摩托羅拉數(shù)瑪化的六西格瑪ppt課件

1、六西格瑪數(shù)瑪化的Jim Liucnshu 擁有龐大的管理資料庫.Sigma(西格瑪)“西格瑪是一種用以丈量改良的衡量尺度。西格瑪是一種丈量方法,用于確定一個流程的業(yè)績有多好有多差;換句話說,西格瑪用來確定一個公司究竟出了多少過失,無論這個公司是從事哪種行業(yè)的.西格瑪與DPMO我們從“六西格瑪 (Six Sigma) 作為一項(xiàng)衡量開場。西格瑪是一項(xiàng)利用一致衡量尺度對“完好度的衡量。西格瑪提供一種衡量改良情況的相關(guān)方法。西格瑪?shù)暮饬繂挝皇前偃f分之缺陷率 (DPMO) 。例如，某一程度的西格瑪可以闡明消費(fèi)一百萬只咖啡杯的過程中有多少殘次品。 所謂一致是指可以用西格瑪來衡量從咖啡杯缺陷到失去銷售時機(jī)的

2、一切內(nèi)容。它衡量的對象其實(shí)就是在一百萬次機(jī)遇中，有多少次沒有到達(dá)顧客的要求即缺陷。值得慶幸的是，一百萬只是一個衡量系數(shù)，我們用不著等到消費(fèi)出一百萬只咖啡杯才開場計(jì)算西格瑪程度。.西格瑪級別西格瑪程度與改良后的完好度程度有關(guān)。要到達(dá)“三西格瑪程度，我們在一百萬次時機(jī)中只能允許 66,811 個缺陷。而在“五西格瑪程度中，我們只允許 233 個缺陷。 不同西格瑪程度之間的差別并不是簡單地對半削減缺陷數(shù)量。西格瑪程度每升高一級，缺陷數(shù)量都指數(shù)級地減少。 . 西格瑪級別差別那么它在現(xiàn)實(shí)世界中究竟具有怎樣的含義呢？請看以下“三西格瑪和“六西格瑪之間的區(qū)別。 三西格瑪 五西格瑪六西格瑪每天至少 500,0

3、00 個用藥處方錯誤以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準(zhǔn) 每天 1,700 個用藥處方錯誤以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準(zhǔn)每天僅 25 個用藥處方錯誤以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準(zhǔn) 每周每個電視頻道 11 小時的缺點(diǎn)關(guān)機(jī)時間。每周每個電視頻道 2 分鐘的缺點(diǎn)關(guān)機(jī)時間 每年每個電視頻道小于 2 分鐘的缺點(diǎn)關(guān)機(jī)時間 每天奧黑爾國際機(jī)場 80 次著陸點(diǎn)超前或拖后。一個月 9 次著陸點(diǎn)超前或拖后。每年僅 2 次著陸點(diǎn)超前或拖后。 .6的意思就是努力到達(dá)的西格瑪?shù)耐昝莱潭萐ix (6)假設(shè)他要改善某件事情,首先他必需清楚目前的情況和他要到達(dá)

4、的目的,否那么事情就不能夠得到改善然而數(shù)字卻能帶給他明晰而準(zhǔn)確的目的.六西格瑪-就是阿拉伯?dāng)?shù)字6 加上西臘字母 .但在商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域,6 含義很廣,它是一種統(tǒng)計(jì)丈量法和管理理念.Six Sigma(6 西格瑪). Whatever we do, The maximum error number which is allowed to make should not go beyond 3.4 times among 1,000,000 opportunities. 無論做什么，在1百萬次出錯時機(jī)中，所允許出現(xiàn)的錯誤為3.4 次六西格瑪定義Definition of Six Sigma.Mean

5、2 Parts per BillionCp = 2 Lower Specification Limit Upper Specification Limit六西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)近乎于完美DefectsDefects. 是對一個流程或一種產(chǎn)品好壞的統(tǒng)計(jì)丈量方法.是業(yè)務(wù)繼續(xù)改良以到達(dá)近乎完美的目的.是一個為到達(dá)繼續(xù)地業(yè)務(wù)領(lǐng)先及世界先進(jìn)程度的管理系統(tǒng). 六西格瑪?shù)暮x“六西格瑪是一種推進(jìn)業(yè)務(wù)改良的總體性方法。.六西格瑪與每百萬機(jī)遇3.4個缺陷(DPMO)相對應(yīng)。六西格瑪統(tǒng)計(jì)定義正態(tài)分布居中1.5Sigma偏移. 一個術(shù)語, 兩種意義 什么是“六西格瑪(Six Sigma)? 他能夠在兩方面聽到人們運(yùn)用這一

6、術(shù)語作為一項(xiàng)衡量內(nèi)容和作為一種方法。區(qū)分這兩者對于我們了解“六西格瑪有著至關(guān)重要的意義。 “六西格瑪(Six Sigma) 衡量: 以西格瑪為尺度的衡量程度，其中西格瑪是對完好度的一項(xiàng)衡量內(nèi)容。 相當(dāng)于百萬之 3.4 的缺陷率。 “六西格瑪(Six Sigma) 方法: 全面改良業(yè)務(wù)的方法。 經(jīng)過降低缺陷、加工周期、對環(huán)境的影響和其他不用要的動搖來推業(yè)務(wù)過程的改良。.丈量和方法西格瑪 (Sigma) 這一術(shù)語是指六西格瑪方法中所運(yùn)用的一種丈量單位。區(qū)分這兩者有著非常重要的意義。 西格瑪是一種利用一致衡量尺度對 完好度 的丈量。西格瑪為他提供衡量改良效果的相關(guān)方法。 六西格瑪 (6 Sigma)

7、 程度的實(shí)現(xiàn)相當(dāng)于 近似完美, 或百萬分之 3.4 的缺陷率。六西格瑪 (6 Sigma) 還是摩托羅拉公司總體性業(yè)務(wù)改良的方法。它是一套經(jīng)適用檢驗(yàn)的工具促進(jìn)并實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的變革。 六西格瑪 有助于一勞永逸地減少過程中的動搖。 .六西格瑪開展演化近二十年以來摩托羅拉公司一直經(jīng)過 六西格瑪 (6 Sigma) 理念指點(diǎn)著業(yè)務(wù)改良運(yùn)動 - 這是一種強(qiáng)大的業(yè)務(wù)改良工具。自從 1986 引入以來 六西格瑪 協(xié)助摩托羅拉公司找到了變革、順應(yīng)和進(jìn)取之路 - 使公司在競爭中一直占據(jù)上風(fēng)。 這些年來摩托羅拉公司不斷在不斷提高和改良 六西格瑪 (6 Sigma) 方法。從 數(shù)碼六西格瑪 (Digital Si

