第7章6西格瑪管理ppt課件

1、 第7章 6管理導論 “6 是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新它是我們公司未來指點力的基因組成部分。 - 杰克韋爾奇 . 二、6管理含義定義:是經(jīng)過減少質(zhì)量動搖，不斷創(chuàng)新，到達缺陷逼近百萬分之三點四的質(zhì)量程度，以實現(xiàn)顧客稱心和組織最大收益的系統(tǒng)科學。 1、目的： 顧客稱心 組織最大收益 .啊 ！平均水深不是說 4m嗎 ？愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望經(jīng)過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“留意：平均水深4米，對本人的游泳程度非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶疑跳進大海里。 但是。被送進了醫(yī)院。平均水深4M2、關注的是質(zhì)

2、量“動搖！.平均發(fā)生偏移動搖分布大平均發(fā)生偏移動搖分布小平均沒有偏移動搖分布大平均沒有偏移動搖分布小Bad!Good!. 例如他每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍 為了方便，他每天8:12出門，他的“目的時間是18分鐘到辦公室。 他搜集整理上班時間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)，他的上班時間有很大的動搖，有很多數(shù)據(jù)超越了他的目的范圍。 他可以很容易的用統(tǒng)計方法算出規(guī)范偏向 等于2.7分鐘-18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘 =2.7分鐘. 采取行動來改良他的上班行程：例如不再抄近路，重新校正他的車速等. 改良完成后，他又搜集了新一批上班數(shù)據(jù)。 他可以發(fā)現(xiàn)他的努力有了結果，平均上

3、班時間還是18分鐘， 但變異曾經(jīng)大大減小 假設他能穩(wěn)定的堅持這個范圍經(jīng)過有效控制他的上班流程,上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的時機幾乎為零。 18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘 =0.33分鐘.TU上規(guī)格限TL下規(guī)格限 ：均值1 2 3：規(guī)范偏向34.56 3、程度的丈量: 程度:規(guī)格限內(nèi)所包含的2的個數(shù), 程度 =Tu-TL2.西格瑪手術事故嬰兒出生信件郵遞百萬機會缺陷數(shù)DPMO合格率3每年有200，000宗做錯手術事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875每年有25000宗做錯手術事件

4、每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.12005每年有650宗做錯手術事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6每年有9宗做錯手術事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966不同程度的績效影響.六程度: 意味著每一百萬個時機中只需3.4個錯誤或缺點。 .三、6的主題 在推進6 時，企業(yè)要真正可以獲得宏大效果，必需把6 當成一種管理哲學. 有5個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.6 是一種“管理哲學(一).三、6的主題 在

5、推進6 時，企業(yè)要真正可以獲得宏大效果，必需把6 當成一種管理哲學. 有5個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.6 是一種“管理哲學(一).6 “管理哲學包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，防止錯誤發(fā)生的能夠；E、 “和的天才. (二)真誠關懷顧客 6 把顧客放在第一位。 例如在衡量部門或員工績效時，必需站在顧客的角度思索。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目的，衡量績效。 . 三根據(jù)資料和現(xiàn)實管理 近年來，雖然知識管理漸漸遭到注重，但是大多數(shù)企業(yè)依然根據(jù)意見和假設來作決策。 6 首先了解公司的表現(xiàn)間隔目的有多少差距

6、；接著，運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構筑對關鍵變量和最優(yōu)目的的了解。. 四以流程為重心 無論是設計產(chǎn)品，或提升顧客稱心，6 都把流程當作是通往勝利的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。.流程流程DFSS 設計/再設計DMIAC改良管理. 五主 動 管 理企業(yè)必需時常自動去做那些普通公司常忽略的事情，例如設定遠大的目的，并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防備而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。. 六協(xié)力協(xié)作無界限 改良公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的協(xié)作關系，可以為企業(yè)帶來宏大的商機。 6 強調(diào)無界限的協(xié)作，讓員工了解本人應該如何配合組織大方

