能力模型的建立與應(yīng)用-美世咨詢ppt課件

1、才干模型的建立與運(yùn)用美世咨詢2內(nèi)容提要什么是才干和才干模型？如何建立才干模型？對職位進(jìn)展才干描畫才干評價人崗匹配分析才干模型的運(yùn)用3什么是才干？現(xiàn)代企業(yè)的三大資源：技術(shù)、資金、人力才干是人力資源的根本才干的構(gòu)成中心行為才干Core Behavioral Competency專業(yè)和技術(shù)才干Functional/Technical Competency指點力才干Leadership Competency“冰山的水下部分不是顯性的可察看的包括知識、技藝、價值觀、先天的才干、個人特質(zhì)等 4才干的冰山模型可察看的，任務(wù)相關(guān)行為知識：產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、行業(yè)等技藝：數(shù)據(jù)分析、問題識別等技藝：談判、演講技藝等態(tài)度/

2、價值觀：創(chuàng)新、靈敏、擔(dān)任等閱歷/閱歷：5年的質(zhì)量控制閱歷等才干才干的產(chǎn)出果知識對知識的運(yùn)用有先天傾向的才干決議了對任務(wù)的投入積累的閱歷能力的獲得和改變逐漸變難5才干的定義才干包括：知識 行為技術(shù)或非技術(shù)性技藝更經(jīng)?！安鸥墒侵改切I(yè)績出眾者比業(yè)績平平的人運(yùn)用：在更多場所并獲得更好結(jié)果6中心才干 V.S. 必備才干中心才干Core Competency和公司的運(yùn)營戰(zhàn)略嚴(yán)密相關(guān)的，為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，所需求的知識、技藝、價值觀、才干等一切的人都需求具備的才干，不分部門和層級對于優(yōu)化公司的整體才干來講必需的人員才干，表達(dá)公司的管理思想、價值觀普通情況下，由公司的高層管理來決議采用高管訪談的方法必備才

3、干Required Competency為了完成某個特定職位的任務(wù)而需求的價值觀、才干、技藝、知識7才干模型構(gòu)成指點力專業(yè)才干中心才干客戶導(dǎo)向責(zé)任心勇于變革誠信 繼續(xù)學(xué)習(xí)溝通影響他人工程管理組織協(xié)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向戰(zhàn)略思索團(tuán)隊建立鼓勵他人商業(yè)敏銳度例如8才干類型舉例知識Knowledge： 完成任務(wù)職責(zé)所需求的信息和對事物的了解技藝Skill：所獲得的，完成任務(wù)職責(zé)所需的才干和閱歷才干傾向Aptitudes：先天具備的能協(xié)助個體完成任務(wù)的才干態(tài)度Attitudes：完成任務(wù)所需求的態(tài)度或者行為方式9才干模型的建立及運(yùn)用的步驟確定才干條目界定才干等級對職位才干要求進(jìn)展描畫任職資歷對人員才干進(jìn)展評價人崗匹

4、配分析10才干模型要符合公司的詳細(xì)需求確定才干模型和人崗匹配要基于：公司的籠統(tǒng)公司的價值觀公司的管理思想公司的特性11建立才干模型的資源要求高管的支持學(xué)習(xí)可用的資源將才干模型整合和員工溝通支持建立模型的任務(wù)環(huán)境12建立才干模型的預(yù)備任務(wù)提出運(yùn)營目的確定企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略，明晰運(yùn)營目的界定必要的公司才干財務(wù)技術(shù)人力：照實現(xiàn)公司目的的“中心才干建立可以培育和運(yùn)用中心才干的環(huán)境職責(zé)廓清和崗位評價IPE進(jìn)展終了是開展任務(wù)的前提13確定才干模型的方法公司高層，或者委員會進(jìn)展焦點小組訪談，分成幾個組中心才干是未來的要求，所以更看重的是高層的要求和看法采用構(gòu)造化問卷假設(shè)需求員工來參與討論目的確定中心才干，即全公司