8、x Sigma) 到一套完善的指點(diǎn)方針的采用, 六西格瑪 繼續(xù)指點(diǎn)著摩托羅拉走上了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)改良的康莊大道。 . 六西格瑪時間軸這些年來，摩托羅拉公司根據(jù)本人的閱歷，一直堅(jiān)持學(xué)習(xí)、開展和改良“六西格瑪 (Six Sigma) 方法。是一種經(jīng)過改良的可靠的業(yè)務(wù)改良方法，它的功力比以往任何時候都更為強(qiáng)大，更為適用。 數(shù)瑪化的六西格瑪2001 2003.有效完善 因此說“六西格瑪是一種近似完美的描畫，它僅允許百萬分之 3.4 的缺陷率。實(shí)現(xiàn)“六西格瑪是摩托羅拉公司的終極目的之一即在每一百萬個對顧客和股東有艱苦影響的產(chǎn)品、效力過程時機(jī)中，僅允許出現(xiàn) 3.4 個錯誤。 請想像一下這種“近似完美對他的顧客

9、會產(chǎn)生怎樣的影響。一百萬個顧客中，僅有三個顧客會在摩托羅拉產(chǎn)品或效力中發(fā)現(xiàn)錯誤。也就是說 999,997 個心稱心足的顧客會對本人周圍的朋友大講貴組織的好話。請想象一下到達(dá)如此目的可以節(jié)省多少金錢。“六西格瑪 (Six Sigma) 質(zhì)量對所涉及的每一個人都具有意義艱苦的影響。 . 六西格瑪方法六西格瑪?shù)膭倮僭O(shè)他表示本人發(fā)現(xiàn)了一個在下一年度節(jié)省一百萬美圓的好方法，他的老板會有什么反響？他的老板能否會立刻給他加薪，或是讓他按節(jié)省金額比例提成？ 也許這樣的事情根本不存在，但是我們可以這樣夢想。至少他的老板會欣喜假設(shè)狂。一年節(jié)省一百萬美圓似乎是不能夠的，然而摩托羅拉公司個人通訊事業(yè)部的“六西格瑪

10、(Six Sigma) 專家們利用“六西格瑪 (Six Sigma) 在一年當(dāng)中節(jié)省出不只一百萬美圓。 “六西格瑪 (Six Sigma) 就是這樣功力無邊，只需得到正確的實(shí)施，它就可以帶來艱苦的改良。這就是摩托羅拉公司賦予“六西格瑪 (Six Sigma) 以新意義的緣由。 .摩托羅拉不是在“六西格瑪 (Six Sigma) 方面獲得勝利的獨(dú)一一家公司，以下是整個業(yè)界經(jīng)過“六西格瑪 (Six Sigma) 工程所獲成果的一那么實(shí)例*。 降低廢品節(jié)約 120,000 美圓 降低本錢每年節(jié)約 50,000 美圓 準(zhǔn)時交付率提高到 97% ，收益提高到 97% 殘次品減少 15% ，返工減少 25

11、% 缺點(diǎn)關(guān)機(jī)時間縮短 30% 提高消費(fèi)經(jīng)過量 43% ，降低消費(fèi)廠 1 號缺陷 50% 提高消費(fèi)才干 12-16% 1 號顧客贊揚(yáng)減少 99% ，每年節(jié)約 100 多萬美圓 降低制造缺陷 67% 完成 30 項(xiàng)“黑帶和“綠帶工程，節(jié)約 14,625,800 美圓 提高接聽中心分析人員任務(wù)效率 23% 顧客效力突發(fā)事件減少 50% 以上 六個月中直接節(jié)約 700 多萬美圓摘自文章“六西格瑪調(diào)查：透過炒作 六西格瑪?shù)慕Y(jié)果.我們總是會有各種方法-很普通的方法,但是如今想來,其中大部分大約會行之有效.多數(shù)時候,答案都很簡單:“開除他們!削減冗員!去掉枯枝敗葉!無論是疑問病還是流行病,一旦患上,都是很費(fèi)

12、事的.為什么要推行六西格瑪.當(dāng)一個機(jī)構(gòu)中,從高層管理人員到普通員工,都能運(yùn)用六西格瑪時,六西格瑪?shù)暮甏笞饔脮l(fā)揚(yáng)得淋漓盡致.六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋砥鋵?shí)很簡單,“它是人的力量和過程的力量的結(jié)合.為什么要推行六西格瑪.六西格瑪樹.好的公司同時注重不犯錯誤,即不浪費(fèi)時間,不浪費(fèi)資料;不在消費(fèi)和供貨效力上發(fā)生過失;不在能做到最好的事情上大意大意.一些六西格瑪公司曾經(jīng)懂得質(zhì)量好可以節(jié)省資金,由于這意味著浪費(fèi)更少,維修支出更少,并且退陪更少,從而到達(dá)了添加公司利潤的目的.為什么要推行六西格瑪.產(chǎn)品的可靠性. 今天的商界領(lǐng)袖面臨著一個新的現(xiàn)實(shí)。他們必需繼續(xù)完成以下內(nèi)容： 按月實(shí)現(xiàn)財(cái)政成果利潤 建立長期

13、、可繼續(xù)的業(yè)務(wù)模型 爭奪人才、顧客、市場份額和投資方 提供優(yōu)良的顧客效力和業(yè)績經(jīng)過建立“六西格瑪 (Six Sigma) 過程和提高員工才干，業(yè)界指點(diǎn)人可以一舉完成上述一切事情。 以往的管理方法，在許多行業(yè)中曾經(jīng)是強(qiáng)弩之末。閱歷過最初的勝利之后，這些方法曾經(jīng)無法產(chǎn)生出可繼續(xù)的業(yè)務(wù)成果。 只需“六西格瑪 (Six Sigma) 產(chǎn)生的成果不隨時間的推移而衰減。由于其度量和方法促進(jìn)了近于完美之業(yè)務(wù)成果中動搖的減少而且是一勞永逸地，所以它繼續(xù)不懈地實(shí)現(xiàn)著本人的諾言。這就是摩托羅拉公司賦予“六西格瑪 (Six Sigma) 以新意義的又一個緣由。 新的現(xiàn)實(shí). “六西格瑪 (Six Sigma) 能夠是

14、功能強(qiáng)大的，但是這不等于說“六西格瑪 (Six Sigma) 是包治百病的靈丹妙藥。即使是業(yè)務(wù)改良方法也需求不斷改良。 摩托羅拉經(jīng)過本人翔實(shí)的閱歷曾經(jīng)懂得，“六西格瑪 (Six Sigma) 所涉及的不僅僅是以下方面： 接受培訓(xùn)的人數(shù) 為獲得一個“綠帶Green Belt或“黑帶 (Black Belt) 人才而啟動一些工程 啟開工程的數(shù)量“六西格瑪 (Six Sigma) 所關(guān)注的是實(shí)現(xiàn)可繼續(xù)的業(yè)務(wù)成果。摩托羅拉經(jīng)過自上而下的方法保證可繼續(xù)的成果，這種方法將改良工程與詳細(xì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來。指點(diǎn)層必需推進(jìn)這方面任務(wù)的開展。 精煉方法.“六西格瑪 (Six Sigma) 是一種強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)改良

