(kāi)展而來(lái)的，同時(shí)它還引入了工程管理的一些勝利的作法。由于六西格瑪工程普通處理的是一些復(fù)雜的、重要的、需求跨職能協(xié)作的問(wèn)題，而工程勝利與否對(duì)組織的影響也非常艱苦，因此在DMAIC活動(dòng)中非常強(qiáng)調(diào)工程管理任務(wù)。比如，按PDCA循環(huán)實(shí)際，將工程主要活動(dòng)分解為假設(shè)干任務(wù)單元WBS，有的組織用六西格瑪工程記分卡的方式記錄并跟蹤工程主要任務(wù)完成的情況。同時(shí)按照工程管理的作法，在六西格瑪工程實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)里程碑每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時(shí)，經(jīng)過(guò)工程報(bào)告的方式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證六西格瑪工程的順利進(jìn)展。 .特點(diǎn)4：雖然支持DMAIC活動(dòng)的方法和工具沒(méi)有新發(fā)明的，它們?cè)谫|(zhì)量管理活動(dòng)

47、中已有幾十年的運(yùn)用歷史了，有許多工具在QC小組活動(dòng)中大量地運(yùn)用。但應(yīng)該看到，在DMAIC活動(dòng)中，這些方法工具的運(yùn)用程度較之普通質(zhì)量管理活動(dòng)來(lái)說(shuō)要深化得多。比如，DMAIC活動(dòng)需求大量的統(tǒng)計(jì)技術(shù)的支持 “ 改良一個(gè)過(guò)程所需求的一切信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需求運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)。這里需求闡明的是，在DMAIC各階段中，針對(duì)不同的問(wèn)題，需采用不同的工具。沒(méi)有一種工具能“包打天下，正像俗語(yǔ)中所說(shuō)：假設(shè)他的工具箱中只需榔頭，他會(huì)把一切問(wèn)題都看成是釘子。從某種角度上來(lái)說(shuō)，工具方法運(yùn)用得能否正確有效，對(duì)工程能否到達(dá)最終效果，起著非常重要的作用。特點(diǎn)5：DMAIC活動(dòng)的關(guān)鍵實(shí)施者的作用非常重要。

48、在六西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS工程都是由被稱為“綠帶和“黑帶的人員帶著工程小組完成的。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，使之具備處理復(fù)雜問(wèn)題的才干；他們還需求掌握指點(diǎn)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通等軟工具，使他們的任務(wù)能最大限制地得到各方面的認(rèn)可和支持。同時(shí)，他們要非常認(rèn)同六西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn)六西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)處理實(shí)踐問(wèn)題具有豐富的閱歷。他們要以執(zhí)著和熱情對(duì)待工程任務(wù)，要以百折不撓的毅力對(duì)待困難。DMAIC工程在他們的指點(diǎn)下獲得結(jié)果，同時(shí)，經(jīng)過(guò)他們將六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋魉偷浇M織的各個(gè)層次。可以說(shuō)，他們是將六西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的最重要的資源。假設(shè)組

49、織沒(méi)有一批經(jīng)過(guò)嚴(yán)厲訓(xùn)練和培育的這樣的骨干，DMAIC工程是不會(huì)勝利的，六西格瑪管理也不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)永久的報(bào)答的。 .1、六西格瑪管理組織架構(gòu)2、公司六西格瑪管理組織架構(gòu)3、六西格瑪管理的角色和組織職能。4、六西格瑪黑帶的角色和職責(zé)六、六西格瑪管理的組織方式.1、六西格瑪管理組織架構(gòu)六西格瑪管理要以一定的組織架構(gòu)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)和實(shí)施。這個(gè)組織架構(gòu)由組織的倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和工程團(tuán)隊(duì)等構(gòu)成，同時(shí)它需求組織的最高管理團(tuán)隊(duì)、工程的保證人以及過(guò)程的一切人，給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。.2、萊鋼實(shí)施六西格瑪管理的組織加框工程團(tuán)隊(duì)1. .n 推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)小組 推進(jìn)辦公室 擔(dān)任管理理念的輸入、組織環(huán)

50、境的建立和實(shí)施。 擔(dān)任六西格瑪培訓(xùn)的總體規(guī)劃和指點(diǎn)、跨部門實(shí)施的黑帶級(jí)以上工程的總體協(xié)調(diào)和指點(diǎn)、指點(diǎn)綠帶級(jí)工程的選擇和實(shí)施指點(diǎn)。 推進(jìn)辦公室設(shè)在質(zhì)量保證部，擔(dān)任日常事務(wù)的協(xié)調(diào)處置、組織推進(jìn)。 黑帶1黑帶n綠帶1 綠帶n六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。職責(zé)。組織中經(jīng)過(guò)六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合本人本職任務(wù)完成六西格瑪工程的人員。職責(zé)。 通常是經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成六西格瑪工程的人員。 .六西格瑪管理的管理角色和組織職能。 (1)執(zhí)行指點(diǎn) (Executives):六西格瑪管理是由組織最高管理者推進(jìn)的。其在六西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé):建立組織的六西格瑪管理愿景;確定組織的戰(zhàn)略目的和組織業(yè)績(jī)的度量系統(tǒng);

