組織構造根本類型概述

1、組織構造根本類型概述簡單式組織結構2.職能型結構：186-187特點：按照在組織中所承擔的職能來組織工作活動優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經濟、減少人員和資源的重復配置）； 缺點：追求職能目標會導致管理者看不到整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。適合：中小型組織職能型組織結構總經理 研發(fā) 生產 財務 市場3.直線職能型組織結構：187-188 特點：以直線制為基礎，同時設有職能部門優(yōu)點：既適應了管理職能分工的要求，又保證了命令統(tǒng)一缺點：過于刻板、應變性較差適合：中型組織各診療科主任院長各診療科主任各職能科室院長直線組織結構圖直線職能型組織結構圖二、分權型組織結構4、

2、事業(yè)部結構：是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構。特點：“集中決策、分散經營”優(yōu)點：強調結果事業(yè)部經理對特定產品或服 務的經營負責缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率 降低。適合：大型組織如：沃爾瑪公司屬下的事業(yè)部包括：不動產部、國際部、專賣店、山姆俱樂部、購物廣場事業(yè)部組織結構總經理 實業(yè)部 辦公自動化部 電子出版部研發(fā)研發(fā)生產財務市場市場財務生產研發(fā)生產財務市場超事業(yè)部制組織結構總經理財務處人事處計劃處供應處設備處研究開發(fā)電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車電池事業(yè)部經理銷售服務部亞洲

3、大洋洲歐洲美洲美國事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5專業(yè)職能部門市場研究生產銷售管理技術成本中心產品事業(yè)利潤中心地區(qū)利潤中心立體的多維結構材料分析題：某公司經過多年的發(fā)展，已經成為擁有多家子公司和研究所的大型企業(yè)。公司所生產的產品涉及機械、電子、化工、輕工等多個領域，但在管理組織上，基本上還是沿用過去實行的集權的直線職能制做法。最近，公司領導越來越清楚地認識到這已經很難適應公司進一步發(fā)展的需要，為此，決定進行改革。利用組織結構的有關理論，說明該公司應該采用什么類型的組織結構形式。5、矩陣式結構：特點：在矩陣結構中，管理者同時使用兩種方式來組合人力和資源：以職能方式和以產品/項目方式。(雙

4、重指揮系統(tǒng)）優(yōu)點：有助于發(fā)揮職能專家的技術專長，同時有助于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，有利于開發(fā)新技術、新產品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點：雙重指揮關系容易引起沖突。適合：對專業(yè)技能要求較高且工作任務呈現(xiàn)階段性的組織一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C食物營養(yǎng)帕金森氏病藥劑職業(yè)療法精神分裂癥抑郁癥職能部門院長 一家醫(yī)療中心的矩陣組織結構圖護理副院長心理療法癡呆癥三、新型組織結構 p191-1926、網

5、絡結構： 特點、優(yōu)點和缺點 資料： 耐克公司是全球最大的和贏利能力最強的運動鞋制造商。公司總部最大的職能部門是設計部門，設計師們應用計算機輔助設計程序來為耐克設計運動鞋，并且采用電子化手段把設計的新產品樣本傳輸給東南亞的供應商和耐克的生產加工商，從而形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。耐克公司每年生產的9900萬雙運動鞋中，有99%是在東南亞制造的。網絡型組織(Network Structure):經理小組獨立的研發(fā)公司中國的工廠代理銷售商廣告代理任務小組以解決特定任務為主各部門專業(yè)人士的集合任務結束即解散委員會以解決跨功能領域問題為主高層主管參與醫(yī)院的質量委員會：心跳停止的反應時間、日間手術等侯時間、冷凍食品、外

6、科醫(yī)生與醫(yī)學記錄的溝通。四、其他組織結構形式跨部門團隊第四節(jié) 組織的運作機制一、組織運作機制的標準 p1941、正規(guī)化 指運用正式的規(guī)章制度調節(jié)員工行為及組織內部活動的程度。 2、復雜性指組織內部的工作專業(yè)化程度、縱向層次與水平方向的部門、分支機構的地理跨度。3、集權度 指管理決策權力在組織內分散與集中的狀況。分為集權型組織與分權型組織。4、人員比率（人員素質） 指各類工作性質不同的人員在組織成員總數(shù)中所占的百分比。醫(yī)院各類人員編制標準 行政、工勤人員 28-30 行政 8-10 工勤 18-22 衛(wèi)技人員 70-72 中、西醫(yī)師 18 護理 36 藥劑 5.7 放射 3.1 檢驗 3.2 其

7、他 5.7類別比例(%)二、集權、分權與授權集權與分權是指組織中決策權限的集中與分散程度。分權：是將決策權較多地分散于組織的中低層管理者的一種傾向。集權：指組織的決策權較多地由高層管理者集中掌握。影響集權與分權度的因素 更集權化 更分權化環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復雜且不確定低層管理者不具有高層管理者 低層管理者擁有作出決策的能 那樣作出決策的能力或經驗 力和經驗低層管理者不愿意介入決策 低層管理者要參加決策決策影響大 決策影響小組織正面臨危機或失敗的危險 公司文化容許低層管理者對所 發(fā)生的事有發(fā)言權企業(yè)規(guī)模大 公司各部在地域上相當分散戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層 戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者對所發(fā)生的事?lián)?/p>

8、有發(fā)言權 管理者的參與以及制定決策的靈活性如何判斷一個組織的集權與分權的 程度？下級決策的數(shù)量下級決策的范圍下級決策的重要性下級有權用款的限額越高，說明下級做出的決策越重要。對下級決策的控制程度上級要求審核的程度越低，組織的分權程度就越大。 戴姆勒克萊斯勒、大眾汽車公司和分權戴克公司的CEO對克萊斯勒美國公司在新千年就遭受到幾十億美元的損失大為光火，把問題歸咎于公司的過度分權。美國管理者保留大量決策控制權，但根本沒有努力降低成本，提高產品質量?？巳R斯勒失去了它早年在汽車行業(yè)的領導地位，福特汽車和通用汽車早就迅速超越了它。CEO決定派遣一個德國管理團隊去監(jiān)督克萊斯勒的運營，這個團隊中的管理人員要

