關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核體系設(shè)計(jì)（行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）

1、關(guān) 鍵 績 效 指 標(biāo)（KPI）的 設(shè) 計(jì)課堂用K P I 的 概 念什 么 是 K P I ？KPI ( Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo) )是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益?！澳悴荒芏攘克?，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化?！耙裁矗际裁础薄PI應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)。關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績效特征的根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。課堂用K P I 與 傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指

2、標(biāo) 的 聯(lián) 系 與 區(qū) 別聯(lián) 系 與 區(qū) 別企 業(yè) 盡 量 采 用 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 反 映 最 終 結(jié) 果 。 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 容 易 量 化 和 比 較 ， 容 易 考 核 評 價(jià) 。按 照 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 有 選 擇 地 采 用 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 牽 引 所 期 望 的 行 為 和 結(jié) 果 。 如 K P I 中 可 選 用 E V A （ 經(jīng) 濟(jì) 增 加 值 ） 評 價(jià) 指 標(biāo) 促 使 企 業(yè) 管 理 層 關(guān) 注 股 東 價(jià) 值 。K P I 應(yīng) 盡 量 簡 化 ， 構(gòu) 成 考 核 指 標(biāo) 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。不 僅 考 核 最 終 結(jié) 果

3、 ， 而 且 考 核 關(guān) 鍵 流 程 。 傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 只 注 重 結(jié) 果 而 不 注 重 流 程 。課堂用傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 體 系 的 導(dǎo) 向 性傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 的 導(dǎo) 向 性成 長 導(dǎo) 向銷售收入及增長率附加價(jià)值及增長率利潤增長率收 益 導(dǎo) 向投資收益率銷售利潤率效 率 導(dǎo) 向勞動(dòng)生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率財(cái) 務(wù) 安 全 導(dǎo) 向資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收帳款平均回收期哪 些 指 標(biāo) 的 導(dǎo) 向 性 有 利 于 潛 力 的 增 長 ？財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。哪 些 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 是 體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 ？成長導(dǎo)向能體現(xiàn)戰(zhàn)略如果經(jīng)營環(huán)境

4、出現(xiàn)重大變化，歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性需要我們新的評量企業(yè)績效的指標(biāo)體系課堂用主 要 財(cái) 務(wù) 績 效 指 標(biāo)收益性償債性（1） 總資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤總資產(chǎn)= 凈利潤銷售收入 銷售收入總資產(chǎn) = 銷售利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤凈資產(chǎn)（3）銷售利潤率 = 凈利潤總資產(chǎn) （4）資產(chǎn)負(fù)債比 = 總負(fù)債總資產(chǎn)（5）流動(dòng)比率 = 流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債 （6）速動(dòng)比率 =流動(dòng)資產(chǎn) 存貨流動(dòng)負(fù)債課堂用（7）存貨周轉(zhuǎn)率 =產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收期 =應(yīng)收賬款平均余額銷售收入 3

5、60（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值 =納稅付息前利潤 + 工資總額 + 折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入 = 銷售收入平均職工人數(shù)（12）銷售收入增長率 =本期銷售收入 上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤增長率 =本期凈利潤 上期凈利潤上期凈利潤 效率性 成長性課堂用傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 體 系 的 局 限 性傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 的 局 限 性只 反 映 短 期 績 效 ， 不 反 映 長 期 績 效只 反 映 過 去 績 效 ， 不 能 有 效 預(yù) 測 未 來 績 效 只 反 映 最 終 結(jié) 果 ， 不 反 映 關(guān) 鍵 過 程只 度 量 產(chǎn) 出 績

6、效 ， 不 度 量 績 效 驅(qū) 動(dòng) 因 素只 從 財(cái) 務(wù) 角 度 度 量 績 效 ， 而 沒 有 從 客 戶 角 度 度 量 績 效不 能 明 確 地 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 內(nèi) 部 過 程 和 活 動(dòng)不 能 評 價(jià) 與 鼓 勵(lì) 企 業(yè) 的 創(chuàng) 新 行 為課堂用關(guān) 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 局 限 性 的 案 例Xerox 公司由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復(fù)印機(jī)，并提供復(fù)印服務(wù)，從而服務(wù)部門成為公司的主要利潤來源；Xerox缺乏改進(jìn)復(fù)印機(jī)質(zhì)量和降低復(fù)印成本的動(dòng)力；復(fù)印機(jī)的高故障率反而促進(jìn)了服務(wù)部門的業(yè)務(wù)增長；各地的出租公司為了不使顧客等候維修故障機(jī)器，購買了大量的復(fù)印機(jī)作為備份，這又

