《企業(yè)成功轉(zhuǎn)型》PPT課件

1、企業(yè)成功轉(zhuǎn)型 8 StepsLeading Change - John P. Kotter 著企業(yè)成功轉(zhuǎn)型 8 Steps邱如美 譯領(lǐng)讀者: 鍾暖貴 1企業(yè)為何需要轉(zhuǎn)型科技改變傳播速度快交通便利資訊網(wǎng)路國際整合關(guān)稅降低浮動(dòng)匯率資金移動(dòng)市場飽和國內(nèi)市場緩?fù)怃N廠商動(dòng)作積極解除管制意識(shí)改變資本主義全球化私有化普遍民主價(jià)值更多危機(jī)競爭更激烈速度增快更多機(jī)會(huì)市場擴(kuò)大障礙變少市場競爭全球化組織轉(zhuǎn)型的方法重新改造合併與購併組織重建變更策略品質(zhì)提昇計(jì)劃改變企業(yè)文化2企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗錯(cuò)誤的後果自視太高缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)低估企業(yè)願(yuàn)景的重要性變革願(yuàn)景未作充分溝通坐視問題叢生欠缺近程戰(zhàn)果太早宣布勝利扎根不實(shí)新策略執(zhí)行

2、不足購併計(jì)劃沒有達(dá)到綜效企業(yè)改造時(shí)間太長、成本過高減肥但未能控制成本品質(zhì)計(jì)劃未帶來預(yù)期改善效果3企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因光顧著推動(dòng)計(jì)畫，卻忘記在中階主管和員工間建立起足夠的危機(jī)意識(shí)。缺乏立即的威脅領(lǐng)導(dǎo)人缺乏總體與系統(tǒng)思考力主管寬以待己, 嚴(yán)以律人決策結(jié)構(gòu)不健全目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性，員工易自滿(一)自視太高員工以不正當(dāng)?shù)墓艿懒私夤镜脑u(píng)價(jià)當(dāng)員工企圖了解外界對(duì)公司的評(píng)價(jià)，卻遭到排擠組織學(xué)習(xí)鈍化退步員工粉飾太平，使最高領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生悖離事實(shí)的安全感4企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因(二)缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)若沒有強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)的支持，絕不可能有能力克服龐大組織的慣性。當(dāng)今外在環(huán)境需要多大規(guī)模轉(zhuǎn)型無法掌握企業(yè)內(nèi)部形成的決策缺乏

3、有力的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)新決策5企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因(三)低估企業(yè)願(yuàn)景的重要性好的願(yuàn)景可產(chǎn)生 3種作用1.能為政策提綱挈領(lǐng), 指引方向2.激發(fā)員工朝正確方向採取適當(dāng)行動(dòng)3.有效結(jié)合協(xié)調(diào)員工行動(dòng)6企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因(四)變革願(yuàn)景未作充分溝通除非員工願(yuàn)意出力，至少做短期、明確的犧牲，否則重大變革通常不可能實(shí)現(xiàn)。無效溝通的模式：發(fā)展願(yuàn)景, 僅開很少次會(huì)議 或 發(fā)出備忘錄。高層對(duì)員工發(fā)表演說, 多數(shù)主管沒反應(yīng)。高階主管未以身作責(zé), 行動(dòng)與願(yuàn)景背道而馳, 造成員工對(duì)願(yuàn)景溝通訊息缺乏信任。7企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因(五)坐視問題叢生授權(quán)的障礙：員工雖明暸公司新願(yuàn)景, 行動(dòng)中卻遭遇重大阻礙, 充滿無力感。組織結(jié)構(gòu)本身就是嚴(yán)重

4、的障礙, 分工過細(xì)。人事獎(jiǎng)勵(lì)、考績體系使得行動(dòng)困難。高階主管拒絕改變, 對(duì)新點(diǎn)子潑冷水。8企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因(六)欠缺近程戰(zhàn)果企業(yè)轉(zhuǎn)型耗時(shí)頗長, 沒有近程目標(biāo), 無法慶功, 改變策略或企業(yè)重建的複雜計(jì)劃會(huì)失去動(dòng)力。人們不規(guī)畫近程戰(zhàn)果的理由其他問題令人應(yīng)接不暇。不相信短期內(nèi)會(huì)有重大改變。忽略了對(duì)轉(zhuǎn)型相當(dāng)重要的領(lǐng)導(dǎo)與管理。轉(zhuǎn)型計(jì)畫啟動(dòng)不易，長期變革亦很少實(shí)現(xiàn)。9企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因(七)太早宣布勝利認(rèn)為變革行動(dòng)已經(jīng)大致完成卻是個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤。改革過程中反對(duì)力量會(huì)轉(zhuǎn)入地下，伺機(jī)反撲。員工喪失危機(jī)意識(shí)，自滿情緒升高，反抗改革的傳統(tǒng)力量將排山倒海而來。10企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因(八)扎根不實(shí)改變要能深入工作單位或