7、向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間有什么關聯(lián)性。. 七追求完美，但同時容忍失敗 在6 企業(yè)中，員工不斷追求一個可以提供較好效力又降低本錢的方法。企業(yè)繼續(xù)追求更完美，但也能接受或處置偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。.例如：100頁的文件中共發(fā)現(xiàn)20個缺陷，那么DPU=20/100=20%對任何一個檢查點都可計算其DPUDPU反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度 四、6程度的測算1、單位缺陷數(shù)DPU)指給定單位數(shù)中一切缺陷數(shù)的平均值DPU=缺陷數(shù)單位數(shù).單位缺陷數(shù)的計算例1.職能：財務產(chǎn)品：財務報表缺陷：記錄不準確缺陷數(shù)：56個單位：每個條目單位數(shù)：50,000DPU=56/50,0

8、00或0.001.丈量DPU的益處A.分析目前的表現(xiàn)B.預測產(chǎn)品和/或效力的質(zhì)量C.對產(chǎn)品、效力、流程定出水準D.方案并設計出任務流程.2、缺陷時機:指單位產(chǎn)品產(chǎn)生缺陷的能夠性3、時機缺陷數(shù)DPO):單位缺陷數(shù)除以缺陷時機DPO=DPU缺陷時機.4、百萬時機缺陷數(shù)DPMO)：即100萬次出錯時機中實踐出現(xiàn)的缺陷數(shù)DPMO=缺陷數(shù)單位數(shù)缺陷時機1000000假設某項任務每100萬次出錯時機中實踐出現(xiàn)的錯誤只需3.4次，就以為這項任務到達了6程度.百萬時機缺陷數(shù)的計算例1.職能：財務產(chǎn)品：財務報表缺陷：記錄不準確缺陷數(shù)：56個單位：每個條目單位數(shù)：50,000出錯時機數(shù)：2DPU=56/50,00

9、0或0.001.001 1,000,0002DPMO=500.為什么要計算百萬時機缺陷數(shù)(DPMO)？DPMO簡單地顯示了當一種行為反復一百萬次中出現(xiàn)多少次的錯誤DPMO是對具有不同復雜程度的產(chǎn)出進展公平度量的通用尺度。.DPMO練習練習1：職能：研討產(chǎn)品：工程管理報告缺陷：條目不準確缺陷數(shù)：4單位：每個條目單位數(shù)：50出錯時機數(shù)：7DPU=DPMO=練習2：職能：顧客效力產(chǎn)品：熱線回答缺陷：未提供完好的信息缺陷數(shù)：134單位：每次單位數(shù)：2,000出錯時機數(shù)：1DPU=DPMO=.5、初次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率初次產(chǎn)出率一次提交合格率FTY):指過程輸出一次到達顧客需求或規(guī)定要求的比率。流通產(chǎn)出

10、率RTY)：指構成過程的每個子過程的FTY的乘積。目的：提示企業(yè)由于達不到要求而呵斥的報廢和返工返修問題。.例題：投入100件2件報廢，4件經(jīng)返修后轉(zhuǎn)入下道工序1件報廢，3件經(jīng)返修后交付產(chǎn)出97件按照原來的統(tǒng)計方法，產(chǎn)出率=97%，掩蓋了消費過程中的返工返修費用工序2的初次產(chǎn)出率FTY=(100-2-4)/100=94%工序4的初次產(chǎn)出率FTY=(100-1-3)/100=96%整個過程的流通產(chǎn)出率RTY=94% 96%=90%假設不注重初次產(chǎn)出率，該過程一次就能到達要求的能夠性是90% 第一次就做對才是經(jīng)濟的. 五、六管理主要內(nèi)容它指點企業(yè)“選出正確的人選，采用“正確的方法來做“正確的事。1