15、方法，它促進(jìn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型、改良和變革。既然“六西格瑪 (Six Sigma) 是如此強(qiáng)大有力，那么為什么它并不是一直勝利 呢？ 歸根結(jié)蒂，關(guān)鍵在于時機(jī)。百分之七十以上的改良創(chuàng)意未能及時奏效，發(fā)揚(yáng)作用。摩托羅拉經(jīng)過本身的閱歷領(lǐng)悟到，“六西格瑪 (Six Sigma) 針對的是最重要工程的及時執(zhí)行。一家公司也許很擅于實(shí)施改良工程，但是假設(shè)這些工程不能及時產(chǎn)生成果，它還有什么意義？ 勝利的真正規(guī)范不在于實(shí)施了多少改良、培訓(xùn)了多少員工，或他采用了哪些過程。勝利的真正規(guī)范是這些任務(wù)所產(chǎn)生的結(jié)果及完成這些任務(wù)所占用的時間。 丟了什么?. 這才是“六西格瑪 (Six Sigma) 的意義所在?！傲鞲瘳?(

16、Six Sigma) 將以下內(nèi)容列為首要目的： 立竿見影的業(yè)務(wù)改良：“六西格瑪 (Six Sigma) 方法的重點(diǎn)在于速度，它加速改良過程，不失時機(jī)地實(shí)現(xiàn)增效?？衫^續(xù)的成果：“六西格瑪 (Six Sigma) 成果是可繼續(xù)的，由于每一個工程都發(fā)明出一群有閱歷高素質(zhì)的員工，他們可以利用本人新學(xué)到的技藝，對本職任務(wù)的其他過程進(jìn)展改良。業(yè)務(wù)改良目的. 六西格瑪?shù)仁綄τ谙矚g數(shù)學(xué)的人來說，無妨這樣對待“六西格瑪 (6 Sigma) 方法： 上述等式中假設(shè)短少了任何一項(xiàng)，我們都無法得到本人需求答案。這是摩托羅拉從本身閱歷中得出的教益。.六西格瑪內(nèi)部角色 “六西格瑪 中內(nèi)含多種角色。在任何時候，他都可以擔(dān)當(dāng)

17、多個角色。他可以既是一名 Green Belt (綠帶) 又是一個團(tuán)隊(duì)成員。一位 Black Belt (黑帶 在百分之99的時間里可以是一個“團(tuán)隊(duì)隊(duì)長，但是偶爾也可以充任團(tuán)隊(duì)成員。那么什么是 Green Belt (綠帶) 什么是 Black Belt (黑帶) 呢？ Black Belt (黑帶) 和 Green Belt (綠帶) 是闡明六西格瑪 (6 Sigma) 受訓(xùn)程度與專業(yè)程度的頭銜。然而它們對于一個六西格瑪 (6 Sigma) 團(tuán)隊(duì)究竟有何作用？兩者之間又有什么區(qū)別？ .黑帶Black Belt (黑帶) 是內(nèi)部六西格瑪 (6 Sigma)從業(yè)者，他們具備運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的技

18、藝，對六西格瑪?shù)膭倮鹬P(guān)鍵性的作用。他們接受的培訓(xùn)更多，閱歷更豐富，因此掌握處理困難問題所需的技藝。Black Belt (黑帶) 擔(dān)負(fù)著眾多責(zé)任。他們： 在 Black Belt (黑帶) 工程中起著隊(duì)長作用。 將本人的職責(zé)與統(tǒng)計(jì)學(xué)、工程及人際技藝結(jié)合起來。 充任內(nèi)部顧問。 處置復(fù)雜、影響力大的改良機(jī)遇。 輔導(dǎo)和培訓(xùn) Green Belt (綠帶) 。閱歷豐富、有才干輔導(dǎo)他人并實(shí)現(xiàn)艱苦成果的 Black Belt (黑帶) 可以提升為，Master Black Belt (黑帶巨匠)。Master Black Belt (黑帶巨匠) 處置極為困難的問題，輔導(dǎo)其他 Black Belt (黑

19、帶) 。 .綠帶“六西格瑪 (6 Sigma) 的勝利同樣離不開 Green Belt (綠帶)。他們履行著許多與 Black Belt (黑帶)一樣的職能，但是他們的任務(wù)所要求的分析不那么復(fù)雜。Green Belt (綠帶) 接受有關(guān)根本攻關(guān)技藝的培訓(xùn)，以及作為過程改良團(tuán)隊(duì)成員而有效開展任務(wù)所需統(tǒng)計(jì)學(xué)工具方面的培訓(xùn)。Green Belt (綠帶) 的責(zé)任包括： 出任復(fù)雜程度較低之業(yè)務(wù)改良任務(wù)的“隊(duì)長。 為團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)本人特有的技藝。 與團(tuán)隊(duì)一同提出革新方案。 完成根本功統(tǒng)計(jì)學(xué)分析。 就出現(xiàn)的問題與 Black Belt (黑帶) 交換意見。 .利用改良機(jī)遇改良機(jī)遇各不一樣。一些機(jī)遇影響到眾多的部

20、門和過程，要求采用高級和全面的分析，同時由 Black Belt (黑帶) 親身指點(diǎn)。另一些業(yè)務(wù)改良機(jī)遇那么能夠較為簡單，可以由 Green Belt (綠帶) 團(tuán)隊(duì)完成。由于改良機(jī)遇各不一樣，所以分配給每一個機(jī)遇的團(tuán)隊(duì)類型也不一樣。 Black Belt (黑帶),Green Belt (綠帶),Breakthrough (突破) 和 Blitz (突擊) 團(tuán)隊(duì)被用于針對不同的機(jī)遇。而且由于機(jī)遇和團(tuán)隊(duì)千差萬別，所以各團(tuán)隊(duì)所采用的方法也不盡一樣。特定類型的問題需求特定類型的分析工具。而且只需特定類型的團(tuán)隊(duì)才接受過運(yùn)用詳細(xì)類型分析工具的培訓(xùn)。 . 六西格瑪工程作用典型的六西格瑪 (6 Sigma

21、) 工程中有四種關(guān)鍵性的角色。 Sponsor (發(fā)起人) Champion (擔(dān)任人) Team Leader(團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)) Team Member (團(tuán)隊(duì)成員) 一個團(tuán)隊(duì)要有效地發(fā)揚(yáng)作用，上述四種角色必需全部到位。但是，根據(jù)公司的詳細(xì)需求，一個人可以身兼兩職。重要的是一切必需完成的義務(wù)都 可以完成。. Sponsor (發(fā)起人) 雖然不直接介入“六西格瑪 (6 Sigma) 工程的日常運(yùn)作，但是對于一個工程的圓滿完成來說，他是必不可少的。作為指點(diǎn)人團(tuán)隊(duì)的一分子，Sponsor (發(fā)起人) 參與改良機(jī)遇確實(shí)認(rèn)并具有一切權(quán)。 普通情況下，Sponsor (發(fā)起人) 的作用如下： 自始至終對一個工