5、企業(yè)體的運(yùn)作體系, 成為公司的行為模式才能持久。新做法要深植企業(yè)行事規(guī)範(fàn)和共同價(jià)值，否則很容易在變革壓力解除後跟著退化。企業(yè)組織文化(1)讓員工明瞭具體作為和態(tài)度, 有助於企業(yè)改善工作成效。(2)花時(shí)間確保下一代高階主管必須身體力行的措施,以避免人去政息。11企業(yè)成功轉(zhuǎn)型八個(gè)步驟1. 建立危機(jī)意識(shí)2. 成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)3. 提出願(yuàn)景4. 溝通願(yuàn)景5. 授權(quán)員工參與6. 創(chuàng)造近程戰(zhàn)果7. 鞏固戰(zhàn)果並再接再厲8. 將新作法深植企業(yè)文化12領(lǐng)導(dǎo)變革! 管理變革? 管 理擬訂計(jì)劃和編列預(yù)算設(shè)立組織和配置人力控制進(jìn)度和解決問題領(lǐng) 導(dǎo)設(shè)定方向:願(yuàn)景.策略爭取認(rèn)同:傳播願(yuàn)景引發(fā)動(dòng)機(jī)和激勵(lì)人心形成一定程度可預(yù)期性

6、和順序, 並能持續(xù)製造公司利害關(guān)係人期待的近程戰(zhàn)果。形成大幅度改變13Step 1 - 建立危機(jī)意識(shí) 缺乏重大且迫在眉睫的危機(jī)眼前資源太多以低標(biāo)準(zhǔn)要求整體表現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)讓員工專注各自目標(biāo)內(nèi)部評(píng)量制度著重不當(dāng)指標(biāo)公司表現(xiàn)缺少足夠的外界回饋報(bào)喜不報(bào)憂,拐彎抹角, 缺乏衝突的企業(yè)文化忠言逆耳的人性傾向, 特別是在有壓力時(shí)資深主管經(jīng)常粉飾太平14Step 1 - 建立危機(jī)意識(shí) 製造危機(jī), 容許財(cái)務(wù)虧損, 了解內(nèi)外在威脅。消除明顯浮誇浪費(fèi)。設(shè)定高難度目標(biāo)(營收.利潤)，員工須全力方可達(dá)成。不再僅依個(gè)別工作目標(biāo)評(píng)量, 要為整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)。向員工公開客戶滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)(競爭弱勢(shì))。要求員工接觸對(duì)公司不滿的客戶

7、、供應(yīng)商。運(yùn)用顧問.等,於決策會(huì)議提出客觀資料進(jìn)行討論。誠實(shí)檢討公司問題，制止資深主管粉飾太平。灌輸員工潛在的利多訊息, 以及目前無法達(dá)成的問題點(diǎn)。15Step 2 - 成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)羅適當(dāng)人選(專業(yè)人才)。成員須具備的特質(zhì)(1)具備強(qiáng)大權(quán)勢(shì)、(2)廣博的專業(yè)知識(shí)、(3)高度公信力、(4)領(lǐng)導(dǎo)能力兼具領(lǐng)導(dǎo)和管理技能, 以管理掌控過程, 以領(lǐng)導(dǎo)趨動(dòng)變革培養(yǎng)信賴感(缺乏信任, 團(tuán)隊(duì)就無法合作)。透過慎重規(guī)劃外地活動(dòng)運(yùn)用許多交談和聯(lián)合活動(dòng)形成共同目標(biāo)(追求卓越)。合乎理性訴諸情感16Step 3 - 提出願(yuàn)景願(yuàn)景無微不至支持舊制的保守力量威權(quán)作法願(yuàn)景突迫抗拒力量有效願(yuàn)景的作用與重要性透過釐清變革大方

8、向, 為枝節(jié)的政策提綱挈領(lǐng)激發(fā)員工朝正確方向採取行動(dòng)有效幫助員工協(xié)調(diào)彼此行動(dòng)17Step 3 - 提出願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造管理創(chuàng)造一幅明確又吸引人的未來圖像願(yuàn)景策略計(jì)劃預(yù)算一套實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景的合理推論執(zhí)行策略的具體步驟和時(shí)間表依計(jì)劃提出財(cái)務(wù)預(yù)估和目標(biāo)18Step 3 - 提出願(yuàn)景有效願(yuàn)景的特質(zhì)可以想像的 :一幅未來模樣的圖像期望中的: 訴諸員工客戶股東與利害關(guān)係人的利益可行的 :包含切合實(shí)際, 可能達(dá)成的目標(biāo)有重點(diǎn): 重點(diǎn)清楚, 足以作為決策指導(dǎo)原則有彈性: 足以作為大原則, 允許個(gè)別自主行動(dòng), 以及因應(yīng)環(huán)境變動(dòng)作不同的回應(yīng)可溝通的:溝通容易, 在五分鐘內(nèi)就可解釋清楚19Step 3 - 提出願(yuàn)景創(chuàng)造有效願(yuàn)

