問題分析與決策ppt課件(0002)

1、問題分析與處理蘇凱2021.1012培訓(xùn)內(nèi)容時間安排問題分析與解決的要素問題和練習(xí)培訓(xùn)議程安排問題分析與處理流程1235擬定任務(wù)方案付諸行動跟蹤、控制、評價總結(jié)、流程優(yōu)化768確定處理的優(yōu)先級43問題分析與處理流程41235擬定任務(wù)方案付諸行動跟蹤、控制、評價總結(jié)、流程優(yōu)化768確定處理的優(yōu)先級4問題是指他已有的現(xiàn)狀R1與他想要的目的R2之間的存在的差距5現(xiàn) 狀目 標(biāo)差距沒有問題就是最大的問題差距即是問題問題=目的現(xiàn)狀差距的主要來源：1、與方案值比 2、與規(guī)范比 3、與期望比 4、與去年同期比 5、與競爭對手比1、界定問題問題的定義6根據(jù)尋求處理方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問S

2、=情境, R1，R2，C=處理方案Q=如何實施處理方案S=情境，R1，R2，處理方案C=處理方案行不通Q=我們應(yīng)該做什么？S=情境, R1，R2，C=我們有不同的處理方案Q=哪一個是最好的方案？S=情境C=R1,R2Q=如何從R1到R2S=情境，R1，R2C=處理方案Q=處理方案能否正確S=情境，R1C=知道必需改革，但不確定目的是什么以及如何實現(xiàn)Q=目的和戰(zhàn)略應(yīng)該是什么S=情境，R2C=不確定如今能否處于R1Q=存在問題么？假設(shè)存在，如何應(yīng)對？轉(zhuǎn)換成序文疑 問3、知道從R1到R2的正確方案，但不知道如何實施4、知道從R1到R2的處理方案，并且曾經(jīng)實施，但由于某種緣由行不通5、確定了好幾個處理

3、方案，但不知道選哪一個1、不知道如何從R1到R22、知道如何從R1到R2，但不敢一定能否正確6、知道R1，但不能詳細(xì)描畫R2，所以無法找到處理方案7、知道R2，但不清楚本人能否處在R1最常見的情形常見的變形能夠但不常見模型表述情境R1R2?情境R1R2處理方案情境R1R2處理方案情境R1R2處理方案處理方案行不通?情境R1R2方案A方案B方案C情境R1？情境？R2？1、界定問題問題的分類S：情境 C：沖突 Q：疑問7根據(jù)尋求處理方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問舉例疑 問3、知道從R1到R2的正確方案，但不知道如何實施4、知道從R1到R2的處理方案，并且曾經(jīng)實施，但由于某種緣由行不

4、通5、確定了好幾個處理方案，但不知道選哪一個1、不知道如何從R1到R22、知道如何從R1到R2，但不敢一定能否正確6、知道R1，但不能詳細(xì)描畫R2，所以無法找到處理方案7、知道R2，但不清楚本人能否處在R1最常見的情形常見的變形能夠但不常見怎樣辦？1、界定問題問題的分類S：情境 C：沖突 Q：疑問?1、界定問題問題的要素問題要素：背景/序幕發(fā)生了什么事？產(chǎn)生問題的詳細(xì)方面困擾/困惑它的發(fā)生打亂了該領(lǐng)域的穩(wěn)定現(xiàn)狀R1 他不喜歡該方面正在產(chǎn)生的結(jié)果目的R2他希望在該方面得到的結(jié)果8界定問題需求回答以下三個問題：發(fā)生了什么事？景象、背景、困擾我們不喜歡它什么？非期望結(jié)果R1我們想要什么？ 期望結(jié)果R

5、21、界定問題問題的要素舉例：背景/序幕：發(fā)生了什么事？產(chǎn)生問題的詳細(xì)方面 10年來對老店翻新是提升銷售屢試不爽的方法，翻新老店的遞增率高出其它老店遞增率。困擾/困惑：它的發(fā)生打亂了該領(lǐng)域的穩(wěn)定 然而從11年上半年裝修店男裝遞增卻低于其它店，難道裝修對提升男裝銷售曾經(jīng)失靈？現(xiàn)狀R1：他不喜歡該方面正在產(chǎn)生的結(jié)果 裝修后男裝遞增率低于非裝修店2個百分點目的R2：他希望在該方面得到的結(jié)果 裝修后男裝遞增率高于非裝修店至少5個百分點9問題構(gòu)造10界定問題問題在哪里？問題分析與處理流程111235擬定任務(wù)方案付諸行動跟蹤、控制、評價總結(jié)、流程優(yōu)化768確定處理的優(yōu)先級412邏輯樹問題陳說問題/假設(shè)1問