5、通用的才干確定必備才干，即特定職位需求的才干順序：公司戰(zhàn)略中心才干各職位、職類的必備才干14才干選擇的檢驗?zāi)康哪芊裼兄陂_辟和開展業(yè)務(wù)能否可衡量能否能進(jìn)展程度分級目的之間能否具有內(nèi)在的一致性符合 明晰Clarity、簡單Simplicity、一致Consistency的原那么15才干的數(shù)量根據(jù)不同公司的情況，能夠每個職位序列的才干數(shù)目不同對于每個職位序列，1525個才干是適宜的中心才干大約少于10個對于整個公司來講，中心才干必備才干不超越50個16數(shù)據(jù)庫詞典選擇客戶化的通用詞典 (調(diào)查)定制的才干菜單指點想象專家討論組績效優(yōu)良者的行為事件訪談績效中平和優(yōu)良者行為事件訪談規(guī)范化的方法容易而不夠嚴(yán)

6、謹(jǐn)以研討為根底的方法嚴(yán)謹(jǐn)?shù)Y源要求多才干模型開發(fā)的幾種方法17行為才干模型建立的流程例如義務(wù)分析/技藝與知識確認(rèn)訪談階段 2階段 3數(shù)據(jù)搜集調(diào)研問卷搜集階段 4主題分析分析編碼索引概念構(gòu)成才干標(biāo)定行為目的階段 5驗證小組討論訪談階段 6運(yùn)用選聘培訓(xùn)設(shè)計階段 7階段 1需求評價客戶會議戰(zhàn)略分析18確定中心行為才干公司高管焦點小組訪談提出1020個左右的中心才干根據(jù)和公司運(yùn)營戰(zhàn)略目的實現(xiàn)相關(guān)程度進(jìn)展排序檢驗才干是能否可以劃分程度等級，以及可以在員工之間有區(qū)分度挑選出最相關(guān)的610個作為適用于一切員工的中心才干19確定專業(yè)技術(shù)才干采用專家研討會/焦點組訪談參與者：HR人員、業(yè)務(wù)部門主管及專家咨詢顧問

7、作為訪談主持者分發(fā)背景資料留意參照職位闡明書，嚴(yán)厲按照職位闡明書的職責(zé)和要求而不是根據(jù)想象檢驗才干是能否可以劃分程度等級，以及有區(qū)分度根據(jù)職位序列才干總數(shù)目挑選出最關(guān)鍵的才干對每個才干進(jìn)展定義，反映行業(yè)、專業(yè)領(lǐng)域的特點給每個才干36項典型行為目的20專業(yè)才干例如編號能力詞條定義行為指標(biāo)1溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進(jìn)行互動溝通，并最終達(dá)成溝通目標(biāo)。與他人溝通時，表達(dá)清晰簡潔，運(yùn)用對方能夠理解的語言和方式進(jìn)行溝通清晰說明公司采購系統(tǒng)的應(yīng)用方法和要求，明確指導(dǎo)系統(tǒng)和流程的使用善于傾聽，充分了解業(yè)務(wù)部門的采購需求針對不同溝通對象使用恰當(dāng)?shù)恼Z言，表達(dá)方式得當(dāng)清晰準(zhǔn)確有

8、技巧地與供應(yīng)商溝通采購意向，達(dá)成采購目標(biāo)2風(fēng)險控制運(yùn)用專業(yè)經(jīng)驗，準(zhǔn)確識別、判斷采購運(yùn)作中的各種潛在風(fēng)險，制定出相應(yīng)的風(fēng)險防范、風(fēng)險控制措施或提供有效的建議。準(zhǔn)確掌握業(yè)務(wù)對象的業(yè)務(wù)缺陷和風(fēng)險狀況能準(zhǔn)確判斷業(yè)務(wù)的風(fēng)險變化趨勢對業(yè)務(wù)的風(fēng)險具有高度敏感能清醒地認(rèn)識和權(quán)衡風(fēng)險、收益3數(shù)字敏感性對數(shù)字本身的特性和數(shù)據(jù)的變化保持敏感，有快速迅捷的反應(yīng)能夠及時、準(zhǔn)確地掌握具體的數(shù)字信息運(yùn)用數(shù)字思維，分析和解決問題能夠持續(xù)，準(zhǔn)確地處理大量的數(shù)字信息從大量的數(shù)據(jù)群中迅速發(fā)現(xiàn)和甄別特異性信息深入挖掘數(shù)字背后隱含的規(guī)律性，判斷相關(guān)趨勢4統(tǒng)計分析應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)的理論和分析方法，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、分析、檢驗將數(shù)理統(tǒng)計分析運(yùn)用于