22、程的作用負(fù)全責(zé)。 提供工程資源。 每月或每季度對成果、妨礙和主要措施進(jìn)展審議。 根據(jù)需求掃除妨礙，支持工程擔(dān)任人的任務(wù)。Sponsor (發(fā)起人) 的參與能夠決議著工程的成敗。 發(fā)起人.擔(dān)任人工程要順利開展，Champion (擔(dān)任人) 的積極參與是必不可少的。Champion (擔(dān)任人) 的作用是充任Sponsor (發(fā)起人)與團(tuán)隊(duì)之間紐帶，保證團(tuán)隊(duì)獲得勝利所必需的資源。Champion (擔(dān)任人) 對工程提供直接的支持。 普通情況下，Champion (擔(dān)任人) 的作用如下： 對成果、困難和主要措施進(jìn)展每周一次的審議。 每周一次召開團(tuán)隊(duì)例會，討論進(jìn)展情況。 根據(jù)需求對主要業(yè)績衡量項(xiàng)中的變化

23、做出反響。 支持 Team Leader (團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì))，根據(jù)需求掃除妨礙。 協(xié)助保證工程向正確的方向進(jìn)展。 . 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì) Team Leader (團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)) 對中心六西格瑪 (6 Sigma) 團(tuán)隊(duì)進(jìn)展直接的指點(diǎn)，同時積極參與工程的日常任務(wù)。領(lǐng)隊(duì) (Leader) 的角色普通由 Black Belt (黑帶) 擔(dān)任，但是在規(guī)模較小的工程中，也可以任命 Green Belt (綠帶) 擔(dān)任。 普通情況下，Team Leader (團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì))的作用如下 經(jīng)過某種指定的、系統(tǒng)化的方法指點(diǎn)改良工程。 與 Champion (擔(dān)任人) 一同任務(wù)，起草、評審工程進(jìn)展情況、獲得必要的資源、掃除妨礙。 找出

24、并規(guī)定改良工程的主要階段、期限和度量。 制定每周、每月和每個季度的評審方案，監(jiān)視團(tuán)隊(duì)任務(wù)的開展。 根據(jù)需求支持團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)。.團(tuán)隊(duì)成員 Team Member (團(tuán)隊(duì)成員)的奉獻(xiàn)是一切工程勝利的關(guān)鍵。 團(tuán)隊(duì)成員雖然大多無才干完成 Black Belt (黑帶)那樣復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，但是他們可以提供 Black Belt (黑帶)所缺乏的獨(dú)特閱歷。Green Belt (綠帶)工程中的團(tuán)隊(duì)成員能夠包括 Green Belt (綠帶)或其他屬于非“六西格瑪 (6 Sigma) 專家的員工。在 Black Belt (黑帶)或 Breakthrough (突破) 團(tuán)隊(duì)中， Black Belt (

25、黑帶), Green Belt (綠帶)和其他非“六西格瑪 (6 Sigma) 專家都可以充任 Team Member (團(tuán)隊(duì)成員)的角色。 普通情況下 Team Member (團(tuán)隊(duì)成員)的作用如下： 助“領(lǐng)隊(duì) 按規(guī)定的方法任務(wù) 保證遵守團(tuán)隊(duì)?wèi)椪潞推谙?接受并執(zhí)行分配的義務(wù) 提出本人的看法、意見和想象。.團(tuán)隊(duì)角色歸納. 界定(DEFINE), 衡量(MEASURE), 分析(ANALYZE), 改良(IMPROVE), 控制(CONTROL) 過程在大多數(shù)情況下，Black Belt (黑帶) 和Green Belt (綠帶) 利用 DMAIC 分析工具集來完本錢人的工程，推進(jìn)過程業(yè)績到達(dá)前

26、所未有的程度。 DMAIC 過程分為五大步驟，經(jīng)過對工程管理、攻關(guān)和各種統(tǒng)計(jì)學(xué)工具的有效整合，構(gòu)成一套系統(tǒng)化的改良現(xiàn)有過程與產(chǎn)品的戰(zhàn)略。 每一個步驟都有其根本目的和一套應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容，因此我們一直清楚對本人和對本團(tuán)隊(duì)的等待。DMAIC 代表以下內(nèi)容： 確定時機(jī)(Define opportunities) 衡量績效(Measure performance) 分析機(jī)遇(Analyze opportunity) 改良績效(Improve performance) 控制績效(Control performance) DMAIC方法.Black Belt (黑帶) 和Green Belt (綠帶) 利

27、用DMAIC 分析工具集來改良本人的過程績效。和摩托羅拉公司所采用的其他成套分析工具一樣，DMAIC 由一個明確的多階段過程構(gòu)成。 該過程的每一個階段都有一套詳細(xì)的活動、處理詳細(xì)問題的工具與技巧，以及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容。 以下圖概括出DMAIC 過程的五大階段，并列出了其各自的根本目的。當(dāng)DMAIC 工具集被運(yùn)用于某一改良機(jī)遇后，它將把績效程度提高到前所未有的高度。 階段根本目的界定 - 什么是最重要的?定義工程目的和應(yīng)向內(nèi)部及外部顧客提供的內(nèi)容。衡量 - 我們?nèi)缃褡龅迷鯓訕?對過程進(jìn)展衡量，確定當(dāng)前 分析 - 錯在哪里?分析并確定缺陷的根本緣由。改良 - 需求采取哪些措施?經(jīng)過永久性地消除缺陷

28、來改良本過程。控制 - 我們假設(shè)保證工藝程度?我們假設(shè)保證工藝程度 DMAIC 的五階段.六西格瑪改良過程目的主要活動可實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容找出并認(rèn)證改良機(jī)遇，開發(fā)業(yè)務(wù)過程，界定主要顧客需求，預(yù)備建立有效的工程團(tuán)隊(duì)。找出評價勝利、滿足主要顧客需求所需的關(guān)鍵性衡量項(xiàng)，為衡量過程業(yè)績表現(xiàn)而著手開發(fā)有效的搜集數(shù)據(jù)的方法。 了解六西格瑪計(jì)算的內(nèi)容，為本團(tuán)隊(duì)正在分析的過程規(guī)定基準(zhǔn)西格瑪。整理并分析機(jī)遇，找出詳細(xì)的問題，起草一份通俗問題陳說。找出并認(rèn)證根本緣由和本團(tuán)隊(duì)正在重點(diǎn)分析的問題，落實(shí)杜絕“真正的根本緣由。確定真實(shí)的動搖源和導(dǎo)致顧客不滿的潛在失敗方式。找出、評價并選擇正確的改良處理方案。開發(fā)變革管理方法，