6、題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么運用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分使把問題分解成一個個小單元，這樣管理起來更方便；可以容易地確定問題的哪些部分應(yīng)該得到優(yōu)先處理；可以把責(zé)任分配到各個相關(guān)人員身上；2.保證問題獲得完好地處理將問題的各個部分處理好，即可處理整個問題所分問題的各個部分各不一樣，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有脫漏)3.可以方便小組內(nèi)部就問題處理框架達(dá)成共識2、分解問題，提出假設(shè)13MECE法那么是分解問題的思索根底2、分解問題，提出假設(shè)14 將所思索問題的一切相關(guān)要素全部羅列出來 頭腦風(fēng)暴是通常采用的思索方式 CE 完全窮盡ME 相互獨立

7、 對一切相關(guān)要素進(jìn)展層級和相關(guān)性比較，分別不同層級要素，合并同一層級中相互可以替代的要素，確保各要素的獨立性 邏輯分類 按照正確的邏輯關(guān)系，將各要素進(jìn)展陳列組合MECE法那么是分解問題的思索根底2、分解問題，提出假設(shè)15邏輯樹的三種類型類型描畫作用何時運用議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三問題樹是否是否建議一建議二建議三將一項事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)絡(luò)的副議題將問題分解為可以分別處置的利于操作的小塊在處理問題過程的早期，這時還沒有足夠可以構(gòu)成假設(shè)的根底先給出處理問題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足緣由來驗證或推翻這個假設(shè)盡早把任務(wù)重點放在能夠的處理方案上，加快處理問題的速度。當(dāng)對情況有足夠多的了解，能

8、提出合理的假設(shè)列出關(guān)鍵問題，使之能用是或否來回答，然后按照需采取之相應(yīng)行動的邏輯順序陳列確定和決策最相關(guān)的議題。當(dāng)對事務(wù)及其構(gòu)造有良好的了解，并可以將些作為溝通工具議題樹舉例添加銷量添加收入x提高價錢提高利潤減少商品本錢+提高投資報答率至25%減少人事費用減少本錢或費用+減少營銷費用+減少銷售費用減少固定資產(chǎn)減少投資本錢+減少營運資本24怎樣做添加新店老店增長怎樣做怎樣做假設(shè)樹舉例17問題問題分解（一級）問題分解（二級）陳列缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，陳列氛圍、模版無法體現(xiàn)一盤貨。陳列定位與權(quán)責(zé)不清晰陳列定位偏差，陳列價值低估多部門權(quán)責(zé)劃分不清門店業(yè)務(wù)指導(dǎo)多頭區(qū)域陳列行政管理混亂陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低標(biāo)準(zhǔn)不完整標(biāo)準(zhǔn)

9、不合理傳播不規(guī)范執(zhí)行督導(dǎo)不力陳列模版實施與維護(hù)難一盤貨規(guī)劃不合理模版所需樣衣不齊，效果受影響，無法有效檢核一盤貨合理性，也無法有效指導(dǎo)訂貨陳列部接收到企劃信息太遲，無法提前規(guī)劃訂貨結(jié)構(gòu)與規(guī)劃出現(xiàn)偏差首批訂單無法按照預(yù)期到貨時，缺乏應(yīng)急調(diào)整模版季前陳列模版可持續(xù)時間短，缺乏季中陳列指導(dǎo)模版制定覆蓋類型少，推廣適用度弱電子陳列模版不易執(zhí)行陳列氛圍與商品不匹配陳列與氛圍之間權(quán)責(zé)不清，又缺乏協(xié)同氛圍營造對商品體現(xiàn)少陳列道具無法有效提升陳列效果缺乏專人對陳列道具進(jìn)行創(chuàng)新研發(fā)陳列道具申購、采購、驗收流程不完善新陳列道具沒有匹配有效的安裝和使用說明為什么為什么問題樹舉例是這樣嗎？*店流程考核成果最低是否是否