51、組織確定六西格瑪工程的重點(diǎn);在組織中建立促進(jìn)運(yùn)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。(2)倡導(dǎo)者 (Champion):六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé):擔(dān)任六西格瑪管理在組織中的部署;構(gòu)建六西格瑪管理根底，例如:部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪工程選擇規(guī)范并同意工程、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等；向執(zhí)行指點(diǎn)報(bào)告六西格瑪管理的進(jìn)展;擔(dān)任六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪工程。.(3)黑帶巨匠 (MBB-MasterBlack Belt):普通來(lái)說(shuō)，他們是六西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供工程指點(diǎn)與技術(shù)文持。

52、他們負(fù)有以下職責(zé):對(duì)六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳送到組織中來(lái);培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法;為黑帶和綠帶的六西格瑪工程提供指點(diǎn);協(xié)調(diào)和指點(diǎn)跨職能的六西格瑪工程;協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪工程。(4)黑帶 (BB-Black Belt):六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的專門技術(shù)與管理任務(wù)背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪工程并為組織帶來(lái)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們負(fù)有以下職責(zé):指點(diǎn)六西格瑪工程團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成六西格瑪工程;向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn);識(shí)別過(guò)程改良時(shí)機(jī)并選擇最有效的工具和技

53、術(shù)實(shí)現(xiàn)改良;向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對(duì)六西格瑪管理的共識(shí);向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告六西格瑪工程的進(jìn)展;將經(jīng)過(guò)工程實(shí)施獲得的如識(shí)傳送給組織和其他黑帶;為綠帶提供工程指點(diǎn)。.在我國(guó)的質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)資歷考試中，獲得中級(jí)質(zhì)量專業(yè)資歷證書(shū)的人員已根本掌握黑帶所需求的工具和知識(shí)，假設(shè)己完成幾個(gè)有效的六西格瑪管理工程，就可以由有關(guān)機(jī)構(gòu)授予黑帶資歷了。質(zhì)量專業(yè)資歷的考試內(nèi)容完全可以作為六西格瑪管理的培訓(xùn)主要內(nèi)容之一。(5)綠帶 (GB-Green Belt)六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過(guò)六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合本人的本職任務(wù)完成六西格瑪工程的人員。普通，他們是黑帶著導(dǎo)的工程團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合本人

54、的任務(wù)開(kāi)展涉及范圍較小的六西格瑪工程。(6)六西格瑪工程團(tuán)隊(duì) (Six Sigma Teamn)六西格瑪工程通常是經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。工程團(tuán)隊(duì)由工程所涉及的有關(guān)職能 (比如:技術(shù)、消費(fèi)、工程、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、管理等)人員構(gòu)成，普通由6，10人組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改良的過(guò)程負(fù)有管理職責(zé)的人雖和財(cái)務(wù)人員。 .在這里，我們重點(diǎn)引見(jiàn)一下六西格瑪黑帶的角色和職責(zé)。 “黑帶這個(gè)詞來(lái)源于柔道或跆拳道，是對(duì)練功人“功夫等級(jí)的一種認(rèn)證。對(duì)于初學(xué)者來(lái)說(shuō)，腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學(xué)習(xí)和掌握柔道或跆拳道的根本功法，但還不具備實(shí)戰(zhàn)才干。只需經(jīng)過(guò)假設(shè)干場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)并獲得了一定的戰(zhàn)績(jī)之后，才干系上黑腰帶。也只需在這時(shí)，練

55、功者對(duì)如何在實(shí)戰(zhàn)中運(yùn)用根本功法才有本人的體驗(yàn)。將“黑帶這個(gè)詞移用于六西格瑪管理中，是非常貼切的。六西格瑪黑帶不是“學(xué)歷等級(jí)，而是運(yùn)用六西格瑪方法處理實(shí)踐問(wèn)題的“功力等級(jí)。 正像上一講引見(jiàn)的那樣，六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中非常重要的角色,是組織非常珍貴的資源，在六西格瑪管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。普通說(shuō)來(lái)，黑帶是六西格瑪工程的指點(diǎn)者，擔(dān)任帶著六西格瑪團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)完好的DMAIC或DFSS流程，完成六西格瑪工程，到達(dá)工程目的并為組織獲得相應(yīng)的收益。從黑帶在六西格瑪管理中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珌?lái)看，有三個(gè)根本職能： 第一，運(yùn)用六西格瑪方法處理問(wèn)題。第二，指點(diǎn)工程團(tuán)隊(duì)。 第三，文化變革的中堅(jiān)力量。 .因此，擔(dān)當(dāng)上

