組織構(gòu)造根本類型概述

1、組織構(gòu)造根本類型概述簡(jiǎn)單式組織結(jié)構(gòu)2.職能型結(jié)構(gòu)：186-187特點(diǎn)：按照在組織中所承擔(dān)的職能來(lái)組織工作活動(dòng)優(yōu)點(diǎn)：專門(mén)化帶來(lái)成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）； 缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。適合：中小型組織職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理 研發(fā) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 市場(chǎng)3.直線職能型組織結(jié)構(gòu)：187-188 特點(diǎn)：以直線制為基礎(chǔ)，同時(shí)設(shè)有職能部門(mén)優(yōu)點(diǎn)：既適應(yīng)了管理職能分工的要求，又保證了命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：過(guò)于刻板、應(yīng)變性較差適合：中型組織各診療科主任院長(zhǎng)各診療科主任各職能科室院長(zhǎng)直線組織結(jié)構(gòu)圖直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖二、分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)4、

2、事業(yè)部結(jié)構(gòu)：是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服 務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率 降低。適合：大型組織如：沃爾瑪公司屬下的事業(yè)部包括：不動(dòng)產(chǎn)部、國(guó)際部、專賣(mài)店、山姆俱樂(lè)部、購(gòu)物廣場(chǎng)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理 實(shí)業(yè)部 辦公自動(dòng)化部 電子出版部研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開(kāi)發(fā)電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室汽車(chē)電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部亞洲

3、大洋洲歐洲美洲美國(guó)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5專業(yè)職能部門(mén)市場(chǎng)研究生產(chǎn)銷售管理技術(shù)成本中心產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心地區(qū)利潤(rùn)中心立體的多維結(jié)構(gòu)材料分析題：某公司經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)成為擁有多家子公司和研究所的大型企業(yè)。公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品涉及機(jī)械、電子、化工、輕工等多個(gè)領(lǐng)域，但在管理組織上，基本上還是沿用過(guò)去實(shí)行的集權(quán)的直線職能制做法。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到這已經(jīng)很難適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要，為此，決定進(jìn)行改革。利用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說(shuō)明該公司應(yīng)該采用什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式。5、矩陣式結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：在矩陣結(jié)構(gòu)中，管理者同時(shí)使用兩種方式來(lái)組合人力和資源：以職能方式和以產(chǎn)品/項(xiàng)目方式。(雙

4、重指揮系統(tǒng)）優(yōu)點(diǎn)：有助于發(fā)揮職能專家的技術(shù)專長(zhǎng)，同時(shí)有助于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：雙重指揮關(guān)系容易引起沖突。適合：對(duì)專業(yè)技能要求較高且工作任務(wù)呈現(xiàn)階段性的組織一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C食物營(yíng)養(yǎng)帕金森氏病藥劑職業(yè)療法精神分裂癥抑郁癥職能部門(mén)院長(zhǎng) 一家醫(yī)療中心的矩陣組織結(jié)構(gòu)圖護(hù)理副院長(zhǎng)心理療法癡呆癥三、新型組織結(jié)構(gòu) p191-1926、網(wǎng)

5、絡(luò)結(jié)構(gòu)： 特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 資料： 耐克公司是全球最大的和贏利能力最強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)鞋制造商。公司總部最大的職能部門(mén)是設(shè)計(jì)部門(mén)，設(shè)計(jì)師們應(yīng)用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)程序來(lái)為耐克設(shè)計(jì)運(yùn)動(dòng)鞋，并且采用電子化手段把設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品樣本傳輸給東南亞的供應(yīng)商和耐克的生產(chǎn)加工商，從而形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。耐克公司每年生產(chǎn)的9900萬(wàn)雙運(yùn)動(dòng)鞋中，有99%是在東南亞制造的。網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure):經(jīng)理小組獨(dú)立的研發(fā)公司中國(guó)的工廠代理銷售商廣告代理任務(wù)小組以解決特定任務(wù)為主各部門(mén)專業(yè)人士的集合任務(wù)結(jié)束即解散委員會(huì)以解決跨功能領(lǐng)域問(wèn)題為主高層主管參與醫(yī)院的質(zhì)量委員會(huì)：心跳停止的反應(yīng)時(shí)間、日間手術(shù)等侯時(shí)間、冷凍食品、外