11、、人的力量 2、技術方法 3、流程 .1、6 管理組織構造與主要角色6Sigma指點委員會總裁，副總6Sigma倡導者副總主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶指點推進管理執(zhí)行配合強力有效的組織構造是勝利實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主.綠帶黑帶 團隊六西格瑪指點團隊倡導者4 周培訓*1 個工程完成2 周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回想進程財務/IT/人力資源 主黑帶4 周的培訓多工程完成高級培訓6根底構造. 中國質(zhì)量協(xié)會CQA 美國質(zhì)量學會(ASQ)注冊六西格瑪黑帶(CSSBB)注冊六西格瑪綠帶(CSSGB) 注冊質(zhì)量經(jīng)理 (CMQ/OE) 注冊軟件質(zhì)量工程師(CSQE)注冊質(zhì)量工程師

12、(CQE)注冊質(zhì)量審核員(CQA)注冊質(zhì)量過程分析員(CQPA).6角色及職責綠 帶GB)質(zhì)量指點QL)主黑帶MBB)黑 帶BB)學習 6 方法論/工具運用 現(xiàn)有任務的6 工程操作 有協(xié)助的工程操作12周的培訓指點 多個工程運用 獨立開展工程輔助并培訓 輔助GB開展工程文化 6 變革的使者4周的封鎖培訓擁有 6 方法論培訓 培訓BB、GB保證 保證6 規(guī)范評審 6 工程輔助 BB&GB文化 6 變革使者46周的培訓指點 整個6 運動、溝通 愿景戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略專家管理 工程挑選、保證跨部 門執(zhí)行、管理MBB/BB文化 6 變革使者3-5周的培訓職責角色.2、6重要運用工具質(zhì)量功能展開QUALIT

13、Y FUNTIONAL DEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖CAUSE & EFFECT DIAGRAM)柏拉圖法那么PARETO CHART)失敗方式和影響分析FMEA)缺點樹分析(FTA)均用在可靠性工程中統(tǒng)計過程控制SPC)防過失系統(tǒng).“防過失系統(tǒng)日本的質(zhì)量管理專家、著名的豐田消費體系創(chuàng)建人新江繁殖Shingeo Shingo先生根據(jù)其長期從事現(xiàn)場質(zhì)量改良的豐富閱歷，首創(chuàng)了防過失系統(tǒng)的概念，并將其開展成為用以獲得零缺陷，最終免除質(zhì)量檢驗的工具。 防過失系統(tǒng)的根本理念主要有如下三點： 消費現(xiàn)場是一個復雜的環(huán)境，每一天的每一件事都能夠出現(xiàn)過失導致缺陷，缺陷導致顧客不滿和資源浪費。 決不允許

14、哪怕一點點缺陷產(chǎn)品出現(xiàn)，要想成為世界級企業(yè)不僅在觀念上，而且必需在實踐上到達“0缺陷。 我們不能夠消除過失，但是必需及時發(fā)現(xiàn)和立刻糾正，防止過失構成缺陷。.3、 6管理把統(tǒng)計分析方法、現(xiàn)代運營理念, 整合成一套系統(tǒng)方法,構成業(yè)績改良方式(DMAIC)定義測評分析改良控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl.改良道路圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總那么VOCSIPOCCE 矩陣定義數(shù)據(jù)采集方案Gage R&R控制圖表性能分析丈量確定處理方案風險分析試行方案改善QC 圖表文件整理監(jiān)控控制. 一個關于降低庫存的6西格瑪工程實例【

15、定義】處理公司的庫存積壓的問題 第一原資料庫存，第二廢品庫存，第三在制品/半廢品庫存 工程很大，建議選其中之一，如原資料庫存 【丈量】1、找公司近幾年的原資料庫存數(shù)據(jù)進展比較，找出問題。涉及部門應該有資料方案，庫房，來料檢驗，采購 2、作出一個圖表。【分析】做失敗方式和影響分析FMEA 因果圖、陳列圖【改良】減少訂單量，減少保險庫存，縮短訂貨周期，減少運輸周期，減少發(fā)貨周期等等?！究刂啤繉^程進展定期的跟蹤檢查，比如設立X-R的圖表跟蹤庫存量等等。.要確定工程的目的和范疇；確認工程中顧客和顧客的關鍵性質(zhì)量要素導出工程的關鍵性質(zhì)量要素，工程所影響的中心過程；定義缺陷/次品，定義缺陷時機；表述工程