7、帶動(dòng)了復(fù)印機(jī)硬件的增長；這一切都使公司的財(cái)務(wù)績效看上去非常出色；但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競爭者進(jìn)入市場創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。過 去 企 業(yè) 的 “ 承 包 制 ”僅于事先確定的企業(yè)財(cái)務(wù)上的指標(biāo)（主要是利潤、收入、成本等）；很少考慮承包者在非財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)和業(yè)績，也不管承包期之外的情況；結(jié)果“涸澤而漁”，造成短期化效應(yīng)。 課堂用體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo)市場產(chǎn)品老市場新市場老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應(yīng)確定的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)： 目標(biāo)市場銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 新產(chǎn)品銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 重點(diǎn)地區(qū)銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場的銷售額及其比率 各種渠

8、道銷售額分別占全部銷售額的比率課堂用高 低預(yù) 計(jì) 的 增 長 率低 高公 司 實(shí) 力問號(hào)現(xiàn)金牛吉星瘦狗波 士 頓 咨 詢 集 團(tuán) 矩 陣KPI體系：問號(hào)產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品利潤率市場份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入課堂用怎 么 建 立 K P I 考 核 體 系明 確 K P I 的 導(dǎo) 向 （理清以下問題）我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實(shí)現(xiàn)它？）我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）什么是關(guān)鍵績效？（對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的績效是什么？）怎么處理好績效考核中的基本矛盾？擴(kuò)張與控制收益增長與潛力增長突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評價(jià)我們應(yīng)當(dāng)建立

9、一種什么樣的運(yùn)營機(jī)制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)課堂用案 例 ：華 為 公 司 的 公 司 級(jí) K P I華 為 公 司 是 較 早 實(shí) 施 K P I 考 核 體 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 級(jí) K P I 為 ：組 織 增 幅 銷 售 收 入 及 增 長 率人 均 創(chuàng) 利 人 均 凈 利 潤成 本 控 制 產(chǎn) 品 銷 售 成 本 率 下 降 率顧 客 滿 意 顧 客 滿 意 度課堂用具有競爭力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護(hù)及時(shí)有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價(jià)格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需

10、要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點(diǎn)課堂用K P I 的 選 擇 標(biāo) 準(zhǔn)K P I 的 標(biāo) 準(zhǔn)指 標(biāo) 的 重 要 性即指對公司價(jià)值/利潤的影響程度。通過對公司整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。需要注意：在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。指 標(biāo) 的 可 操 作 性即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較指 標(biāo) 的 敏 感 性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指 標(biāo) 的 職 位 可 控 性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵(lì)

11、人員完成目標(biāo)。課堂用員 工 K P I 的 確 定 過 程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Value creation tree）進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素。 根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)。 與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。課堂用價(jià) 值 創(chuàng) 造 樹職位工作1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)課堂用建 立 K P I 體 系 的 兩 條 主 線按 組 織 結(jié) 構(gòu) 分 解“目標(biāo)-手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按 主 要 流 程

12、 分 解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客” 實(shí) 現(xiàn) 二 者 的 有 效 結(jié) 合既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。如人力資源部的KPI：公司人均利潤（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)課堂用平 衡 記 分 卡 ( The Balanced Scorecard )基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系平 衡 記 分 卡 提 出 的 背 景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的

13、轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性課堂用平 衡 記 分 卡 的 結(jié) 構(gòu)平 衡 記 分 卡 的 結(jié) 構(gòu)產(chǎn) 出 （ 財(cái) 務(wù) ） 方 面 ： 如 資 本 報(bào) 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項(xiàng) 目 盈 利 性 等 指 標(biāo) 。 學(xué) 習(xí) 與 成 長 方 面 ： 從 創(chuàng) 新 和 學(xué) 習(xí) 角 度 評 價(jià) 企 業(yè) 運(yùn) 營 狀 況 ： 可 用 新 服 務(wù)

14、收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益 等 指 標(biāo) 。 顧 客 方 面 ： 如 顧 客 滿 意 度 指 數(shù) 、 市 場 份 額 、 價(jià) 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調(diào) 查 等 指 標(biāo) 。 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 過 程 方 面 ： 如 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時(shí) 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項(xiàng) 目 業(yè) 績 指 數(shù) 等 指 標(biāo) 。平 衡 記 分 法 一 方 面 考 評 企 業(yè) 的 產(chǎn) 出 （ 上 期 的 結(jié) 果 ），另 一 方 面 考 評 企 業(yè) 未 來 成 長 的 潛 力 （ 下 期

