2022年事業(yè)單位招聘考試管理學基礎知識講義

1、2016 年事業(yè)單位招聘考試管理學基礎知識講義第一章 管理的概念第一節(jié) 管理的概念與特性一、管理的概念管理的概念。 管理就是管理者在一定的環(huán)境和條件下，為了實現(xiàn)特定目標，發(fā)動和運用有效紫彥而進行的計劃、組織、領導和控制等社會活動。管理具有六點基本含義。1、管理是以管理者為主體進行的活動。2、管理是在一定的環(huán)境下進行的。 3、管理是為了實現(xiàn)特定的目標。4、刮泥需要發(fā)動和配置有效資源。5、管理具有基本的職能。 6、管理是一種社會時間活動。二、管理的特性管理的特性是由管理活動自身性質而產(chǎn)生和形成的特點。管理的基本特性是：兩重性， 即管理的生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關系屬性也指刮泥的科學性和藝術性；目標性，管理

2、目標是一個復雜的綜合構成；組織性，組織在管理中起著關鍵樞紐作用；創(chuàng)新性，管理具有相對穩(wěn)定的形態(tài)和方式，但本質上卻具有不斷創(chuàng)新的特征。第二節(jié) 管理的職能和類型一、管理的職能最早系統(tǒng)并明確分析管理只能的是法國管理學家亨利 劃分的代表性學者及其觀點。.法約爾。自法約爾依賴有關管理職能20 世紀初期法國管理學家亨利 .法約爾提出， 所有的管理者都履行以下五種管理職能：計劃、組織、 指揮、 協(xié)調和控制； 另一個比較有影響和代表性的是美國管理學家孔茨在 20 世紀 50 年代提出的管理包括計劃、組織、人員配備、指導和領導、控制五項職能；除此以外，還有七項職能等觀點，如美國的古力克在 20 世紀 30 年代

3、提出管理職能包括計劃、組織、只會控制、協(xié)調、人事、溝通等等。管理管理智恩那個的比較流行的觀點是將其劃分為四個基本職能：計劃、組織、領導、控制。二、管理職能的發(fā)展從 20 世紀下半葉開始，決策和創(chuàng)新職能受到了管理界的普通充實。除了決策和創(chuàng)新之外，現(xiàn)代管理對協(xié)調職能也十分重視。三、管理的類型根據(jù)不同的標準， 可以對管理活動進行不同的分類。按照公共領域和非公共領域這兩大領域及其主體組織形式，現(xiàn)代社會的管理可劃分為公共管理和企業(yè)管理兩大類型。公共管理的含義及基本特點：公共管理是以公共組織為依托，運用公共權力， 為有效實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動。按照這一含義，公共管理具有如下基本特點。1、公共管理以公

4、共利益的實現(xiàn)為目標。2、公共管理以公共組織為依托。3、公共管理過程- 1 - 是公共權力的運用過程。4、公共管理具有獨占性。5、公共管理接受公眾監(jiān)督。企業(yè)管理的含義及其基本特點：企業(yè)是以贏利為目的而進行生產(chǎn)和服務的經(jīng)濟組織。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為市場的主體，基本是以企業(yè)法人的個體身份進行活動的，因此相對于社會公共利益來講，企業(yè)的利益是個體利益，企業(yè)的管理也是為實現(xiàn)單個個體利益進行的管理活動。1、企業(yè)管理目標相對單一。2、企業(yè)管理具有競爭性。3、企業(yè)管理具有典型的經(jīng)濟理性。4、企業(yè)管理權力來源于生產(chǎn)資料的所有權以及由此委托的經(jīng)營管理權。第三節(jié) 管理者的職責和技能一、管理者角色與類型管理者扮演

5、著人際關系、信息傳遞和決策指定等三個方面的 角色。管理者的層次分類：10 種不同、但卻是高度相關的組織的管理人員可以按其所處的管理層次區(qū)分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。同時，整個組織層次還包括一層作業(yè)人員。管理人員的領域分類：管理人員還可以按其所從事管理工作的領域寬度及專業(yè)性質的不同，劃分為綜合管理人員與 專業(yè)管理人員兩大類。二、管理者應具備的技能 管理者應具備的進恩那個和管理者的角色相關。管理人員應該具備的管理技能包括技術技 能、人際技能、概念技能三大方面。第四節(jié) 管理環(huán)境一、環(huán)境對組織的影響環(huán)境對組織活動有著重要作用。環(huán)境的不斷變化既為組織的生存和發(fā)展提供新的時機，又對組織的生存造