9、研究過程中，包括概率分布、抽樣和估計、假設(shè)檢驗、相關(guān)性和回歸分析等統(tǒng)計概念，以定量分析支持研究結(jié)論和管理建議理解和應(yīng)用統(tǒng)計工具和方法，轉(zhuǎn)換和處理數(shù)據(jù)，解釋并從統(tǒng)計分析中得出結(jié)論，以及提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh例如21界定才干等級/熟練程度的步驟人員：小組討論高管小組界定中心才干的等級業(yè)務(wù)小組界定業(yè)務(wù)必備才干的等級先界定出一切職位在某才干上的最高要求5識別出對該才干有杰出要求的職位確定杰出者級別要求的行為規(guī)范再界定出一切職位在某才干上最低的要求2對于一切的員工來講是必需到達(dá)的要求最后再確定熟練和知曉等級3，4檢驗其效度將初始版本分發(fā)給更多人進(jìn)展溝通，得到反響22確定才干等級/熟練程度的思緒對于各個職位序列來

10、講，選擇對某個才干要求最高的職序設(shè)定5級挑選關(guān)鍵詞用于區(qū)分不同的級別從小到大從簡單到復(fù)雜從本區(qū)域到全球從個人層面到公司層面例： 讀書，了解書，運(yùn)用書的內(nèi)容，寫書3，4級別最難定奪，要保證兩個級別本身的區(qū)分度，還要和2，5級別堅持間隔不要用評價性的詞匯：如好、不好、很好等，而要用更加詳細(xì)、可操作的定義23才干的熟練程度分級例如12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效級程度指導(dǎo)/良好程度精通/優(yōu)異程度剛開始學(xué)習(xí)、掌握了一些基本的知識或經(jīng)驗；能夠在一些行為上體現(xiàn)出對此能力的掌握；能夠在日常工作、處理問題上偶爾使用此能力；日常工作中，多數(shù)情況下還需要資深人員或主管的指導(dǎo)，才能運(yùn)用此能力解決問題

11、；在能力的掌握程度上，還需要繼續(xù)接受培訓(xùn)，還存在很大的提升空間。已經(jīng)積累了較多的在日常工作中運(yùn)用此能力解決問題的經(jīng)驗；能力運(yùn)用此能力解決日常工作中的一般性問題；能夠從其日常工作中的行為上明顯的觀察出此能力；在多數(shù)情況下，可以獨(dú)立思考、運(yùn)用此能力解決問題；日常工作中，偶爾還需要資深人員或主管在其能力的運(yùn)用上給予指導(dǎo)；在此能力的掌握及運(yùn)用上還存在繼續(xù)發(fā)展、提升的需要。已經(jīng)積累了運(yùn)用此能力解決問題的豐富經(jīng)驗；在日常工作中，能夠獨(dú)立運(yùn)用此能力解決問題；在日常工作中，能夠運(yùn)用此能力解決多數(shù)問題及較復(fù)雜的問題；能夠從其日常工作中的行為上非常清晰的觀察出此能力；在日常工作中，在此能力的運(yùn)用上可以給予其他人一

12、定的指導(dǎo)；在此能力的掌握及運(yùn)用的繼續(xù)提升空間有限。具有此領(lǐng)域的專業(yè)能力，是他人咨詢的對象；能夠完全勝任指導(dǎo)他人運(yùn)用此能力解決相關(guān)問題；在日常工作中，能夠正確、有效地運(yùn)用此能力解決問題；在日常工作中，除了可以明細(xì)地觀察到運(yùn)用此能力的行為，而且其運(yùn)用能力的行為可以被當(dāng)作行為規(guī)范；能夠應(yīng)用此能力解決此業(yè)務(wù)線內(nèi)的復(fù)雜問題。作為此技術(shù)能力的最佳掌握者，是此能力運(yùn)用領(lǐng)域內(nèi)的專家；其展現(xiàn)此能力的行為是行為典范；能夠運(yùn)用此能力解決公司相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)最復(fù)雜的問題；能夠在此能力上給予公司內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的各級人員以指導(dǎo)。24才干模型詞典將該公司一切才干以及各個等級的詳細(xì)定義聚集起來的詞典在才干模型建模完成時給出是描畫各

13、個職位才干要求和評價人員才干的根底根據(jù)才干詞典中每個才干都要有定義每個才干都有36項行為目的每個才干25等級有明確的分級指點一切的定義言語遵照 明晰、簡單、一致的原那么25對職位才干要求進(jìn)展描畫Profile Positions步驟為職位選擇才干確定選擇出的才干之間的相對重要性確定該職位要求的對應(yīng)各個才干的等級輔助工具：職位才干要求描畫表技巧從高級職位做起，然后再逐級往下面職位做從每個才干的中等級別規(guī)范開場3級留意根據(jù)職位闡明書，時常回想職位闡明書分成幾個小組進(jìn)展討論本人不能對本人所在職位進(jìn)展評定描畫盡量可以參照職位上高績效者的行為規(guī)范并非職位越高，在一切的才干上要求的就都比下面的職位高職位：