29、協(xié)助本組織順應(yīng)由于處理方案的實(shí)施而引出的改革。 了解規(guī)劃任務(wù)及按方案執(zhí)行的重要性，確定為保證明現(xiàn)規(guī)定成果而有待于采取的措施。 了解如何推行所獲得的閱歷，找出類似的情況并對機(jī)遇/過程進(jìn)展規(guī)范化處置，制定出相關(guān)的方案。 團(tuán)隊(duì)?wèi)椪滦袆臃桨噶鞒虉D迅速取勝的機(jī)遇主要顧客需求做好預(yù)備的團(tuán)隊(duì)輸入、處置和輸出目的可操作的定義數(shù)據(jù)采集的格式與方案基準(zhǔn)業(yè)績積極的團(tuán)隊(duì)氣氛數(shù)據(jù)分析經(jīng)認(rèn)證的根本緣由動搖源FMEA問題陳說能夠的處理方案處理方案流程圖和文件實(shí)施階段的劃分改良的影響與益處大綱變革 過程控制系統(tǒng)規(guī)范與程序培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)評價變革實(shí)施方案潛在問題分析示范與方案結(jié)果勝利的閱歷訓(xùn)練有素的同事類似的機(jī)遇對機(jī)遇進(jìn)展規(guī)范化處置能

30、夠采用的工具與技巧業(yè)務(wù)個案目的陳說工程方案機(jī)遇陳說工程范圍團(tuán)隊(duì)人選團(tuán)隊(duì)?wèi)椪耇ASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS行動方案Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho錯誤方式與效果分析西格瑪目的(CCR)差距西格瑪目的(CCR)差距工程重點(diǎn)$CCRs輸入過程輸出CCR過程目的過程目的輸出目的輸入目的檢查表Costs Energy-s

31、aver light bulbs $9,000 Installation by employee 500 Cost of lost production 1,500 Total cost $11,000Benefits - Year 1 Reduce electric bill by 8% $5,000 Warranty for 5 years 1,800 Total benefits $6,800Cost BenefitForcefield AnalysisForces Working for IdeaForces Working against Idea目的與問題陳說效果Problem S

32、tatement量化的根本緣由25%50%CCR差距西格瑪=XUCLLCL西格瑪=XCCR差距X過程控制系統(tǒng)工程任務(wù)方案CCR認(rèn)證/找出業(yè)務(wù)機(jī)遇認(rèn)證/制定團(tuán)隊(duì)?wèi)椪旅鞔_過程并繪制過程圖明確快速取勝和提高的過程將顧客的聲音轉(zhuǎn)化為主要顧客需求起草團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)那么。 明確輸入、處置、輸出等目的起草可操作的定義和衡量方案采集并分析數(shù)據(jù)確定能否存在特殊的緣由確定西格瑪業(yè)績搜集其他基準(zhǔn)業(yè)績數(shù)據(jù)整理過程整理數(shù)據(jù)并找出詳細(xì)問題起草問題陳說找出根本緣由設(shè)計(jì)根本緣由認(rèn)證分析 認(rèn)證根本緣由比較法動搖源研討失敗方式與效果分析回歸分析過程控制與才干實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)反響外表方法處理方案構(gòu)思確定處理方案的影響：益處評價并選擇處理方案起草過

33、程圖和高級方案起草并講解綱要向一切有關(guān)方面?zhèn)鬟_(dá)處理方案起草示范方案和示范處理方案認(rèn)證由于處理方案而引出的根本緣由西格瑪改良的降低 確定實(shí)現(xiàn)目的所必需的其他處理方案找出類似的情況，對機(jī)遇進(jìn)展規(guī)范化處置將處理方案融入日常任務(wù)過程并對之進(jìn)展管理 吸收學(xué)到的閱歷明確團(tuán)隊(duì)的下一步行動，以及針對其他機(jī)遇的方案1.0界定機(jī)遇2.0衡量業(yè)績3.0分析機(jī)遇4.0改良業(yè)績5.0控制業(yè)績執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行.確定時機(jī) 什么是最重要的？ 目的：找出并認(rèn)證可以實(shí)現(xiàn)本組織目的和最大收益的改良機(jī)遇，擬定業(yè)務(wù)過程，定義 顧客主要需求，預(yù)備以有效的工程團(tuán)隊(duì)為單位發(fā)揚(yáng)作用。應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 擔(dān)任人 行動方案 過程圖 快速取

34、勝的時機(jī) 顧客主要需求 預(yù)備就緒的團(tuán)隊(duì) .衡量績效 我們?nèi)缃褡龅迷鯓訕樱?目的：確定評價成敗所必需的主要衡量項(xiàng)，滿足顧客主要需求，開場制定有效搜集數(shù)據(jù)的方法，以便衡量過程業(yè)績。了解六西格瑪 (6 Sigma) 計(jì)算的內(nèi)容，為本團(tuán)隊(duì)正在分析的過程建立&應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容： 輸入目的、過程目的和輸出目的 操作定義 數(shù)據(jù)收格式及方案 基準(zhǔn)績效 積極的團(tuán)隊(duì)氣氛 .分析時機(jī) 錯在哪里？ 目的：對機(jī)遇進(jìn)展整理和分析，找出詳細(xì)的問題，起草一份簡單明了的問題陳說。 找出并認(rèn)證根本緣由，以便團(tuán)隊(duì)有的放矢。 確定真正的變因和導(dǎo)致顧客不稱心的潛在失敗方式。應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 數(shù)據(jù)分析 經(jīng)認(rèn)證的根本緣由 變因n 失

35、效方式分析(FMEA) 問題陳說 能夠的處理方案 .改良時機(jī) 需求采取哪些措施？ 目的：明確、評價和選擇正確的改良方案。制定變革管理戰(zhàn)略，協(xié)助本組織在實(shí)施處理方案的過程中順應(yīng)所引入的改革。應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容包括：處理方案 流程圖和文件 試行結(jié)果 實(shí)施階段的劃分 改良的影響與益處 大綱 改革方案 .控制績效 我們?nèi)绾伪ＷC工藝程度？ 目的：了解方案和根據(jù)方案實(shí)施的重要性，確定保證明現(xiàn)預(yù)定結(jié)果而應(yīng)采取的戰(zhàn)略。了解如何推行已獲得的閱歷，找出推行的時機(jī)過程，并進(jìn)展規(guī)范化處置，同時起草有關(guān)方案。應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 過程控制體系 規(guī)范與步驟 培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)評價 改革實(shí)施方案 潛在問題分析 方案結(jié)果 勝利的閱歷