6、科醫(yī)生與醫(yī)學(xué)記錄的溝通。四、其他組織結(jié)構(gòu)形式跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)第四節(jié) 組織的運(yùn)作機(jī)制一、組織運(yùn)作機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn) p1941、正規(guī)化 指運(yùn)用正式的規(guī)章制度調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動(dòng)的程度。 2、復(fù)雜性指組織內(nèi)部的工作專業(yè)化程度、縱向?qū)哟闻c水平方向的部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)的地理跨度。3、集權(quán)度 指管理決策權(quán)力在組織內(nèi)分散與集中的狀況。分為集權(quán)型組織與分權(quán)型組織。4、人員比率（人員素質(zhì)） 指各類工作性質(zhì)不同的人員在組織成員總數(shù)中所占的百分比。醫(yī)院各類人員編制標(biāo)準(zhǔn) 行政、工勤人員 28-30 行政 8-10 工勤 18-22 衛(wèi)技人員 70-72 中、西醫(yī)師 18 護(hù)理 36 藥劑 5.7 放射 3.1 檢驗(yàn) 3.2 其

7、他 5.7類別比例(%)二、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)集權(quán)與分權(quán)是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。分權(quán)：是將決策權(quán)較多地分散于組織的中低層管理者的一種傾向。集權(quán)：指組織的決策權(quán)較多地由高層管理者集中掌握。影響集權(quán)與分權(quán)度的因素 更集權(quán)化 更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者 低層管理者擁有作出決策的能 那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn) 力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策 低層管理者要參加決策決策影響大 決策影響小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn) 公司文化容許低層管理者對(duì)所 發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大 公司各部在地域上相當(dāng)分散戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層 戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)?/p>

8、有發(fā)言權(quán) 管理者的參與以及制定決策的靈活性如何判斷一個(gè)組織的集權(quán)與分權(quán)的 程度？下級(jí)決策的數(shù)量下級(jí)決策的范圍下級(jí)決策的重要性下級(jí)有權(quán)用款的限額越高，說(shuō)明下級(jí)做出的決策越重要。對(duì)下級(jí)決策的控制程度上級(jí)要求審核的程度越低，組織的分權(quán)程度就越大。 戴姆勒克萊斯勒、大眾汽車(chē)公司和分權(quán)戴克公司的CEO對(duì)克萊斯勒美國(guó)公司在新千年就遭受到幾十億美元的損失大為光火，把問(wèn)題歸咎于公司的過(guò)度分權(quán)。美國(guó)管理者保留大量決策控制權(quán)，但根本沒(méi)有努力降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。克萊斯勒失去了它早年在汽車(chē)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，福特汽車(chē)和通用汽車(chē)早就迅速超越了它。CEO決定派遣一個(gè)德國(guó)管理團(tuán)隊(duì)去監(jiān)督克萊斯勒的運(yùn)營(yíng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的管理人員要

9、直接向他匯報(bào)工作，以保證他能夠做出正確的重大決策 。與此同時(shí)，德國(guó)大眾汽車(chē)公司卻面臨著與戴克公司截然不同的問(wèn)題。大眾在各國(guó)的分公司都取得了巨大的成功，然而，包括奧迪、布加迪和賓利在內(nèi)的豪華車(chē)型在市場(chǎng)上卻表現(xiàn)不佳。公司的管理者認(rèn)為，大眾的采購(gòu)、研發(fā)和工程等方面的決策權(quán)全都集中在公司的上層，這是造成這種后果的主要原因。出于成本的考慮，公司的管理高層決定高檔車(chē)型只在外觀設(shè)計(jì)上與其他車(chē)型有所差別，而很零部件仍采用普通車(chē)型通用的零部件。這種做法給公眾留下了不良印象。解決方法：建立獨(dú)立的高檔車(chē)和普通車(chē)分部，同時(shí)向這些分部的管理者授予決策權(quán)力。集權(quán)與分權(quán)的好處與局限性集權(quán)的好處： 便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理

10、問(wèn)題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于組織政策和行動(dòng)的一致性，提高組織的控制力。集權(quán)的局限性： 可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織的應(yīng)變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)高層管理者也難以集中精力處理重大的問(wèn)題。分權(quán)的好處： 分權(quán)程度提高，可以減輕高層主管的決策負(fù)擔(dān)，有助于培養(yǎng)綜合型管理人才，增強(qiáng)組織對(duì)外界需求的響應(yīng)。 分權(quán)的局限性： 可能失去對(duì)下級(jí)部門(mén)的控制。使集權(quán)與分權(quán)平衡的關(guān)鍵：分權(quán)的同時(shí)將某些領(lǐng)域的決策權(quán)集中起來(lái)。 包括：財(cái)務(wù)、利潤(rùn)指標(biāo)和預(yù)算、重大的資本支出、主要的新產(chǎn)品規(guī)劃、主要的市場(chǎng)政策、基本的人事政策，以及管理人員的培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)。授權(quán)授權(quán)的性