6、成某種不理的威脅。組織環(huán)境分成三大類：一般或宏觀環(huán)境、具有或微觀環(huán)境、組 織內部環(huán)境。二、各種組織的一般環(huán)境 組織的一般環(huán)境大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟、技術、自然等五個方面。三、具體組織的特殊和環(huán)境 具體組織的特殊環(huán)境以企業(yè)為例主要包括現(xiàn)有競爭對手、潛在競爭對手、替代品生產(chǎn)廠 家、用戶、供給商等五個方面。- 2 - 第五節(jié) 管理理論的發(fā)展一、國內外早期的管理思想國內外早期的管理思想。在公元前 2000 年以前，古代巴比倫頒布的 漢穆拉比大法典 ，對諸如個人財產(chǎn)保護的方式、臣民應遵守的標準、貨物毛衣的原則、臣民之間的隸屬關系、最低工資標準、家庭糾紛與犯罪的處理等的規(guī)定，都表達了管理的思想。比較

7、高一級的管理產(chǎn)生于希臘和羅馬帝國時代。這些古代城市國家創(chuàng)建了進行政治、商業(yè)和軍事活動的各種組織。特別是希臘人認識到了體力勞動的小喇叭與勞動分工之間的關系。到中世紀，管理時間和管理思想都有了很大的發(fā)展。15 世紀世界最大的工廠之一的威尼斯兵工廠就已經(jīng)形成了包括體系相互制約和平衡原則的 領導體制、生產(chǎn)過程的流水作業(yè)、人事和成本的控制等具有某些現(xiàn)代管理特征的管理方式。16 世紀意大利的思想家和歷史學家馬基埃維利在其所著的王子 一書中， 提出了著名的思想領導者的原則：領導者必須要得到群眾的用戶，權威來自群眾。領導者必須維持組織的內聚力。領導者必須具備堅強的求生存的意志力。領導者必須具有崇高的品德和非凡

8、的能力。中國早期的管理思想：1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的經(jīng)營管理思想產(chǎn)業(yè)革命后的管理思想 18 世紀中葉的產(chǎn)業(yè)革命，把管理時間和管理思想推到了一個歷史的新階段。這一時期最早對資本主義管理思想做出奉獻的是英國古典經(jīng)濟學家亞當 .斯密。斯密字他的著作國富論中闡述了勞動分工的作用：分工可以使勞動者炸unmencongshi 一種簡單的操作，從而能夠提高勞動的熟練程度，增進技能。馮鞏可以減少勞動者的工作轉換，節(jié)約通常由一種工作轉到另一種工作所損失的時間。分工使勞動簡化，可以使人們把注意力幾種在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較簡便的工作防范，有利于促進工具革新。

9、英國空想社會主義者羅伯特.歐文在管理思想上獨樹一幟。歐文主張對人力資源進行投資，從而開辟了人際關系和行為管理理論的先河。英國劍橋大學教授查爾斯 .巴貝奇較早將科學方法應用于管理實踐，并進行了理論過概括，成為科學管理的啟蒙者。19 世紀下半葉，亨利.普爾提出了三條基本管理措施：組織是管理的基礎。通訊聯(lián)系。和編制資料。二、古典管理理論古典管理理論階段。泰勒科學管理理論的主要內容：泰勒創(chuàng)建的科學管理理論的主要內容表達在作業(yè)管理和組織管理兩個方面。 1作業(yè)管理的主要內容：指定科學的作業(yè)方法，以代替過去的單憑工人經(jīng)驗作業(yè)的方法?？茖W地挑選并培訓工人，使他們學會按最好的作業(yè)方法進行工作。實行刺激性的差異計

10、件工資制度- 3 - 2組織管理的主要內容：計劃職能和執(zhí)行職能相別離。實行職能工長制。在管理控制上實行例外原則?？茖W管理理論的其他代表人物：卡爾 .喬治 .巴斯，美國數(shù)學家，是泰勒最早、最親密的合作者；亨利 .甘特，美國管理學家、機械工程師；吉爾布雷斯夫婦，美國工程師弗蘭克 .吉爾布雷斯與夫人心理學博士莉蓮 .吉爾布雷 斯；亨利 .福特，美國福特汽車公司的創(chuàng)建人?？茖W管理理論的歷史地位 1科學管理理論的奉獻。 2科學管理理論的局限性。古典組織理論 古典組織理論也是 20 世紀初期形成的。但古典組織學派不像科學理論學派那樣過于側重企業(yè)的基層作業(yè)管理， 而是側重于企業(yè)的整體協(xié)調與控制。韋伯等。古典