36、 訓(xùn)練有素的同事 類似的機(jī)遇 規(guī)范化的機(jī)遇 . 六西格瑪目的和關(guān)鍵 今天的業(yè)務(wù)環(huán)境曾經(jīng)發(fā)生變化，以往的業(yè)務(wù)改良方法不再奏效。六西格瑪 (6 Sigma) 曾經(jīng)取而代之，成為業(yè)界適用性最強(qiáng) 、最成熟和最有效的業(yè)務(wù)改良方法。數(shù)字化 (Digital) 等新的理念在繼續(xù)推進(jìn)六西格瑪?shù)南蚯伴_展，使它的功能愈加強(qiáng)大。 “六西格瑪業(yè)務(wù)改良運(yùn)動有兩大目的：立竿見影的業(yè)務(wù)改良 可繼續(xù)的成果 六西格 (6 Sigma) 成以為實(shí)現(xiàn)上述目的離不開五大關(guān)鍵，其中包括指點(diǎn)方針、全面的方法、經(jīng)過專題團(tuán)隊(duì)促進(jìn)成果的實(shí)現(xiàn)、運(yùn)用成套六西格瑪分析工具和數(shù)字化改造。.新的六西格瑪要求- 到達(dá)目的 借助多年的閱歷，摩托羅拉公司曾經(jīng)

37、找到了五項(xiàng)為使“六西格瑪 (Six Sigma) 發(fā)揚(yáng)作用而必備的要素： “六西格瑪指點(diǎn)方針 全面的指點(diǎn)改良任務(wù)的方法 經(jīng)過專題團(tuán)隊(duì)促進(jìn)成果 “六西格瑪分析工具及運(yùn)用這些工具的規(guī)范化、規(guī)范化方法 數(shù)字化改良，其中包括利用可反復(fù)運(yùn)用的網(wǎng)絡(luò)工具進(jìn)展實(shí)真實(shí)在的改良，一勞永逸地徹底根除缺陷大部分培訓(xùn)時間用在學(xué)習(xí)如何運(yùn)用“六西格瑪分析工具上。但是請記住，這只是整個培訓(xùn)課程的一部分。他們還需求牢記其他主要要素。它們?nèi)币徊豢?，否那么“六西格瑪無法有效地發(fā)揚(yáng)作用。 .新的六西格瑪- 四項(xiàng)指點(diǎn)原那么以前，不是一切的人都認(rèn)識到“指點(diǎn)方針 (Leadership Principles) 乃是“六西格瑪 (Six S

38、igma) 至關(guān)重要的組成部分。摩托羅拉經(jīng)過閱歷教訓(xùn)認(rèn)識到，只需樹立起一整套指點(diǎn)方針，指點(diǎn)層才可以找到促進(jìn)成果實(shí)現(xiàn)、支持團(tuán)隊(duì)任務(wù)的最正確途徑。這一真知灼見表達(dá)在四項(xiàng)“六西格瑪指點(diǎn)方針中: 結(jié)合：指點(diǎn)層應(yīng)該保證一切的改良工程均與本組織的戰(zhàn)略目的堅(jiān)持一致。發(fā)動：指點(diǎn)層應(yīng)該提供明確的方向、可行范圍、勝利的規(guī)范和嚴(yán)厲的評審，從而為各團(tuán)隊(duì)采取實(shí)踐行動發(fā)明條件。催化：指點(diǎn)層應(yīng)該經(jīng)過嚴(yán)厲的時間管理、必要的培訓(xùn)和緊迫的期限，推開工程獲得立竿見影的效果。治理：指點(diǎn)層必需真實(shí)監(jiān)視工程的開展，定期進(jìn)展嚴(yán)厲的評審，及時糾正偏向。 . 一個總體方案變動最小化減少動搖是“六西格瑪 (Six Sigma) 的重中之重。動搖

39、導(dǎo)致缺陷，而缺陷導(dǎo)致顧客不滿。 只需是摩托羅拉交付的產(chǎn)品或效力偏離了顧客的需求，即使它仍在顧客情愿接受的范圍內(nèi)，顧客的稱心度和忠實(shí)度也會降低。為保證顧客的稱心度、忠實(shí)度和回頭率，我們必需杜絕產(chǎn)生動搖的根源。消費(fèi)任何產(chǎn)品或提供任何效力時，無論涉及到任何人，我們每次都需求一直如一地做到這一點(diǎn)。只需這樣，我們才干使顧客稱心。為永久性地根除動搖，摩托羅拉公司進(jìn)一步開展了“六西格瑪 (Six Sigma) 方法，利用信息系統(tǒng)確保業(yè)務(wù)改良的一勞永逸。摩托羅拉公司稱這一任務(wù)為“數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 。.“結(jié)合要求指點(diǎn)層保證做到一切改良工程都與本組織的戰(zhàn)略目的堅(jiān)持一致。說起來容

40、易做到難。公司的戰(zhàn)略目的是什么？指點(diǎn)層如何知道能否正在向這些目的邁進(jìn)？指點(diǎn)應(yīng)該結(jié)合哪些重要的Y？結(jié)合要求指點(diǎn)層保證做到一切改良工程都與本組織的戰(zhàn)略目的堅(jiān)持一致。說起來容易做到難。 “結(jié)合的第一步是指點(diǎn)人團(tuán)隊(duì)起草出一個記分卡 (Scorecard) 。這是一項(xiàng)至關(guān)重要的工具，是“六西格瑪 (Six Sigma) 業(yè)務(wù)改良運(yùn)動的基石。它將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性的操作工程。 這一記分卡 (Scorecard) 還定義出企業(yè)可以用來確定勝利與否的度量。在體育競賽中，記分卡通知人們哪一方取勝，與此一樣，我們的記分卡通知指點(diǎn)層本公司在實(shí)現(xiàn)本身目的方面戰(zhàn)果如何？記分卡. 經(jīng)過對記分卡的分析，指點(diǎn)層可以確定本組

41、織的弱項(xiàng)，然后在這些弱項(xiàng)中找出改良的機(jī)遇。經(jīng)過這種方式的結(jié)合，指點(diǎn)層可以確保“六西格瑪 (Six Sigma) 工程彌補(bǔ)了本組織的最薄弱之處。 假設(shè)工程所針對的不是重要的Y，那么我們將會把珍貴的資源、時間和資金都浪費(fèi)在對業(yè)務(wù)沒有促進(jìn)作用的活動上，或是我們處理的問題根本就是驢唇不對馬嘴。例如，我們不需求把時間都花在改良食堂藍(lán)梅冰激凌的口味上，由于它根本不會滿足顧客的主要需求。結(jié)合與記分卡.為找出業(yè)務(wù)改良的機(jī)遇，摩托羅拉大學(xué)開設(shè)了“指點(diǎn)層助推學(xué)習(xí)班。在這一為期兩天的學(xué)習(xí)班中，指點(diǎn)人團(tuán)隊(duì)利用記分卡來廓清需求改良的過程，明確改良對象，同時認(rèn)清勝利實(shí)現(xiàn)本工程 (Y) 所需的主要業(yè)績要素 (X) 在未與以