11、質(zhì)：是管理者將分內(nèi)的某些工作托付給下級(jí)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力。授權(quán)者對(duì)下級(jí)負(fù)有督導(dǎo)的責(zé)任及承擔(dān)最終的責(zé)任。合理授權(quán)的要求：史特萊的位置 美國(guó)山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時(shí), 自己雖努力工作, 但不知怎樣去支配別人工作。一次, 他被派主持設(shè)計(jì)某項(xiàng)建筑工程。他率領(lǐng)三個(gè)職員, 到一處低洼地測(cè)量水深。開(kāi)始的頭三天, 他埋頭工作, 各項(xiàng)工作都親手去完成。從第四天起, 他改變了自己的工作方式, 擺正了自己的位置, 對(duì)另外幾個(gè)人進(jìn)行了分工, 并指揮和監(jiān)督他們完成他們應(yīng)該做的工作。結(jié)果效率大大提高, 如期完成了任務(wù)。 問(wèn)題：1、事必躬親為什么會(huì)降低效率?2、史特萊的真正位置是什么?3、如

12、果領(lǐng)導(dǎo)事事插手,會(huì)給下屬帶來(lái)哪些負(fù)面影響?四、組織文化（Organization culture)組織文化：指組織成員共同擁有的價(jià)值體系、思想觀念、行為規(guī)范、思考和處理問(wèn)題的傳統(tǒng)習(xí)慣，它制約著組織成員的行為方式，從而突現(xiàn)出組織的個(gè)性特征。組織文化創(chuàng)始人的價(jià)值觀慶典和儀式社會(huì)化故事和語(yǔ)言什么是組織文化“沃森的IBM比世界上其他任何公司做得更好的一點(diǎn)，就是創(chuàng)造并且保持了一個(gè)鮮明的、有凝聚力的而且是成功的企業(yè)文化?！苯M織文化的內(nèi)容組織文化的7個(gè)特征創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：?jiǎn)T工多大程度上被鼓勵(lì)創(chuàng)新和冒險(xiǎn)注意細(xì)節(jié)：?jiǎn)T工多大程度上被期望做事縝密結(jié)果取向：多大程度重視結(jié)果、效果，而非技術(shù)和 過(guò)程人際取向：決策多大程度上

13、考慮結(jié)果對(duì)成員的影響團(tuán)隊(duì)取向：工作多大程度上以團(tuán)隊(duì)而非個(gè)體進(jìn)行組織進(jìn)取心：組織成員的競(jìng)爭(zhēng)性穩(wěn)定性：多大程度強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀而非成長(zhǎng)和發(fā)展組織文化有什么用？使一個(gè)組織與其他組織區(qū)別開(kāi)來(lái)作為一種意識(shí)形態(tài)和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。作為一種社會(huì)粘合劑，通過(guò)為組織成員提供言行舉止的恰當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，而把整個(gè)組織聚合起來(lái)。表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感。組織文化如何形成組織創(chuàng)建者的經(jīng)營(yíng)理念甄選標(biāo)準(zhǔn)高級(jí)管理人員社會(huì)化組織文化創(chuàng)始人的價(jià)值觀麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克羅克（Ray Kroc)堅(jiān)持，麥當(dāng)勞快餐店要保持高標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)和潔凈的店堂，這正是麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。微軟公司的創(chuàng)建者比爾蓋茨在公司開(kāi)創(chuàng)了

14、特定的文化價(jià)值觀：公司期望員工富有創(chuàng)造力，努力工作，同時(shí)，又鼓勵(lì)員工隨意穿著，并且可以根據(jù)個(gè)人的個(gè)性愛(ài)好布置自己的辦公室。組織文化中的理念理論的組織設(shè)計(jì)什么時(shí)侯應(yīng)該重新考慮組織設(shè)計(jì)?組織正面臨著嚴(yán)重的問(wèn)題；外部環(huán)境的變化直接影響到內(nèi)部政策；開(kāi)發(fā)出新的項(xiàng)目或者新的服務(wù)生產(chǎn)線；領(lǐng)導(dǎo)階層的變化。實(shí)踐活動(dòng)：訪問(wèn)一家組織的中/高層管理者，向他/她了解以下三個(gè)問(wèn)題：（1）關(guān)于管理幅度：他/她有多少直接下屬？組織中每個(gè)管理層所管轄的下屬人數(shù)是否一樣？在其組織中真正決定管理幅度的因素是什么？他/她認(rèn)為公司的管理幅度是否合適？（2）關(guān)于部門(mén)的劃分：了解這個(gè)公司采用的部門(mén)劃分方法，并畫(huà)一張組織結(jié)構(gòu)圖，說(shuō)明該組織為什么選擇這種劃分方法。（3）關(guān)于職務(wù)說(shuō)明書(shū)：選擇一個(gè)與管理相關(guān)的工作職位，了解這一職位的職責(zé)和素質(zhì)要求。練習(xí)：1.汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？A該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。D該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了