15、 的 預(yù) 測 ） ； 再 從 顧 客 角 度 和 從 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 角 度 兩 方 面 考 評 企 業(yè) 的 運(yùn) 營 狀 況 參 數(shù) ， 充 分 把 公 司 的 長 期 戰(zhàn) 略 與 公 司 的 短 期 行 動(dòng) 聯(lián) 系 起 來 ， 把 遠(yuǎn) 景 目 標(biāo) 轉(zhuǎn) 化 為 一 套 系 統(tǒng) 的 業(yè) 績 考 評 指 標(biāo) 。 課堂用平 衡 記 分 卡 的 落 實(shí)平 衡 記 分 卡 的 落 實(shí)目 的（將戰(zhàn)略計(jì)劃與發(fā)展目標(biāo)具體化）衡量要素（分解為四個(gè)方面的衡量要素）度量指標(biāo)（將對企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的設(shè)定為KPI）關(guān)鍵措施（怎樣實(shí)施考評以及與分配等掛鉤）平 衡 記 分 卡 的 關(guān) 鍵 在 于 “ 平 衡 ”與傳統(tǒng)的指

16、標(biāo)不同，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡。KPI的選擇必須兼顧這四個(gè)方面的指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。課堂用財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面質(zhì)量響應(yīng)時(shí)間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架課堂用平 衡 記 分 卡 的 應(yīng) 用平衡記分卡測評法說明遠(yuǎn)景 闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識(shí)業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措 保持一致分配資源建立標(biāo)桿溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報(bào)酬與績效 測評指標(biāo)聯(lián)

17、系 起來反饋與學(xué)習(xí)明確對遠(yuǎn)景的 共識(shí)提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察 與學(xué)習(xí)課堂用案 例 ： 平 衡 記 分 卡 示 例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)超過需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進(jìn)雇員質(zhì)量股東預(yù)期戰(zhàn) 略 資本報(bào)酬 現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利性 績效可信度財(cái)務(wù) 貨幣價(jià)值 競爭價(jià)格 自由關(guān)系 高績效職員 創(chuàng)新顧客 規(guī)范顧客需要 有效性 質(zhì)量服務(wù) 安全/損失控制 優(yōu)越項(xiàng)目管理內(nèi)部 持續(xù)改進(jìn) 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)大勞動(dòng)力增長課堂用如 何 建 立 平 衡 記 分 卡按以下步驟：準(zhǔn)備：機(jī)構(gòu)必須首先定義與高層的記分卡相適應(yīng)的經(jīng)營單元座談經(jīng)營單元的每位高級(jí)管理

18、人員一般的為612名經(jīng)理人員，將得到關(guān)于平衡記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務(wù)和戰(zhàn)略的文件經(jīng)理討論會(huì)：第一回合開始制訂記分卡 在討論會(huì)上，管理團(tuán)隊(duì)討論擬議的關(guān)于任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述，直到達(dá)成一致。然后從任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述轉(zhuǎn)移到回答這樣一個(gè)問題：“如果我實(shí)現(xiàn)了我的理念和戰(zhàn)略，對于股東、客戶、內(nèi)部運(yùn)作程序以及創(chuàng)新、成長和改進(jìn)能力，我的表現(xiàn)將會(huì)有什么不同？”座談：第二回合討論試驗(yàn)性的平衡記分卡課堂用如 何 建 立 平 衡 記 分 卡 （續(xù)）經(jīng)理討論會(huì)：第二回合第二次討論會(huì)的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰(zhàn)略表達(dá)及試驗(yàn)性質(zhì)的記分卡。這個(gè)工作組的參加者將評論擬

19、議中的評價(jià)指標(biāo)，并將各種變動(dòng)方案與評價(jià)指標(biāo)相聯(lián)系，開始制訂實(shí)施計(jì)劃。在討論會(huì)的最后，要求參加者系統(tǒng)闡述每一個(gè)擬議中的評價(jià)指標(biāo)的有彈性的目標(biāo)值，包括改進(jìn)率的目標(biāo)值。經(jīng)理討論會(huì)：第三回合高層管理圈必須就行動(dòng)方案達(dá)成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學(xué)，開發(fā)記分卡的信息系統(tǒng)。實(shí)施定期檢查課堂用事 業(yè) 記 分 卡 的 一 個(gè) 應(yīng) 用角度實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)對XX的股東而言顧客對顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價(jià)值 追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的機(jī)會(huì)（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購成本在信任、職業(yè)化、共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成