11、組織理論的代表人物主要有法約爾、法約爾的一般管理理論的主要內容包括一下幾個方面： 1企業(yè)的基本活動與管理：管理活動技術活動商業(yè)活動財務活動安全活動會計活動 2管理的一般原則：勞動分工職權與職責紀律統(tǒng)一命令統(tǒng)一領導個人利益服從整體利益合理的報酬集中等級鏈與 結精神韋伯的行政組織體系理論“ 跳板原則 ” 秩序 ? 公平 ? 穩(wěn)定 ? 首創(chuàng)精神 ? 團韋伯的 “理想行政組織體系”的主要特征：3職務要求決定人員任用4理性的人員關 1明確的分工 2自下而上的等級系統(tǒng)系 5管理人員的職業(yè)化6嚴明的規(guī)則和紀律韋伯認為，這種高度結構的、正式的非人格化的理想行政組織體系是進行強制的合理手段，是到達目標、 提高效

12、率的最有效的形式，并認為這種行政組織體系特別適合于工業(yè)社會中龐大復雜的組織。韋伯的思想對后來的組織理論學有很大的影響，他被稱為“組織理論之父 ”。三、人際關系理論和社會系統(tǒng)理論人際關系理論人際關系理論古典管理理論這種魚生產(chǎn)過程、組織控制等方面的研究，卻無視對 “人” 的研究；在強調人的物質要求即“經(jīng)濟人 ”特性的同時，無視人的社會需要，即“ 社會人 ” 的特性。這就使得資本主義的管理難以維持持久的效率，并使勞資之間的矛盾家中，特別是隨著科學技術的進步，腦力勞動逐步占據(jù)了主導位置，單純的物質刺激和嚴格的控制已不能作為最有效的管理手段發(fā)揮作用。 在此背景下， 應用心理學、 心理學和社會學等專門研究

13、人的因素以到達調用人的積極性的學說 人際關系理論應運而生，這個理論為以后的行為科學的建立奠定了基礎?；羯嶒灥谝浑A段：工人照明試驗；第二階段：繼電器裝配室試驗；第三階段：大規(guī)模訪談試驗；第四階段：接線板接線工作室試驗。- 4 - 霍桑試驗經(jīng)歷了八年時間，獲得了大量的第一手資料，為梅奧的人際關系理論打下了基礎。梅奧及其人際關系理論的主要內容： 1工人是 “社會人 ”而不是 “經(jīng)濟人 ”；2企業(yè)中存在著 能力在于提高工人的滿足度；4存在著 “霍桑效應 ”。“非正式組織 ” ；3新型的領導梅奧的人際關系理論為管理思想的發(fā)展開辟了新的領域，并引起了管理理論的一系列改革，其中需要原則至今仍是管理者們所遵

14、循的心跳，如強調對領導者的人際關系能力訓練，提倡下級參與企業(yè)決策來改善組織內的人際關系，強調人與人之間的一件溝通，重視非正式組織的作用等；但是人際關系理論過多地強調感情的因素，否認經(jīng)濟刺激的作用，又是其局限的反映。巴納德的社會系統(tǒng)理論： 1組織是一個協(xié)作系統(tǒng) 2組織存在的基本條件巴納德認為， 正式組織不管大小其存在和發(fā)展必須具備三個條件，即明確的目標、 協(xié)作意愿、信息交流 3管理者的權威來自下級的認可巴納德的社會系統(tǒng)的組織觀點，比前人的研究前進的一大步。法約爾等人主要從原則與職能的角度研究組織管理，而巴納德卻從心理學和社會學的角度來研究組織問題，為組織管理學的研究打開了新的視角。四、現(xiàn)代管理理

15、論叢林管理過程學派管理過程學派是在法約爾管理思想的基礎上發(fā)展起來的。起代表任務有哈羅德 .孔茨和西里爾.奧唐奈。這個學派的基本觀點是：管理是一個過程；管理過程的職能有五個，即計劃、組織、人員配備、只會和控制；管理職能具有普遍性；管理應具有靈活性，要因環(huán)境和條件的變化而靈活調正管理方法。行為科學學派行為科學學派是在人際關系理論的基礎上發(fā)展起來的。行為科學學派的代表任務很多，如馬斯洛、 赫茲伯格、 以及設計了管理方格圖的布萊克和穆頓等等。該學派認為管理中最重要的因素是對人的管理，他的特點是：從單純強調感情的因素，搞好人與人之間的關系，轉向探索人類行為的歸來吧，提倡善于用人，進行人力資源的開發(fā)；強調