14、 財務(wù)經(jīng)理才干誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為方案、組織授權(quán)、控制工程管理分析才干變通才干了解公司效力財務(wù)知識重要性 Level 低L 中M 高H確定特定職位/職位層級的才干相對重要性Sample方法：幾個組分別進(jìn)展客觀評定重要等級分 低、中、高三種L，M，H不是絕對權(quán)重，而是某個職位要求的才干之間的相對權(quán)重三個等級權(quán)重分?jǐn)?shù)分別為：1，2，4有時候為了突出某類才干群，可以把權(quán)重分?jǐn)?shù)稍做修正劃分為低、中、高的才干數(shù)目應(yīng)該堅持平衡，分別占總數(shù)的1/3先界定最重要的即重要性為H的才干：作為該職位最重要、突出的才干，如不具備那么一定不能完成該任務(wù)再確定重要性為M和L的才干在決議最后的結(jié)果之前參照職位闡明

15、書從數(shù)量上進(jìn)展平衡比較和分配，得到各個組的結(jié)果將各個組的結(jié)果匯總，得到最終結(jié)果留意：在這個步驟不要參考才干詞典里的等級定義，而是嚴(yán)厲關(guān)注對各個才干的定義在才干運(yùn)用時，比如招聘，那么重要性為H的才干會被思索用于開發(fā)招聘測試確定特定職位的才干等級要求要求等級1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX職位： 財務(wù)經(jīng)理才干誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為方案、組織授權(quán)、控制工程管理分析才干變通才干了解公司效力財務(wù)知識Sample一定要和前面的才干相對重要性確定分開進(jìn)展，防止相互關(guān)擾同前面一樣，可以用幾個小組討論來完成2級是入門判別，即剛剛到達(dá)入門要求盡量以3級作為初始參照根據(jù)，再向其他級別遷移職位高的，

16、比如VP等職位，那么其才干普通都會要求在4以上5和2都不能太多留意運(yùn)用職位闡明書而不是想象當(dāng)對特定職位的才干等級要求出現(xiàn)爭議時，請客戶做最終決策參照才干詞典請留意高職級的才干等級不一定要求比低職級的高28為職位選擇才干從才干詞典里面選擇一切職位的才干都包括中心才干根據(jù)每個職位的需求從必備才干里面抽取每個職位/職種的才干總數(shù)不超越25個29對人員才干進(jìn)展評價Profile Persons評價者可采用小組評價被評價者上司或者最了解被評價者任務(wù)的員工可以征求被評價者的建議來選擇評價人評價過程根據(jù)各種現(xiàn)實，而不僅僅是業(yè)績結(jié)果結(jié)合企業(yè)文化思索員工個人的希望借助問卷30才干評價預(yù)備選擇評價的技術(shù)自動或人工

17、以決議評價能夠的復(fù)雜程度才干評價的客戶化的詳細(xì)流程誰評價？工具？步驟？結(jié)果的表現(xiàn)方式？培訓(xùn)和溝通資料？31才干評價者誰評價？直接上級評價，間接上級審核直接上級評價，間接上級參與部分職位并審核個人評價和上級評價相結(jié)合多渠道反響 180度或360度評價組織環(huán)境反響工具管理流程評價者的預(yù)備數(shù)據(jù)處置和報告被評價者的預(yù)備其他建議初次評價時，由間接上級選擇部分間接下級進(jìn)展評價，以便人力資源部門可以經(jīng)過兩級評價的分?jǐn)?shù)分析能夠存在地流程或信息問題，并及時改良32才干評價步驟運(yùn)用個人、直接和相關(guān)上級評價方式組織評價的方案和時間表進(jìn)展評價者培訓(xùn)工具運(yùn)用評價的目的和運(yùn)用評價的原那么和流程評價參與人員的角色：評價者、