42、下內(nèi)容獲得一致之前，指點(diǎn)層不應(yīng)啟動任何“六西格瑪 (Six Sigma) 工程: 顧客需求 主要過程 度量 績效要素 指點(diǎn)層助推.第二項(xiàng)“指點(diǎn)方針是“發(fā)動。這一方針要求指點(diǎn)層將重點(diǎn)集中在：: 團(tuán)隊(duì)授權(quán) 采用有重點(diǎn)的工程管理方法 完善公司制度，為員工采舉行動發(fā)明條件“發(fā)動這一項(xiàng)方針明確規(guī)定出范圍，讓員工放手任務(wù)，并根據(jù)需求進(jìn)展培訓(xùn)。發(fā)動的關(guān)鍵在于重點(diǎn)以往業(yè)務(wù)改良任務(wù)的失敗緣由之一就是短少有重點(diǎn)的措施。工程的開展與公司記分牌堅(jiān)持一致才是真正的重點(diǎn)。 發(fā)動起來的團(tuán)隊(duì)有了參與改良任務(wù)的合法理由他們可以看到給顧客帶來的益處。工程的開展具有重要意義，而且他們知道這一點(diǎn)。他們清楚地知道必需完成哪些任務(wù)，清楚

43、本人應(yīng)該用什么規(guī)范來衡量勝利與否。 重點(diǎn) .百分之七十以上的改良創(chuàng)意未能及時獲得理想而有效的成果。為使工程產(chǎn)生作用，我們必需盡快獲得成果，這就是所謂“催化的內(nèi)容。第三條“指點(diǎn)方針是“催化。它涉及三大組成部分： 實(shí)際教學(xué) 時間管理 卓有效果的規(guī)劃 催化的組成部分.實(shí)際教學(xué) 為盡快將“學(xué)習(xí)與“運(yùn)用聯(lián)絡(luò)起來，“催化這一指點(diǎn)方針采用“實(shí)際教學(xué)法。 所謂實(shí)際教學(xué)是將傳統(tǒng)培訓(xùn)與直接運(yùn)用結(jié)合在一同。我們經(jīng)過某一實(shí)踐工程的任務(wù)接受培訓(xùn)，從而有大量的時機(jī)運(yùn)用本人新學(xué)到的知識。我們教員不單純是一位培訓(xùn)教官，同時也是一位教練，他在我們的實(shí)踐工程中提供協(xié)助。 與傳統(tǒng)的教學(xué)方法相比，實(shí)際教學(xué)加快了改良的步伐。我們不僅僅

44、是在接受培訓(xùn)，同時還在完成一個有價值的工程。除此之外，“催化要求專家及時提供支持。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的需求，輔導(dǎo)應(yīng)及時到位。.截止期限除四到六個月的時間框架外，“催化這一指點(diǎn)方針還要求團(tuán)隊(duì)規(guī)定完成期限，同時經(jīng)過嚴(yán)厲審議的同意。 可加以管理的期限為成果的產(chǎn)生添加了應(yīng)有的緊迫感，同時保證了時間管理的有效開展。 最后，“催化要求指點(diǎn)層做出有效的規(guī)劃，將各方面的改良任務(wù)一致同來。只需在各團(tuán)隊(duì)不反復(fù)任務(wù)和不相互妨礙的情況下，我們才干獲得更大的成果。只需指點(diǎn)層選對了與記分卡一致的改良機(jī)遇，立竿見影的成果才會盡快產(chǎn)生。 . 治理要求第四項(xiàng)“指點(diǎn)方針是“治理。指點(diǎn)層選定某一改良機(jī)遇后，他們的任務(wù)尚未完成。指點(diǎn)人必需自始

45、至終對工程的勝利擔(dān)任。“治理要求指點(diǎn)人促進(jìn)成果的實(shí)現(xiàn)。 對某一“六西格瑪 (Six Sigma) 工程進(jìn)展治理時，我們應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)： 需求有一個定期交流的方案和一個明確的評審過程 積極推進(jìn)團(tuán)隊(duì)和他們的工程 在團(tuán)隊(duì)及整個組織中鼓勵積極的對話和知識共享。 .對工程進(jìn)展定期和嚴(yán)厲的審議有助于團(tuán)隊(duì)及時糾正錯誤。經(jīng)常性的審議可以保證工程的開展與其規(guī)定的目的相符，而且所實(shí)現(xiàn)的成果不會偏離目的。各團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與指點(diǎn)層每周舉行一次例會，及時發(fā)現(xiàn)問題，盡快處理問題。 當(dāng)我們對整個組織的各個工程都進(jìn)展正確的治理后，一切的成果將綜合在一同。工程推進(jìn)了過程改良，過程改良推進(jìn)了記分卡的作用。最后的結(jié)果是，公司正在有效地

46、實(shí)現(xiàn)本人的戰(zhàn)略目的。這就叫作“綜合評審過程，它保證了全公司的一致。 只需經(jīng)過堅(jiān)持不懈的監(jiān)視和評審，勝利的結(jié)果才能夠堅(jiān)持下去。淺嘗輒止是不夠的。“治理遠(yuǎn)不只此。 例行的嚴(yán)厲的調(diào)查.成套分析工具改良機(jī)遇千差萬別，為每一個機(jī)遇指定的團(tuán)隊(duì)類型也各不一樣，所以針對各種機(jī)遇的戰(zhàn)略也不盡一樣。摩托羅拉利用多種成套分析工具分析不同的改良機(jī)遇。下表對這些工具集及其用途進(jìn)展了總結(jié)。 分析工具常見用途Ford Global 8D用于將績效恢復(fù)到以前的程度。DMADV用于新的過程、產(chǎn)品或效力自動而不是被動亦稱之為 DFSS (為六西格瑪而設(shè)計(jì))DMAIC用于到達(dá)前所未有的績效程度。Green Belt (綠帶) 運(yùn)用

47、的成套工具DMADDD用于促進(jìn)某一過程的節(jié)約增效。. 成套分析工具摩托羅拉采用多種成套的分析工具處理形形色色的問題。每一套分析工具都含有一個明確、多階段的過程。而且針對這一過程中的各個階段，都有一套詳細(xì)活動、處理詳細(xì)問題的工具和技巧，同時還列出了應(yīng)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容。這些分析工具包括以下內(nèi)容： 福特 8D: 這套分析工具用于企業(yè)需求將績效復(fù)原到以前的程度時。它針對“特殊緣由。Ford Global 8D (福特 8D): 是一種 改善這一差距的處理問題方法。DMADV (界定衡量分析設(shè)計(jì)核實(shí)) ：也叫做DFSS(為六西格瑪而設(shè)計(jì)) 。這套工具用于企業(yè)需求某一新產(chǎn)品過程或效力時。利用這一套工具， Bla