10、是不知道各流程規(guī)范嗎？是門店在人員人員或硬件缺乏呵斥流程執(zhí)行到位嗎？是流程注重度缺乏嗎？是否進(jìn)展流程帶訓(xùn)與輔導(dǎo)進(jìn)展流程執(zhí)行重要度宣傳設(shè)計流程執(zhí)行鼓勵戰(zhàn)略是這樣嗎？是這樣嗎？問題分析與處理流程191235擬定任務(wù)方案付諸行動跟蹤、控制、評價總結(jié)、流程優(yōu)化768確定處理的優(yōu)先級4搜集資料，分析論據(jù)，印證或推翻假設(shè)。對剩余緣由進(jìn)展影響度分析排序，找出影響最大的三個緣由。運用MECE方法對緣由再分解再排序。203、驗證假設(shè)，確定主要緣由流程組非考核期間以巡店輔導(dǎo)為主，有推行，有輔導(dǎo)。以處理上季考核成果差的店，以及區(qū)域提出需求特別輔導(dǎo)的店為主。輔導(dǎo)驗收都能經(jīng)過，流程操作也都有相關(guān)表單，能處理睬不會的問題

11、。各店確實有執(zhí)行不到位的情況，現(xiàn)場溝通也知道存在執(zhí)行問題；員工招聘難度大，流程執(zhí)行要求多，呵斥員工流失，施壓困難。論據(jù)印證假設(shè)問題描畫問題分解提出假設(shè)問題分解假設(shè)細(xì)分考核那幾天的成果無法反映出該店整個季度的流程執(zhí)行情況 ；考核人員評分的判別差別影響結(jié)果公平。景象：門店運營流程規(guī)范化考核結(jié)果不理想。對規(guī)范流程不認(rèn)同而未執(zhí)行；不愿改動原有任務(wù)習(xí)慣而未執(zhí)行；麻木思想、偷懶認(rèn)識而未執(zhí)行。流程組日常巡店監(jiān)控檢查力度夠，但因未列入考核得分，店不買賬；各區(qū)域經(jīng)理日常監(jiān)控灌輸與流程要求的力度不一。3、驗證假設(shè)舉例假設(shè)能否成立？不成立不成立成立成立成立成立213、驗證假設(shè)舉例22問題問題分解（一級）問題分解（二

12、級）驗證假設(shè)陳列缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，陳列氛圍、模版無法體現(xiàn)一盤貨。陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低標(biāo)準(zhǔn)不完整陳列部所制定的【陳列標(biāo)準(zhǔn)】，范圍上不夠完整：如缺乏陳列布局、分類規(guī)則、道具使用、陳列密度、出樣標(biāo)準(zhǔn)等沒有詳細(xì)界定。標(biāo)準(zhǔn)不合理陳列部所制定的【陳列標(biāo)準(zhǔn)】，在表述方式、標(biāo)準(zhǔn)界定上門店理解起來有一定難度或誤差，不同類型門店也沒有區(qū)別不同的陳列標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行有一定難度。傳播不規(guī)范【陳列標(biāo)準(zhǔn)】以電子版形式發(fā)布，不夠正式，也不便門店陳列人員閱讀和培訓(xùn)，也就不方便執(zhí)行。執(zhí)行督導(dǎo)不力零售管理部主要負(fù)責(zé)最基本的陳列標(biāo)準(zhǔn)檢查，但涉及范圍少，頻次低。大區(qū)陳列部設(shè)置后，職能沒有正式轉(zhuǎn)移，陳列部主要精力在于陳列模版執(zhí)行評價，忽略了陳列基礎(chǔ)規(guī)

13、范檢核，門店的重視度也隨之降低。23根據(jù)假設(shè)印證結(jié)果，淘汰無關(guān)的問題，搜集資料，判別各個分支緣由對問題的影響度，找出影響的主要緣由。如根因未找到，還需運用MECE方法對緣由再分解再排序。運用80/20原那么思索把精神集中在最重要的緣由上要常反問本人“假設(shè)我做了那又會怎樣，而且要提示本人能否遺忘了什么？去除不重要的緣由可以幫他節(jié)省大量的時間。3、確定主要緣由問題陳說問題/假設(shè)1問題/假設(shè)260%問題/假設(shè)325%分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題影響度3、確定主要緣由舉例問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度組織流程系統(tǒng)能力人員設(shè)計執(zhí)行陳列定位與權(quán)責(zé)不清晰（10%）陳列定位偏差，陳列價值