20、為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機(jī)會(huì)的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團(tuán)隊(duì)建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力課堂用怎 么 運(yùn) 作 K P I 考 核 體 系績效考核與報(bào)酬體系掛鉤收益分享 ( Gain Sharing )降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤分享課堂用案例：華為公司華為電氣事業(yè)部的分配辦法KPI考核指標(biāo)虛擬利潤顧客滿意度虛擬利潤收入分配辦法虛擬利潤 =

21、工資總額 + （增提的研發(fā)費(fèi) + 增提的折舊費(fèi)） （1 - 所得稅率）+ 凈利潤 資本成本華為電氣勞動(dòng)所得 = K 虛擬利潤課堂用怎 么 運(yùn) 作 K P I 考 核 體 系（續(xù)）中期述職制度管理必須形成閉環(huán)，并形成持續(xù)的正反饋成長機(jī)制微軟公司的中期述職制度“鐵篦子”簡化原則“只有簡單，才可能普遍推行，才會(huì)真正有效” 目標(biāo)管理與PDCA運(yùn)用目標(biāo)管理PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、實(shí)施）課堂用微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容1. 總經(jīng)理記分卡2. 收入增長分析3. 上半年結(jié)果4. 策略與措施-用戶/合作伙伴滿意度5. 策略與措施-商用 WINDOWS6. 策略與措施-LOB7. 策略與措施-

22、知識(shí)管理8. 策略與措施-在線業(yè)務(wù)9. 本財(cái)年預(yù)測10. 附錄課堂用1. 總經(jīng)理記分卡1. 組織結(jié)構(gòu)總?cè)藬?shù)及其在各部門的配置（上各財(cái)年期末人數(shù)，上半年批準(zhǔn)人數(shù)，實(shí)際人數(shù)，本財(cái)年計(jì)劃，本財(cái)年批準(zhǔn)，本財(cái)年需求）組織結(jié)構(gòu)組織健康指數(shù)（上財(cái)年實(shí)際，本年實(shí)際，本年計(jì)劃，地區(qū)平均）3個(gè)最重要的問題及解決措施半年人員變動(dòng)情況（低于7%或高于15%，組織是不健康的）課堂用2. 不足/成績3. 市場數(shù)據(jù)（最重要的表格，述職花時(shí)間最多）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（匯率，實(shí)際匯率，通脹率）市場容量（上年實(shí)際，上半年實(shí)際，本年預(yù)測）市場份額普及程度新主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)導(dǎo)入率關(guān)鍵測評指標(biāo)：收入及其增長競爭對手比較（收入，份額，市場費(fèi)用，比率，

23、人數(shù)，比率方面的上年實(shí)際，本年預(yù)測，本年收入，費(fèi)用，人數(shù)的增長）主導(dǎo)產(chǎn)品線按FG，OEM的上年實(shí)際，本年預(yù)測，本年增長的競爭比較）課堂用4. 總經(jīng)理記分卡主營業(yè)務(wù)收入（上半年實(shí)際，與上個(gè)財(cái)年比的增長率，計(jì)劃，計(jì)劃完成率，挑戰(zhàn)目標(biāo)完成率，全年預(yù)測，全年計(jì)劃，增長率，挑戰(zhàn)目標(biāo)，增長率）策略計(jì)劃顧客/合作伙伴滿意度（最高，最低）（客戶管理質(zhì)量：溝通質(zhì)量，技術(shù)支持）組織健康指數(shù)5. 意見反饋 對總部的反饋意見及對區(qū)域總部和上級(jí)業(yè)務(wù)部門的意見，吸取一線主管的建議，發(fā)現(xiàn)管理和戰(zhàn)略方面的問題，同時(shí)也是有關(guān)部門的考核內(nèi)容。課堂用2. 收入增長分析6. 用戶細(xì)分圖企業(yè)，中小企業(yè)，學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)大學(xué)學(xué)生，家庭，7. 策略計(jì)劃：增加每臺(tái)PC收入按客戶，按渠道，反盜版8. 企業(yè)用戶企業(yè)深度（規(guī)模）企業(yè)廣度（數(shù)量）9.中小企業(yè)用戶家用和零售不足/成績，競爭措施，渠道演變/增長趨勢，最佳實(shí)踐10. 如何增長（重要！18個(gè)月預(yù)測） 列示過去兩年的歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測未來18個(gè)月的增長機(jī)會(huì)，按用戶群/產(chǎn)品的增長率課堂用3. 上半年結(jié)果11. 收入情況與上年同期比的增長率和變化率，與計(jì)劃比的差異按產(chǎn)品線統(tǒng)計(jì)12. 上半年損益表凈銷售收入，毛利，責(zé)任毛利，公司費(fèi)用分?jǐn)?，貢獻(xiàn)毛利上年同期實(shí)際，上半年實(shí)