56、述職能的六西格瑪黑帶該當(dāng)具備這樣的素質(zhì)：他們要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，并具備處理復(fù)雜問(wèn)題的才干；他們還需求掌握指點(diǎn)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通等軟工具，使他們的任務(wù)能最大限制地得到各方面的認(rèn)可和支持。同時(shí)，他們要非常認(rèn)同六西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn)六西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)處理實(shí)踐問(wèn)題具有豐富的閱歷。他們要執(zhí)著和熱情地對(duì)待工程任務(wù)，要以百折不撓的毅力對(duì)待困難。六西格瑪工程在他們的指點(diǎn)下獲得結(jié)果，同時(shí)，經(jīng)過(guò)他們將六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋魉偷浇M織的各個(gè)層次。六西格瑪黑帶的“功力與執(zhí)著是重要的，它們決議了六西格瑪管理在組織中的實(shí)施效果。“勝利的組織選擇最好的人擔(dān)當(dāng)六西格瑪黑

57、帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來(lái)的指點(diǎn)人來(lái)培育。在他們終了了黑帶使命后，將走上指點(diǎn)崗位。著名的六西格瑪管理專家羅納德先生，在總結(jié)六西格瑪管理的勝利閱歷時(shí)這樣說(shuō)。GE曾經(jīng)這樣做了。GE的目的是，在未來(lái)幾年內(nèi)，企業(yè)中層以上指點(diǎn)人中有過(guò)六西格瑪黑帶閱歷的要到達(dá)100。目前，在GE的一些運(yùn)營(yíng)單位中，這個(gè)比例曾經(jīng)到達(dá)了40。2000年度GE的報(bào)告中這樣寫道：“我們可以猜測(cè)：這個(gè)公司的下一代CEO能夠是今天GE某個(gè)部門的黑帶或大黑帶，或者在這些人職業(yè)生涯的早期35年，業(yè)績(jī)表如今前20的員工擔(dān)當(dāng)過(guò)23年的黑帶之任。 .七、六西格瑪管理與其他管理方法與管理體系 第一，六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別

58、？第二，六西格瑪管理與ISO9000規(guī)范的關(guān)系第三，六西格瑪學(xué)習(xí)型組織的關(guān)系第四，六西格瑪與精益制造的關(guān)系在推進(jìn)六西格瑪管理實(shí)施的過(guò)程中，在如何處置六西格瑪管理與其他管理體系和管理方法的關(guān)系方面，人們普遍存在一些困惑或疑問(wèn)。其中疑問(wèn)最多或最大的有以下幾點(diǎn)：.第一，六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別？這是人們問(wèn)得比較多而且爭(zhēng)論也比較多的一個(gè)問(wèn)題。也有一些人用六西格瑪來(lái)否認(rèn)TQM，我們以為這是不可取的。從六西格瑪?shù)膩?lái)源來(lái)看，它正是誕生在TQM蓬勃開(kāi)展的年代，同TQM一樣，它也是從質(zhì)量入手來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的。六西格瑪與TQM的管理原那么有許多共同之處。比如，它們都強(qiáng)調(diào)：面向顧客，以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)

59、；過(guò)程的觀念，視任何任務(wù)均為流程；繼續(xù)改良的思想；基于數(shù)據(jù)決策；廣范地運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具，等。但是應(yīng)該看到，經(jīng)過(guò)十幾年的開(kāi)展，特別是經(jīng)過(guò)在通用電氣這樣的世界級(jí)企業(yè)的實(shí)際，六西格瑪與TQM相比，確實(shí)有了許多變化。最重要的變化是，六西格瑪?shù)耐七M(jìn)有著明顯的戰(zhàn)略意義，是組織最高管理者推進(jìn)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的手段。在與企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的結(jié)合上，六西格瑪比TQM有著明顯的結(jié)合點(diǎn)和戰(zhàn)略。這一點(diǎn)，在那些勝利企業(yè)的實(shí)際中，可以明顯地看到。六西格瑪總結(jié)了TQM的實(shí)際閱歷，同時(shí)在防止TQM的缺乏上有了許多開(kāi)展。以DMAIC流程來(lái)說(shuō)，它的根本框架就是質(zhì)量改良的PDCA循環(huán)。但是與PDCA循環(huán)比，它的方式更加明晰，工具方法與所處

60、理的問(wèn)題聯(lián)絡(luò)更加嚴(yán)密，所用支持?jǐn)?shù)據(jù)決策的手段也更加明晰，同時(shí)變革管理與這個(gè)流程嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，從“硬和“軟兩個(gè)方面，使改良勝利的把握大大提升。所以，DMAIC協(xié)助企業(yè)處理了許多戰(zhàn)略開(kāi)展中的難題。.另外，六西格瑪還以大黑帶、黑帶、綠帶等方式為其實(shí)施部署了關(guān)鍵的人才。并且它強(qiáng)調(diào)要構(gòu)建完善的支持根底，包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理的架構(gòu)，量化業(yè)績(jī)丈量體系的建立，從上之下的戰(zhàn)略改良目的與工程選擇、實(shí)施、跟蹤、審核的結(jié)合，以及促進(jìn)文化變革等等，來(lái)支持六西格瑪?shù)膶?shí)施。這使得六西格瑪更具生命力。六西格瑪管理要求產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的突破，要求量化結(jié)果，包括明確的財(cái)務(wù)結(jié)果，這個(gè)結(jié)果要“流入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)底線和頂線。六西格瑪要求為顧客和股