9、景的步驟草案 :一開始由某一專人提出初稿, 反映提案者的理想和市場真正需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色: 經(jīng)過一段時(shí)間討論後修改草案智力與情感作用 :須融合分析性思考及夢(mèng)想過程中的混亂: 於討論過程發(fā)生搖擺不定時(shí)間架構(gòu): 須經(jīng)長期的會(huì)議討論以創(chuàng)造出來成果: 獲得一期望中 可行的 重點(diǎn)明確 具彈性, 並能於五分鐘內(nèi)表達(dá)清楚的未來發(fā)展方向20願(yuàn)景(範(fàn)例)(1)排除可能情況: 維持美國市場。(2)指出改變領(lǐng)域: 商品轉(zhuǎn)服務(wù)。(3)明確目標(biāo): 十年成為龍頭。(4)易於溝通: 僅約200字21著名企業(yè)的願(yuàn)景 (補(bǔ)充) 麥當(dāng)勞：控制全球食品服務(wù)業(yè)柯達(dá)： 只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)SONY：為包括我們的股東、顧客、員工，乃

10、至商業(yè)夥伴在內(nèi)的所有人, 提供 創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì) 使命：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂 價(jià)值觀: 體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與科技創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。IBM使命: 無論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步 價(jià)值觀: 成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)通用機(jī)器（GE）： 使世界更光明 使命:以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)22著名企業(yè)的願(yuàn)景 (補(bǔ)充) 迪士尼：成為全球的超級(jí)娛樂公司 使命: 使人們過得快活 價(jià)值觀: 極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢(mèng)幻和大膽的想像不斷取得進(jìn)步；嚴(yán)格控制、努力保

11、持迪士尼“魔力”的形象微軟：電腦進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟體 使命: 致力於提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便豐富的個(gè)人電腦軟體波音： 在民用飛機(jī)領(lǐng)域成為舉足輕重角色，把世界帶入噴射時(shí)代 價(jià)值觀: 領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)；吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)。福特公司：汽車要進(jìn)入家庭。23著名企業(yè)的願(yuàn)景 (補(bǔ)充) 蘋果電腦: 讓每人擁有一臺(tái)電腦 使命:藉推廣公平資料使用慣例, 建立用戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。 價(jià)值觀:提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能力麥肯錫 : 幫助傑出的公司和政府更為成功 1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機(jī)遇。

12、2.對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。 3.預(yù)測今後發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策。NIKE 使命: 體驗(yàn)競爭、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺沃爾瑪 使命: 給普通百姓提供機(jī)會(huì), 使他們能與富人買到同樣的東西24著名企業(yè)的願(yuàn)景 (補(bǔ)充) 荷蘭銀行 使命: 透過長期的往來關(guān)係，為選定的客層提供投資理財(cái)方面的金融服務(wù)，進(jìn)而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標(biāo)的及員工最佳的生涯發(fā)展場所。 價(jià)值觀與經(jīng)營理念: 誠信、尊重、團(tuán)隊(duì)與專業(yè)，扮演了貫徹使命與實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景的重要角色?；萜?使命: 為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn) 價(jià)值觀: 我們對(duì)人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終

13、如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊(duì)，通過鼓勵(lì)靈活與創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)我們致力於科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類的福利摩托羅拉 價(jià)值觀: 保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)地尊重寶潔 價(jià)值觀: 領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠實(shí)正直、積極求勝和信任25Step 4 - 溝通變革願(yuàn)景 有效溝通願(yuàn)景的特質(zhì)：簡單易懂: 不用專業(yè)術(shù)語 比喻勝過類推: 以圖像取代文字作生動(dòng)描述多重溝通管道: 會(huì)議.備忘錄.公司刊物.各類互動(dòng)不斷重複: 一再灌輸以被充份理解言行一致, 以身作則: 領(lǐng)導(dǎo)者要避免悖離願(yuàn)景澄清表面不一致: 解釋矛盾處, 避免傷害公信力交換意見: 充份進(jìn)行雙向溝通, 不堅(jiān)持己見26願(yuàn)景與願(yuàn)景宣言(範(fàn)例)27St