16、章程，建立工程小組；定義 Define.導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和詳細要求根據(jù)這些流程規(guī)范來評價現(xiàn)有的中心業(yè)務流程才干、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)搜集方案、確定缺陷和度量的類型找出呵斥這些缺陷的一切能夠的緣由丈量 Measure.分析搜集的數(shù)據(jù)和流程圖、決議呵斥缺陷的根本緣由確立處理根本問題而到達目的程度所需求的運作目的提出初始的處理方案分析 Analyze.設計監(jiān)視機制搜集方案的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關的制度要求經(jīng)過系統(tǒng)和組織的修正、使改良制度化控制 Control找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新處理方案計算實施處理方案后流程才干的程度實施處理方案改良 Improve.TU上規(guī)格限TL下

17、規(guī)格限 ：均值1 2 3：規(guī)范偏向34.56 3、6程度的丈量: 1) 程度:規(guī)格限內(nèi)所包含的2的個數(shù), 程度 =Tu-TL2.西格瑪手術事故嬰兒出生信件郵遞百萬機會缺陷數(shù)DPMO合格率3每年有200，000宗做錯手術事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875每年有25000宗做錯手術事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.12005每年有650宗做錯手術事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700

18、%6每年有9宗做錯手術事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966不同西格瑪程度的績效影響.六西格瑪程度: 意味著每一百萬個時機中只需3.4個錯誤或缺點。 .(3)百萬時機缺陷數(shù)(DPMO)百萬時機缺陷數(shù)(DPMO) = 單位缺陷數(shù)(DPU)1,000,000一個單位中的出錯時機百萬時機缺陷數(shù): DPMO - Defect Per Million Opportunity.六西格瑪重要運用工具質(zhì)量功能展開QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖CAUSE & EFFECT DIAGRAM)柏拉圖法那么PARETO

19、CHART)失敗方式和影響分析FMEA)缺點樹分析(FTA)均用在可靠性工程中統(tǒng)計過程控制SPC)防過失系統(tǒng).六西格瑪管理組織構造與主要角色6Sigma指點委員會總裁，副總6Sigma倡導者副總主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶指點推進管理執(zhí)行配合強力有效的組織構造是勝利實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主2、六西格瑪管理組織構造與職責.綠帶黑帶 團隊六西格瑪指點團隊倡導者4 周培訓*1 個工程完成2 周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回想進程財務/IT/人力資源 主黑帶4 周的培訓多工程完成高級培訓六西格瑪根底構造.六西格瑪角色及職責綠 帶GB)質(zhì)量指點QL)主黑帶MBB)黑 帶BB)學習

20、 6 方法論/工具運用 現(xiàn)有任務的6 工程操作 有協(xié)助的工程操作12周的培訓指點 多個工程運用 獨立開展工程輔助并培訓 輔助GB開展工程文化 6 變革的使者4周的封鎖培訓擁有 六西格瑪方法論培訓 培訓BB、GB保證 保證6 規(guī)范評審 6 工程輔助 BB&GB文化 6 變革使者46周的培訓指點 整個6 運動、溝通 愿景戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略專家管理 工程挑選、保證跨部 門執(zhí)行、管理MBB/BB文化 6 變革使者3-5周的培訓職責角色.黑帶培訓方案：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測量階段分析階段時間1天4天5天內(nèi)容1.DMAIC方法論簡介 及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項目管理5

21、.常用的工具1.故障樹2.數(shù)據(jù)收集計劃3.績效標準4.測量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪 計算1.建立流程能力2.訂立績效目標3.鑒別差異源4.過程能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設檢驗8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析.黑帶培訓方案：第三、周圍題目改進階段控制階段能力改進階段時間5天3天3天內(nèi)容1.篩選潛在原因2.確定變量關系3.制定操作公差4.實施計劃5.DOE篩選6.因子設計7.模擬1.定義并驗證X的測量分 析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計控制4.能力指數(shù)5.防錯法6.統(tǒng)計過程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項目管理2.變革管理訓練3.領