14、低估（40%）100%4%多部門權(quán)責(zé)劃分不清（20%）100%2%門店業(yè)務(wù)指導(dǎo)多頭（20%）100%2%區(qū)域陳列行政管理混亂（20%）100%2%陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低（30%）標(biāo)準(zhǔn)不完整（50%）50%15%標(biāo)準(zhǔn)不合理（20%）30%6%傳播不規(guī)范（10%）100%3%執(zhí)行督導(dǎo)不力（20%）100%6%備注：覆蓋率-覆蓋對象部門、產(chǎn)品等完全缺失1/4缺失1/2缺失3/4缺失241、5-WAY分析法 所謂 “5-WHY，也就是對一個問題點延續(xù)以5個“為什么來自問，以清查其真正緣由?！?-WHY，稱號雖為5個為什么，但運用時不限定只做“5次為什么的討論，主要是必需找到真正緣由為止，有時能夠只需3次，有

15、時也許要10次。 反復(fù)五次，問題的本質(zhì)及其處理方法隨即顯而易見2、魚骨圖法3、流程圖法25問題緣由分析還有以下方法5-WAY分析法舉例：問題一:為什么機(jī)器停了？答案一:由于機(jī)器超載，保險絲燒斷了。問題二:為什么機(jī)器會超載？答案二:由于軸承的光滑缺乏。問題三:為什么軸承會光滑缺乏？答案三:由于光滑幫浦失靈了。問題四:為什么光滑幫浦會失靈？答案四:由于它的輪軸耗損了.問題五:為什么光滑幫浦的輪軸會耗損？答案五:由于雜質(zhì)跑到里面去了。經(jīng)過延續(xù)五次不停地問“為什么,才找到問題的真正緣由和處理的方法，在光滑幫浦上加裝濾網(wǎng)。假設(shè)員工沒有以這種追根究底的精神來開掘問題，他們很能夠只是換根保險絲草草了事，真正

16、的問題還是沒有處理。26問題分析與處理流程271235擬定任務(wù)方案付諸行動跟蹤、控制、評價總結(jié)、流程優(yōu)化768確定處理的優(yōu)先級428影響度-緊急度矩陣適當(dāng)?shù)膬?yōu)先排序規(guī)范預(yù)期會產(chǎn)生很大的財務(wù)影響易于實施實施本錢不高短期可得到報答風(fēng)險較低在高級管理層日程中非常重要4、確定處理優(yōu)先級29搜集資料，判別各個分支對問題的影響程度。4、確定處理優(yōu)先級影響度緊急度處理優(yōu)先級處理難度覆蓋率問題陳說問題/假設(shè)1問題/假設(shè)260%問題/假設(shè)325%分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度解決難度優(yōu)先級對應(yīng)流程組織流程系統(tǒng)能力人員設(shè)計執(zhí)行陳列定位與權(quán)責(zé)不清晰（

17、10%）陳列定位偏差，陳列價值低估（40%）100%4%中2多部門權(quán)責(zé)劃分不清（20%）100%2%中2門店業(yè)務(wù)指導(dǎo)多頭（20%）100%2%低1區(qū)域陳列行政管理混亂（20%）100%2%低1陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低（30%）標(biāo)準(zhǔn)不完整（50%）50%15%中1【陳列標(biāo)準(zhǔn)制定】標(biāo)準(zhǔn)不合理（20%）30%6%中2【陳列標(biāo)準(zhǔn)制定】傳播不規(guī)范（10%）100%3%低1【陳列標(biāo)準(zhǔn)制定】執(zhí)行督導(dǎo)不力（20%）100%6%低1【陳列督導(dǎo)】備注：覆蓋率-覆蓋對象部門、產(chǎn)品等完全缺失1/4缺失1/2缺失3/4缺失4、確定處理優(yōu)先級舉例問題分析與處理流程311235擬定任務(wù)方案付諸行動跟蹤、控制、評價總結(jié)、流程優(yōu)化76