14、ep 5 - 授權(quán)員工參與正式結(jié)構(gòu)使得行動(dòng)困難欠缺行動(dòng)所需技能人事與資訊系統(tǒng)使得推動(dòng)困難老闆不鼓勵(lì)為達(dá)成新願(yuàn)景所採取的行動(dòng)員工了解願(yuàn)景, 想讓願(yuàn)景成真,但受到限制 授權(quán)的障礙28Step 5 - 授權(quán)員工參與願(yuàn)景結(jié)構(gòu)重視客戶分散產(chǎn)品服務(wù)所需資源與責(zé)任賦予員工責(zé)任不同層級(jí)主管會(huì)放馬後砲, 批評(píng)員工提高生產(chǎn)力, 成為低成本製造商公司幕僚群坐領(lǐng)高薪推動(dòng)專案, 提出高成本的方案與程序凡事講求速度獨(dú)立單位間互不溝通, 減緩作業(yè)速度組織結(jié)構(gòu)如何破壞願(yuàn)景29Step 5 - 授權(quán)員工參與傳達(dá)明確願(yuàn)景給員工: 讓員工有共同目標(biāo)讓結(jié)構(gòu)與願(yuàn)景相容: 未經(jīng)調(diào)整的結(jié)構(gòu)會(huì)阻撓行動(dòng)提供員工必要的訓(xùn)練: 須讓其具備適當(dāng)技能

15、與態(tài)度調(diào)整資訊與人事體系配合願(yuàn)景: 避免體系阻撓行動(dòng) 挑戰(zhàn)破壞必要變革的監(jiān)督人: 改造差勁的老闆, 以免打擊士氣30Step 6 - 創(chuàng)造近程戰(zhàn)果證明犧牲有代價(jià): 輝煌成果彌補(bǔ)初期投入成本為帶動(dòng)改革成員加油打氣: 成果回饋可激勵(lì)士氣協(xié)助調(diào)整願(yuàn)景與策略: 近程戰(zhàn)果帶來數(shù)據(jù), 讓想法更精確對(duì)抗嘲諷與自私抗拒勢(shì)力: 看笑話者啞口無言維持老闆的支持熱度: 讓高層主管確信改革路線是正確的培養(yǎng)變革動(dòng)力: 讓觀望者變?yōu)橹С? 信心不足者更活躍31Step 6 - 創(chuàng)造近程戰(zhàn)果近程戰(zhàn)果偶見佳績, 轉(zhuǎn)型成效僅為一時(shí), 無法長久良好的領(lǐng)導(dǎo)與管理下, 轉(zhuǎn)型行動(dòng)高度成功轉(zhuǎn)型努力無處著力易產(chǎn)生近程戰(zhàn)果, 尤其是購併與降

16、低成本; 但是, 真正的轉(zhuǎn)型計(jì)劃啟動(dòng)不易, 長期變革很少實(shí)現(xiàn).管理領(lǐng)導(dǎo)32Step 7 - 鞏固戰(zhàn)果，再接再厲改革有增無減: 運(yùn)用近程成果公信力, 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)更大更多的改革方案尋求更多協(xié)助: 引進(jìn) 拔擢與培養(yǎng)更多幹部來協(xié)助改革工作高層主管的領(lǐng)導(dǎo): 高層主管要努力釐清整體行動(dòng)目標(biāo), 保持大家的危機(jī)意識(shí)中低階主管主持專案: 授權(quán)中低階主管, 管理及領(lǐng)導(dǎo)特定專案除去不必要的相互依存關(guān)係: 使短期與長期變革變得更容易33Step 8 - 深植企業(yè)文化 文化是一群人的行為規(guī)範(fàn)與共同價(jià)值顯性隱性群體行為規(guī)範(fàn)員工迅速回覆客戶要求主管讓部屬參與決策過程主管每天至少加班一小時(shí)共同價(jià)值主管重視客戶公司高層偏好長期負(fù)債員工重質(zhì)不重量很難改變幾乎無法改變企業(yè)文化的組成要素34Step 8 - 深植企業(yè)文化 擺在最後,不要躁進(jìn): 改變行為規(guī)範(fàn)與共同價(jià)值需要成果肯定: 讓員工清楚它的成效, 才能深植需要大力宣傳: 需要口頭指引和支持必要時(shí)須更動(dòng)人事: 必要時(shí)撤換關(guān)鍵人物審慎選擇接班人: 升遷流程須配合新作法, 避免舊文化伺機(jī)反撲適當(dāng)?shù)臅x升, 精心策劃員工教育及活動(dòng)35總 結(jié)二十世紀(jì)二十一世紀(jì)結(jié)構(gòu)官僚化多層級(jí)高階主管負(fù)責(zé)組織管理政策造成複雜內(nèi)部關(guān)係非官僚化,更少規(guī)則層級(jí)較少主管負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)政策與流程以服務(wù)客戶為前題