18、人力資源、被評價者、審核評價者自行評價匯總分析評價結(jié)果評價小組結(jié)果確認(rèn)，審核進(jìn)展被評價者培訓(xùn)反響與運(yùn)用人員才干評價例如姓名： 周約翰評定等級1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO才干誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為方案、組織授權(quán)、控制工程管理分析才干變通才干了解公司效力財務(wù)知識Sample分發(fā)一份包括各個才干及其各等級定義的問卷評價者對某個人的逐個才干進(jìn)展評價有時候為了操作簡單，可以在才干各個等級下面將詳細(xì)的行為表現(xiàn)描畫出來，供評價者參考將搜集的評價者評價結(jié)果匯總合并分?jǐn)?shù)可以運(yùn)用小組討論的中位值，可不用加權(quán)平均34員工在同一崗位才干的開展變化勝任才干時間第一年第二年第三年對本任務(wù)的才干不再添

19、加，再添加的是下一個能夠職位的才干人崗匹配職位：財務(wù)經(jīng)理 姓名： 周約翰才干等級12345OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分?jǐn)?shù)人員 崗位1664481212216438952046261612316331010195匹配率重要性低中高才干誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為方案、組織授權(quán)、控制工程管理分析才干變通才干了解公司效力財務(wù)知識Sample36人崗匹配的運(yùn)用協(xié)助企業(yè)和個人識別關(guān)鍵競爭優(yōu)勢公司文化的分析和重新規(guī)劃評價人員才干為招聘測評指明方向為培訓(xùn)提供根據(jù)績效評價的補(bǔ)充為薪酬規(guī)劃提供參考為升職提供根據(jù)進(jìn)展職業(yè)生涯開展規(guī)劃37對人員進(jìn)展才干評價的時機(jī)招聘：候選者需求符合崗位的需求

20、進(jìn)入公司6個月開場第一次評價，作為后續(xù)參照基準(zhǔn)進(jìn)入公司1年后：人員能否得到充分培訓(xùn)當(dāng)需求填補(bǔ)一個空缺職位：公司里面哪個人最適宜填補(bǔ)這個空缺評價升職潛力的時機(jī)：大約進(jìn)入公司3年左右為了解對員工個人，什么職位是最適宜的38才干模型的運(yùn)用才干模型招聘培訓(xùn)與開展績效管理職業(yè)開展薪酬管理繼任方案39才干模型的運(yùn)用普通要求杰出者知曉專家熟練新手評分高級職稱(如：高級工程師)普通職稱(如：工程師)職稱付110% 的基準(zhǔn)薪酬； 思索保管獎金最高110的基準(zhǔn)薪酬95% 105%的基準(zhǔn)薪酬70%95%的基準(zhǔn)薪酬報酬豐富、拓寬才干著重于新的培訓(xùn) 將個人才干才干調(diào)整固化為職位要求在必備才干方面進(jìn)展培訓(xùn)培訓(xùn)在本職種內(nèi)升

21、遷或者思索橫向輪崗進(jìn)入職業(yè)開展新方案識別潛在才干和才干開展員工在某方面表現(xiàn)出獨(dú)特的才干才干最高要求員工在某方面表現(xiàn)出必要的才干才干最低要求員工在某方面表現(xiàn)的才干能有待改良*基準(zhǔn)薪酬是每年根據(jù)市場價值而決議的完全勝任該職位的人的薪酬程度40才干模型有助于建立雙軌制職業(yè)生涯開展管理體系P3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6職級116注釋：M：管理序列I：專業(yè)序列P：操作序列41分職位序列的專業(yè)才干詞典專業(yè)能力定義行為指標(biāo)1自我控制在面對反對意見、壓力和來自他人的敵意或緊迫、誘惑的境況時，保持情緒的穩(wěn)定和職業(yè)化的工作表現(xiàn)。識別并接納自己和他人的情緒，防止個人情緒影響工作；面對批評和

22、反對意見時反應(yīng)靈活，保持對他人觀點的客觀性和接納性；在有矛盾、相互沖突的情景中，承受壓力，避免沖動的行為；當(dāng)工作時間緊迫，疲憊或觀點被否定時，保持一貫和有效的工作風(fēng)格；處于有壓力的場合，在聲調(diào)、態(tài)度或評論上表現(xiàn)出應(yīng)有的職業(yè)素質(zhì)；無論在順境還是逆境中，都能以平和穩(wěn)定的心態(tài)對待工作。2適應(yīng)能力必要時，改變行為方式或方法，以實現(xiàn)某一目標(biāo)；適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作方式以符合形勢需要迅速體會、適應(yīng)他人的工作方式（獲取信息的方式，學(xué)習(xí)方式，工作習(xí)慣等）；在目前的方法無效時，迅速變化策略；在新證據(jù)出現(xiàn)的時候，愿意修正個人的觀點；根據(jù)不同地域、不同文化、不同人等情境因素，適時調(diào)整自己的應(yīng)對策略；在必要時善于使用妥協(xié)、忍