22、導能力訓練4.精益概念5.團隊建設6.有效團隊7.影響他人訓練. 中國質(zhì)量協(xié)會CQA 美國質(zhì)量學會(ASQ)注冊六西格瑪黑帶(CSSBB)注冊六西格瑪綠帶(CSSGB) 注冊質(zhì)量經(jīng)理 (CMQ/OE) 注冊軟件質(zhì)量工程師(CSQE)注冊質(zhì)量工程師(CQE)注冊質(zhì)量審核員(CQA)注冊質(zhì)量過程分析員(CQPA).3.推行六西格瑪是一項系統(tǒng)工程指點力流程方法論文化提供定制效力、定制方法建立企業(yè)運營計分卡定義中心流程選擇高校工程制造定制工具和培訓資料選擇、培育、教練工程指點建立流程管理指點團隊改良方法論：DMAIC設計方法論：DFSS精益消費變革管理定制工具和培訓資料提高變革管理培訓建立溝通流程六西

23、格瑪認知課程建立改動指點方式日程指點指點者，明晰指點角色協(xié)助工程評審協(xié)助建立指點團隊協(xié)助選擇并培育質(zhì)量指點提供并建立6 Sigma指點框架.四、工 具 箱為獲得六西格瑪質(zhì)量及到達顧客完全稱心目的，在正確的時機有效地運用正確的分析工具。因果關系圖魚骨圖力場分析圖雷達圖或蛛網(wǎng)圖樹圖活動網(wǎng)絡圖流程圖.選擇他所需求的工具.選擇他所需求的工具續(xù)CDABE.走向六西格瑪?shù)牧鶄€步驟第一步第二步第三步第四步第五步第六步.第一步明確您提供的產(chǎn)品或提供的效力。(換句話說-您是做什么的？)在第一步時產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#212集團/組織(處置系統(tǒng)).第二步明確享用您的產(chǎn)品或效力的顧客是誰，以及他們最關

24、注的事情。(換句話說您的任務為誰而做？)222222產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#22222集團/組織(處置系統(tǒng))產(chǎn)品/效力#2的客戶產(chǎn)品/效力#1的客戶產(chǎn)品/效力#1的客戶之客戶產(chǎn)品/效力#1的客戶之客戶產(chǎn)品/效力#2的客戶之客戶產(chǎn)品/效力#2的客戶之客戶.第三步為了提供令顧客稱心的產(chǎn)品或效力，請明確您的需求是什么？(換句話說，您完成任務時需求的是什么？)第三步時產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#23333產(chǎn)品/效力#2的客戶產(chǎn)品/效力#1的客戶集團/組織(處置系統(tǒng))供應商A提供輸入的作用供應商B提供輸入的作用.第四步制定任務的過程。在第四步時產(chǎn)生的信息：.第四步(續(xù))制定任務的過程明確該過程

25、的各個詳細步驟明確各個步驟執(zhí)行時的先后次序，以及每個步驟的輸入及輸出明確每一步驟內(nèi)完成的程序過程中的全部排隊等候時間及暫存點列明一切任務進展檢查的地點闡明出錯或任務不圓滿的緣由運用規(guī)范符號對全過程進展一次實地踏勘以證明該流程圖的正確性.過程控制流程圖中所運用的規(guī)范符號流程中的步驟或義務檢驗點或決議點暫存或轉(zhuǎn)儲點由確定的義務和分義務構成的預定好的過程或分過程排隊或等候點任何兩線不能交叉.第五步保證過程無過失并杜絕無用功在第五步時產(chǎn)生的信息：第五步的改良措施分為兩類：一類是為了降低產(chǎn)生過失概率，另一類是為了盡量縮短運轉(zhuǎn)周期。.降低產(chǎn)生誤差概率的方法簡化主要任務義務對誤差發(fā)生點的任務人員加強培訓提供書面任務守那么或其它業(yè)務現(xiàn)場輔助資料將程序及格式規(guī)范化起來制定無失誤方法，為此往往要發(fā)動群眾獻計獻策.縮短運作周期的措施杜絕無效活動，