團隊的基本問題及其構建

1、 團隊建設主要內容： 團隊的基本問題1 團隊的構建2 團隊構建和管理的重點3一、 團隊的基本問題（一）團隊的概念 團隊，是指一個組織在特定的可操作范圍內，為實現(xiàn)特定目標而建立的相互合作，一致努力的由若干成員組成的共同體。 必須把握兩點： 1、團隊通過其成員的共同努力產生積極的協(xié)同作用，其績效水平遠大于個體成員的績效總和。 2、團隊成員的知識與技能互補，行為相互依存、相互影響，彼此承諾協(xié)作完成某一共同任務，追求的是集體的成功。幸福的家庭，成功的團隊 芝加哥公牛隊于1966年加入NBA,獲得了1991, 1992, 1993, 1996, 1997, 1998六次NBA冠軍，曾擁有喬丹、皮蓬、羅德

2、曼等籃球巨星。 “最難忘懷的是我們身心兩方面都能與球場緊密相連，日復一日，這是最難得的?！眴痰?“我們緊密地團結，大家也尊重他人的意見，一旦我們圍擁成圈，大家心手相連，共創(chuàng)輝煌戰(zhàn)績?！绷_德曼 “我們的關系更加緊密，它已經超越籃球關系進入了私人友誼了，那是種良好的關系?！逼づ?群體，社會學上指的是由兩人或兩人以上互動的個體組成，個體之間具有穩(wěn)定的關系與共同的目標，彼此意識到同屬一群的集體。 群體與團隊的區(qū)別比較項目群體團隊領導有明確的領導人共享決策權目標跟組織一致可產生團隊的目標協(xié)作中等程度協(xié)作積極協(xié)作責任個人負責制共同負責技能相對獨立相互補充績效由個體產品決定由集體產品決定請您判斷以下類型中哪

3、些是團隊？ 1、龍舟隊 2、旅行團 3、中國國家足球隊 4、機場候機室的旅客高效團隊的特征：1、團隊規(guī)模較小 2、合理的成員能力結構 3、共同的目標 4、授權 5、溝通和交流 6、士氣 7、最優(yōu)產能 （二）團隊的類型 1、問題解決型團隊 2、自我管理型團隊 3、多功能型團隊 4、虛擬型團隊（三）團隊的構成要素（5P）構成要素目標(Purpose)人員（People）定位（Place）職權（Power）計劃(Plan)二、 團隊的構建 成立階段 震蕩階段規(guī)范化階段 高產階段 調整階段團隊構建的五個階段三、團隊構建和管理的重點（一）目標管理 美國著名心理學家馬斯洛：“杰出團隊的顯著特征，是具有共同

4、的愿景和目標?！?要形成團隊共享目標，應從以下幾個方面著手： 首先，對團隊進行摸底。 其次，對獲取的信息進行深入加工。 第三，與團隊成員討論目標表述。 第四，確定團隊目標。 最后，對團隊目標進行階段性的分解 (二)培育團隊精神 所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。團隊精神的精髓，在于其協(xié)同動作的精神。協(xié)同精神是所有成員的動機、需求、驅動力和耐力的結合體，是推動團隊前進的強大力量，當所有成員都忠誠于團隊，為團隊的愿景共同盡力時，協(xié)同精神就會產生。 團隊精神的作用（功能）：1、目標導向功能2、凝聚功能3、激勵功能4、控制功能如何打造團隊精神：1、營造相互信任的組織氛圍

5、2、在組織內慎用懲罰3、建立有效的溝通機制4、形成自己的行為習慣和行事規(guī)范5、進行人性化管理(三)進行團隊激勵 激勵，不僅是一種行為，也可以看作是需要獲得滿足的過程。 緊張內驅力未滿足的需要緊張消除采取行為滿足需要團隊激勵的一般方式競爭激勵獎勵激勵個人發(fā)展激勵薪酬激勵 喬治巴頓（18851945），美國著名將領，人稱鐵血將軍，在組建與訓練坦克部隊、指揮坦克戰(zhàn)等方面，表現(xiàn)出非凡的領導才能，戰(zhàn)功顯赫，功勛卓著，成為舉世聞名的坦克戰(zhàn)將。 1、你們到這里來，有三個目的，保衛(wèi)家鄉(xiāng)和親人；為了榮譽；真正的男子漢都喜歡打仗，既然參賽，就要贏。2、不要怕死。每個人終究都會死。沒錯，第一次上戰(zhàn)場，每個人都會膽怯