48、ck Belt (黑帶) 對投產(chǎn)前的任務(wù)進(jìn)展優(yōu)化。 DMAIC(設(shè)計(jì)衡量分析改良控制)：Green Belt (綠帶) 和 Black Belt (黑帶) 利用這一框架來促進(jìn)業(yè)務(wù)改良，協(xié)助企業(yè)的過程業(yè)績到達(dá)前所未有的程度。DMADD(界定衡量分析設(shè)計(jì)數(shù)字化削減): DMADDD 是摩托羅拉公司數(shù)字化任務(wù)的一部分，用于經(jīng)過實(shí)現(xiàn) 數(shù)碼 (Digital) 改良來削減過程本錢。如此的改良經(jīng)過找出無價值工序和利用簡單的網(wǎng)絡(luò)化工具對這某些工序進(jìn)展自動化處置，從而大幅度提高工效。這種做法將員工從繁重的任務(wù)中解放出來，轉(zhuǎn)入更為重要的崗位。. 集中在Y上 能否聽到人們說過“把重點(diǎn)集中在Y上？或許他們能夠聽某人

49、說起過X和Y。他們究竟在議論什么？ “六西格瑪 (Six Sigma) 采用簡約的方式，其中包括以下字母： Y: 所謂 Y 是指有意義的結(jié)果, 或正在努力實(shí)現(xiàn)的衡量目的。 人們說起 Y 時, 他們實(shí)踐上是指本人希望實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容。X: X 代表作用于的變量, 或決議他能否可以實(shí)現(xiàn)本人目的的要素。影響著實(shí)現(xiàn)的業(yè)績。 一家企業(yè)要開展或甚至要生存，它一定有一些必需予以滿足的Y。假設(shè)指點(diǎn)層沒有把重點(diǎn)放在這些Y上，那么企業(yè)就會蒙受損失并最終走向衰敗。我們所說的四項(xiàng)“指點(diǎn)方針確保指點(diǎn)層將本人的任務(wù)重點(diǎn)集中在實(shí)現(xiàn)真正有意義的成果上。 Focus on Big Y.我們應(yīng)該非常清楚本人努力改良的內(nèi)容 (也就是Y)

50、，和為實(shí)現(xiàn)這些內(nèi)容而應(yīng)該采取的關(guān)鍵性措施(也就是X)，這乃是簡化業(yè)務(wù)改良任務(wù)的關(guān)鍵。例如，我們說某家公司出現(xiàn)了現(xiàn)金流問題。一家公司要開展業(yè)務(wù)，就必需采取特定的措施，保證留存足夠的現(xiàn)金。這些措施叫作X，它決議著最終結(jié)果，即開展業(yè)務(wù)所需的周轉(zhuǎn)金。 收繳應(yīng)收款項(xiàng)、歸還公司貸款或支付公司辦公樓租金等措施(也就是X)，影響到本公司有多少周轉(zhuǎn)金可用于開展業(yè)務(wù)(也就是Y)缺乏足夠的周轉(zhuǎn)金，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目的時就會發(fā)生問題。公司也許星期一會有進(jìn)賬，但是假設(shè)星期五是發(fā)薪的日子，那么星期一就于事無補(bǔ)了。注重現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一重要的Y，即意味著對進(jìn)展調(diào)控，直到實(shí)現(xiàn)最正確的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。 X 和 Y.強(qiáng)壯的新六西格瑪摩托羅拉

51、在不斷學(xué)習(xí)，它仍在繼續(xù)改良“六西格瑪 (Six Sigma) 。“六西格瑪方法在繼續(xù)擴(kuò)展本人的功力,今天的“六西格瑪 (Six Sigma) 涉及： 職業(yè)經(jīng)理人的一切權(quán)：由于“六西格瑪 (Six Sigma) 涉及到自上而下的方法，所以實(shí)踐上是指點(diǎn)層在推進(jìn)這一過程而不是妨礙這一過程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：“六西格瑪 (Six Sigma) 不僅僅是一項(xiàng)有關(guān)質(zhì)量的創(chuàng)意。一切工程都與一個詳細(xì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)絡(luò)，提供顯著的業(yè)務(wù)成果?，F(xiàn)有根底設(shè)備：“六西格瑪 (Six Sigma) 團(tuán)隊(duì)的組建包括規(guī)定的指點(diǎn)人和分工，其中包括公司的職業(yè)經(jīng)理人。 真正跨職能cross-functional的改良：“六西格瑪 (Six S

52、igma) 在公司的各個方面產(chǎn)生作用，其中包括買賣和效力領(lǐng)域。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于制造缺陷的防止。“六西格瑪 (Six Sigma) 促進(jìn)各方面動搖的降低，其結(jié)果是真正的完善。 永久性改良：經(jīng)過“數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma)，改良是一勞永逸的，由于改良的實(shí)施依托的不是某一個人?！皵?shù)碼六西格瑪還采用新方法，經(jīng)過對人工任務(wù)的自動化處置，推進(jìn)過程中的本錢效益。投資報(bào)答培訓(xùn)：培訓(xùn)的根底在于“實(shí)踐需求。團(tuán)隊(duì)成員接受的培訓(xùn)是可以直接運(yùn)用到當(dāng)前各自的任務(wù)工程中去。數(shù)字化座艙(Digital cockpit) ：這是一項(xiàng)針對主要度量的追蹤工具。它使指點(diǎn)者可以掌控“六西格瑪工程的進(jìn)展情況，擴(kuò)展成

53、果。 . 六西格瑪?shù)母镄聰?shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 是對摩托羅拉經(jīng)典業(yè)務(wù)改良方法的一次艱苦革新。數(shù)碼六西格瑪是一次宏大的改良，由于它可以一勞永逸地杜絕釀成缺陷的變因。經(jīng)過實(shí)施可反復(fù)運(yùn)用的網(wǎng)絡(luò)化改良，數(shù)碼六西格瑪 徹底消滅了缺陷。A key innovation to Motorolas classic business improvement method is Digital Six Sigma. Digital Six Sigma is a dramatic improvement, because it permanently eliminates target

54、ed sources of variation that cause defects. By implementing reusable web-enabled improvements, Digital Six Sigma eradicates defects from the face of the earth. 摩托羅拉曾經(jīng)找到了另一條改良“六西格瑪 (Six Sigma) 的道路數(shù)字化?！皵?shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 涉及對“經(jīng)典六西格瑪?shù)娜?xiàng)改良： 數(shù)字化利用信息技術(shù)一勞永逸地消除呵斥缺陷的動搖源。 數(shù)字化對非增值人工任務(wù)進(jìn)展自動化處置，提高任務(wù)效率。 數(shù)字化座艙 (Digital cockpit) 顯示艱苦措施的進(jìn)展情況。 數(shù)碼六西格瑪. 數(shù)字化 摩托羅拉的數(shù)字化改良任務(wù)帶來一整套新的更好方法、工具和技巧。這方面的任務(wù)包括： 由于有了上述改良，今天“六西格瑪 (Six Sigma) 比以往任何時間都更加功能強(qiáng)大，更加適用于當(dāng)今動蕩的業(yè)界環(huán)境。 e-Training：在短短幾個