18、8確定處理的優(yōu)先級45、擬定任務(wù)方案32完成優(yōu)先排序，并且曾經(jīng)去除不用要的議題以后的議題樹，擬定任務(wù)方案問題陳說問題/假設(shè)115%問題/假設(shè)260%問題/假設(shè)325%分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題能否已有歷史處理方案自創(chuàng)？問題問題分解優(yōu)先級負(fù)責(zé)人完成時間5、擬定任務(wù)方案針對問題問題分支的處理戰(zhàn)略處理戰(zhàn)略的行動步驟主責(zé)人、參與人員開場與終了時間戰(zhàn)略的階段性產(chǎn)出或目的4、需求哪些資源？所需求其他部門支持的內(nèi)容及時間財務(wù)預(yù)算任務(wù)方案應(yīng)包含以下內(nèi)容所需支持在匯報前須先相應(yīng)部門溝通3334任務(wù)方案的最正確做法提早漸近明細(xì)簡單詳細(xì)一致里程碑現(xiàn)實不要等待數(shù)據(jù)搜集終了

19、才開場任務(wù)隨著任務(wù)進(jìn)展及信息的更新，不斷修正、補(bǔ)充或改善任務(wù)方案只提早24星期預(yù)備細(xì)致的任務(wù)方案; 越簡單越好; 一點一點來分析和數(shù)據(jù)來源需求非常詳細(xì)和上級和小組成員達(dá)成共識遵守規(guī)那么 留意任務(wù)節(jié)點，運用80/20原那么分配他的任務(wù)時間任務(wù)方案應(yīng)是可管理且是現(xiàn)實的，否那么就不能被運用5、擬定任務(wù)方案在與小組成員分享他的任務(wù)方案之前應(yīng)該問本人的5個問題 目的和最終成果能否明確界定? 能否一切的分析都非常必要，能否充分回答了問題？ 能否明確了下一步任務(wù)？ 能否明確了責(zé)任和時間要求？ 時間安排能否與其他任務(wù)沖突？435、擬定任務(wù)方案問題分析與處理流程361235擬定任務(wù)方案付諸行動跟蹤、控制、評價總

20、結(jié)、流程優(yōu)化768確定處理的優(yōu)先級4按任務(wù)方案執(zhí)行。根據(jù)任務(wù)方案階段性目的進(jìn)展過程跟蹤管控、評價完成風(fēng)險。隨著任務(wù)進(jìn)展及信息的更新，不斷修正、補(bǔ)充或改善任務(wù)方案。總結(jié)分析處理過程，整理成相關(guān)文檔和規(guī)范，優(yōu)化原有流程。構(gòu)成歷史閱歷庫供后期參考。376、付諸行動7、跟蹤、控制、評價8、總結(jié)、流程優(yōu)化問題分析與處理流程381235問題的定義問題的分類問題四要素邏輯樹 MECE方法以現(xiàn)實為根據(jù)，搜集相應(yīng)的論據(jù)印證或推翻假設(shè)。哪個部分是問題影響最大的擬定任務(wù)方案付諸行動跟蹤、控制、評價總結(jié)、流程優(yōu)化768總結(jié)分析處理過程，并進(jìn)展流程優(yōu)化整理成相關(guān)文檔和規(guī)范，構(gòu)成歷史閱歷庫供后期參考根據(jù)任務(wù)方案階段性目的進(jìn)展過程跟蹤管控、評價風(fēng)險按任務(wù)方案執(zhí)行隨著任務(wù)進(jìn)展及信息的更新，不斷修正、補(bǔ)充或改善任務(wù)方案對分支問題安排責(zé)任人和處理期限；分支問題能否已有歷史處理方案自創(chuàng)？任務(wù)方案漸過明細(xì)確定處理的優(yōu)先級4根據(jù)議題對問題的影響度和緊急度進(jìn)展排序，擬定優(yōu)先級。問題如未處理反復(fù)以上步驟練 習(xí)選取本部門的一個問題進(jìn)展練習(xí)39報告文體的通用構(gòu)造主要包括以下十大部分前言：一