23、讓等策略，化解沖突，推動事情進(jìn)展；針對反面的意見和事實，采取開放及勇于承認(rèn)和主動做適當(dāng)改變的態(tài)度。3信息收集從各種渠道收集、整合人力資源相關(guān)信息。根據(jù)工作需要明確定義所需信息；了解獲取信息可用的渠道、途徑、方法，并從中選擇相對有效的方式；利用現(xiàn)有渠道，建立、拓展新渠道以獲取所需信息；使用各種方法追溯和收集數(shù)據(jù)，獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息；驗證獲得信息、數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性、時效性。4溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進(jìn)行互動溝通，并最終達(dá)成溝通目標(biāo)。與他人溝通時，表達(dá)清晰簡潔，運(yùn)用對方能夠理解的語言和方式進(jìn)行溝通；清晰說明公司采購系統(tǒng)的應(yīng)用方法和要求，明確指導(dǎo)系統(tǒng)和流程的

24、使用；善于傾聽，充分了解業(yè)務(wù)部門的采購需求；針對不同溝通對象使用恰當(dāng)?shù)恼Z言，表達(dá)方式得當(dāng)；清晰準(zhǔn)確有技巧地與供應(yīng)商溝通采購意向，達(dá)成采購目標(biāo)。例如職位序列：人力資源42專業(yè)才干重要程度匹配專業(yè)能力定義重要程度I1I2I3I4I5低中高低中高低中高低中高低中高1自我控制在面對反對意見、壓力和來自他人的敵意或緊迫、誘惑的境況時，保持情緒的穩(wěn)定和職業(yè)化的工作表現(xiàn)。xxxxx2適應(yīng)能力必要時，改變行為方式或方法，以實現(xiàn)某一目標(biāo)；適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作方式以符合形勢需要。xxxxx3信息收集從各種渠道收集、整合人力資源相關(guān)信息。xxxxx4溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進(jìn)行互動溝

25、通，并最終達(dá)成溝通目標(biāo)。xxxxx5組織協(xié)調(diào)通過為自己及他人設(shè)定一系列行動方案以確保完成既定目標(biāo)，在此過程中判斷各項工作的重要程度并依重要性的不同協(xié)調(diào)利用各種資源。xxxxx6變革促進(jìn)設(shè)計相關(guān)人力資源管理改革方案，促進(jìn)組織變革。xxxxx7嚴(yán)謹(jǐn)縝密關(guān)注工作的微小細(xì)節(jié)，對即使是微小的失誤可能對公司整體造成的不良影響也加以防范。xxxxx8綜合文字采用有說服力的數(shù)據(jù)、資料等論據(jù)，以簡潔、準(zhǔn)確的方式形成公文等綜合文字材料。xxxxx9職業(yè)判斷基于深厚的人力資源理論素養(yǎng)以及自身經(jīng)驗，對個人、團(tuán)隊和企業(yè)實際情況的分析，迅速做出專業(yè)判斷。xxxxx10服務(wù)協(xié)同了解各個部門人力資源需求并設(shè)計解決方案以滿足其

26、需求。xxxxx11制度制訂理解把握、貫徹落實國家相關(guān)政策法規(guī)，根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，對相關(guān)人力資源管理制度進(jìn)行提升改造。xxxxx12分析與解決問題面對工作中的問題，掌握其原因和本質(zhì)，通過系統(tǒng)性、邏輯性的分析，確定原因，提出并實施合理的解決方案。xxxxx13原則性行為符合專業(yè)操守和道德規(guī)范，堅持原則。 xxxxx14規(guī)劃計劃定性和定量地分析公司人力資源現(xiàn)狀及公司戰(zhàn)略對未來人力資源的需求，確定人力資源管理和發(fā)展計劃。xxxxx例如職位序列：人力資源43專業(yè)才干掌握熟練程度匹配專業(yè)能力熟練程度I1I2I3I4I512345123451234512345123451自我控制xxxxx2適應(yīng)能力xxxxx3信息收集xxxxx4溝通交流xxxxx5組織協(xié)調(diào)xxxxx6變革促進(jìn)xxx