9、直接向他匯報工作，以保證他能夠做出正確的重大決策 。與此同時，德國大眾汽車公司卻面臨著與戴克公司截然不同的問題。大眾在各國的分公司都取得了巨大的成功，然而，包括奧迪、布加迪和賓利在內的豪華車型在市場上卻表現(xiàn)不佳。公司的管理者認為，大眾的采購、研發(fā)和工程等方面的決策權全都集中在公司的上層，這是造成這種后果的主要原因。出于成本的考慮，公司的管理高層決定高檔車型只在外觀設計上與其他車型有所差別，而很零部件仍采用普通車型通用的零部件。這種做法給公眾留下了不良印象。解決方法：建立獨立的高檔車和普通車分部，同時向這些分部的管理者授予決策權力。集權與分權的好處與局限性集權的好處： 便于從整個組織目標出發(fā)處理

10、問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。集權的局限性： 可能降低決策的質量和速度，影響組織的應變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動性，同時高層管理者也難以集中精力處理重大的問題。分權的好處： 分權程度提高，可以減輕高層主管的決策負擔，有助于培養(yǎng)綜合型管理人才，增強組織對外界需求的響應。 分權的局限性： 可能失去對下級部門的控制。使集權與分權平衡的關鍵：分權的同時將某些領域的決策權集中起來。 包括：財務、利潤指標和預算、重大的資本支出、主要的新產品規(guī)劃、主要的市場政策、基本的人事政策，以及管理人員的培養(yǎng)和獎勵。授權授權的性

11、質：是管理者將分內的某些工作托付給下級代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權力。授權者對下級負有督導的責任及承擔最終的責任。合理授權的要求：史特萊的位置 美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時, 自己雖努力工作, 但不知怎樣去支配別人工作。一次, 他被派主持設計某項建筑工程。他率領三個職員, 到一處低洼地測量水深。開始的頭三天, 他埋頭工作, 各項工作都親手去完成。從第四天起, 他改變了自己的工作方式, 擺正了自己的位置, 對另外幾個人進行了分工, 并指揮和監(jiān)督他們完成他們應該做的工作。結果效率大大提高, 如期完成了任務。 問題：1、事必躬親為什么會降低效率?2、史特萊的真正位置是什么?3、如

12、果領導事事插手,會給下屬帶來哪些負面影響?四、組織文化（Organization culture)組織文化：指組織成員共同擁有的價值體系、思想觀念、行為規(guī)范、思考和處理問題的傳統(tǒng)習慣，它制約著組織成員的行為方式，從而突現(xiàn)出組織的個性特征。組織文化創(chuàng)始人的價值觀慶典和儀式社會化故事和語言什么是組織文化“沃森的IBM比世界上其他任何公司做得更好的一點，就是創(chuàng)造并且保持了一個鮮明的、有凝聚力的而且是成功的企業(yè)文化?！苯M織文化的內容組織文化的7個特征創(chuàng)新與冒險：員工多大程度上被鼓勵創(chuàng)新和冒險注意細節(jié)：員工多大程度上被期望做事縝密結果取向：多大程度重視結果、效果，而非技術和 過程人際取向：決策多大程度上

13、考慮結果對成員的影響團隊取向：工作多大程度上以團隊而非個體進行組織進取心：組織成員的競爭性穩(wěn)定性：多大程度強調維持現(xiàn)狀而非成長和發(fā)展組織文化有什么用？使一個組織與其他組織區(qū)別開來作為一種意識形態(tài)和控制機制，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為。作為一種社會粘合劑，通過為組織成員提供言行舉止的恰當標準，而把整個組織聚合起來。表達了組織成員對組織的一種認同感。組織文化如何形成組織創(chuàng)建者的經營理念甄選標準高級管理人員社會化組織文化創(chuàng)始人的價值觀麥當勞的創(chuàng)始人雷克羅克（Ray Kroc)堅持，麥當勞快餐店要保持高標準的顧客服務和潔凈的店堂，這正是麥當勞競爭優(yōu)勢的主要來源。微軟公司的創(chuàng)建者比爾蓋茨在公司開創(chuàng)了

14、特定的文化價值觀：公司期望員工富有創(chuàng)造力，努力工作，同時，又鼓勵員工隨意穿著，并且可以根據(jù)個人的個性愛好布置自己的辦公室。組織文化中的理念理論的組織設計什么時侯應該重新考慮組織設計?組織正面臨著嚴重的問題；外部環(huán)境的變化直接影響到內部政策；開發(fā)出新的項目或者新的服務生產線；領導階層的變化。實踐活動：訪問一家組織的中/高層管理者，向他/她了解以下三個問題：（1）關于管理幅度：他/她有多少直接下屬？組織中每個管理層所管轄的下屬人數(shù)是否一樣？在其組織中真正決定管理幅度的因素是什么？他/她認為公司的管理幅度是否合適？（2）關于部門的劃分：了解這個公司采用的部門劃分方法，并畫一張組織結構圖，說明該組織為什么選擇這種劃分方法。（3）關于職務說明書：選擇一個與管理相關的工作職位，了解這一職位的職責和素質要求。練習：1.汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導致這一現(xiàn)象的最本質原因？A該公司在組織設計上采取了職能型結構。B該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C該公司的組織層次設計過多。D該公司組織運行中有意或無意地違背了