6、。如果有人說他不害怕，那是撒謊。你們不會全部犧牲。每次主要戰(zhàn)斗下來，你們當中只可能犧牲百分之二。真正的英雄，是即使膽怯，照樣勇敢作戰(zhàn)的男子漢。有的戰(zhàn)士在火線上不到一分鐘，便會克服恐懼。大家要記住，敵人和你們一樣害怕，很可能更害怕。3、凱旋回家后，今天在座的弟兄們都會獲得一種值得夸耀的資格。20年后，你會慶幸自己參加了此次世界大戰(zhàn)。到那時，當你在壁爐邊，孫子坐在你的膝蓋上，問你：“爺爺，你在第二次世界大戰(zhàn)時干什么呢？”你不用尷尬地干咳一聲，把孫子移到另一個膝蓋上，吞吞吐吐地說：“啊爺爺我當時在路易斯安那鏟糞?！迸c此相反，弟兄們，你可以直盯著他的眼睛，理直氣壯地說：“孫子，爺爺我當年在第三集團軍和

7、那個狗娘養(yǎng)的喬治巴頓并肩作戰(zhàn)！”4、軍中每個戰(zhàn)士都扮演一個重要角色。千萬不要吊兒郎當，以為自己的任務無足輕重。每個人都有自己的任務，而且必須做好。每個人都是一條長鏈上的必不可少的環(huán)節(jié)。每個人都應完成他的任務。每個人都應對集體負責。每個部門，每個戰(zhàn)斗團隊，對整個戰(zhàn)爭的宏偉篇章，都是重要的。(四)處理團隊沖突什么是沖突？一種認為，沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中 兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關系或敵對互動所連接的現(xiàn)象”。一種認為，沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。一種認為，沖突是“兩方之間公開與直接的互動，沖突中的每一方的行動都是旨在禁止對方達到目標

8、”。 三種認識的共同點：沖突必須是雙方感知到的，且雙方的意見是對立的或者是不同一的。 現(xiàn)代管理思想在承認沖突對團隊可能存在有害性的同時，指出在某些情況下，沖突對團隊是有益的。對一個團隊來說，沖突是不可避免的，沖突對團隊工作存在消極的影響和積極的影響。 20世紀80年代以后，當代沖突理論不但承認沖突的存在，而且還鼓勵沖突在組織內發(fā)生。該觀念認為，融洽、和平及合作的組織容易對變革表現(xiàn)得靜止、冷漠和遲鈍。相反，某些沖突則可以作為組織內的積極動力，提高工作績效。團隊沖突包括破壞性的沖突和建設性的沖突。ABC低高高績效水平沖突水平消除破壞性沖突的技術： 1、解決問題 （1）面對面的會議（2）角色互換 2、轉移目標 3、回避沖突 4、緩和 5、折中 6、上級命令 7、改變人的因素或改變組織結構因素激發(fā)建設性沖突的技術：運用溝通技術。鼓勵團隊成員之間的適度競爭。引進新人。重新構建團隊。案例：主管的選擇 假如你是某質量團隊的主管，團隊成員小李和小高因對檢驗報告的遞交程序有分歧而產生沖突。小李建議將檢驗結果交給負責樣品生產部門的領班，而小高則要求將報告直接交給操作人員，以便盡快地加以糾正。他們倆都是出色的團隊成員，而且非常喜歡競爭，就此問題，他們已經針鋒相對地交換過意見，雙方都有道理。作為主管的你如何認識這一問題？將采取下列哪一種做法