16、個人目標和組織目標的一致性；激勵組織成員的積極性，不僅要改良工作的外部條件，更重要的要改良工作設計，從工作本身滿足人的需要；主張在企業(yè)中恢復人的尊嚴，實行民主參與管理，改變上下級的管理，由命令服從變?yōu)橹С謳椭杀O(jiān)督變?yōu)橐龑В瑢嵭薪M織成員的自主自治。社會技術系統(tǒng)學派這個學派是由英國學者特里司特及其統(tǒng)統(tǒng)是創(chuàng)建的。該學派認為， 影響工作效率的因素不僅是組織的社會系統(tǒng)的影響，還有組織的技術系統(tǒng)的影響。管理人員的主要任務之一就是確保社會協(xié)作系統(tǒng)與技術系統(tǒng)的相互協(xié)調。這個學派的大部分著作幾種在生產(chǎn)、辦公室業(yè)務和那些技術系統(tǒng)對人有密切關系的方面，因此主要傾向于研究工業(yè)攻城學，包括人機工程的研究。- 5 -

17、 決策理論學派據(jù)測理論學派是從社會系統(tǒng)學派發(fā)展而來。代表人物是美國卡內基梅隆大學教授赫伯特 .西蒙。決策理論認為決策是管理的關鍵，應當研究科學的決策方法和決策程序。其主要觀點是：決策是包括提出決策理由、找出方案、 選擇方案和評價方案等緩解的復雜過程；決策氛圍程序化決策；決策以滿意為準則；組織設計的任務就是建立一種指定決策的“ 人機系統(tǒng) ”系統(tǒng)管理理論學派系統(tǒng)管理理論主要應用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全粉分析和研究組織管理活動和管理過程組織是由人、 物和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統(tǒng)，人是這個系統(tǒng)的主體。組織不僅是由許多子系統(tǒng)組成的、開方的社會技術系統(tǒng)，同時也是社會大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，它與環(huán)境

18、相互影響。管理科學學派管理科學學派又稱數(shù)理學派，主要代表任務是伯法等人。伯法的黛博阿著作是現(xiàn)代生產(chǎn)管理。管理科學學派開拓了管理學另一個廣闊的研究領域，使管理從以往的定性描述轉發(fā)了定量預測。 主要觀點有： 管理依靠建立一套決策程序和數(shù)學模型以增加決策的科學性；各種可行的方案均以荊棘谷效果作為評價的依據(jù)；效的手段 權變管理理論廣泛應用電腦， 為數(shù)學模型與應用于管理創(chuàng)造了更有權變管理理論是 20 世紀 70 年代在美國形成的一種管理理論。主要觀點是： 過去的研究無視管理技術和方法同環(huán)境的聯(lián)系，造成理論同世紀的脫節(jié)，難以實現(xiàn)有效的管理強調環(huán)境變量同相映管理觀念和技術之間的關系。經(jīng)驗和案例學派經(jīng)驗或案例

19、學派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理問題。這個學派的代表人物有戴爾和德魯克。這一學派主要從管理者的世紀管理經(jīng)驗方面來研究管理，他們認為成功的組織管理者的經(jīng)驗最值得借鑒。通過案例研究，總結前任成功和失敗的經(jīng)驗，將其系統(tǒng)化、理論化，并據(jù)此向管理人員提供實際的建議。第二章 決 策第一節(jié) 決策概述一、決策的本質決策是決策者為到達某個預定目標，運用科學的理論、 方法和手段， 制定出假設干行動方案，對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施， 直到目標實現(xiàn)。 決策的簡單定義就是從兩個以上的 備選方案中選擇一個的過程。從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結 果等要素構成的一個

20、有機整體。二、決策的分類與原則- 6 - 決策的 10 種類型：戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術性決策；程序化決策與非程序化決策；確定型決策、風險型決策和不確定性決策；個人決策和群體決策；單目標決策與多目標決策；原始決策與追蹤決策；長期決策、中期決策和短期決策；高層決策、中層決策和基層決策；只覺決策、經(jīng)驗決策和推理決策；開關式?jīng)Q策和旋鈕式?jīng)Q策。三、決策的基本步驟決策的過程或程序。包括五個環(huán)節(jié)： 問題發(fā)現(xiàn)和診斷； 確定目標； 擬定備選方案； 分析方案；選擇方案。四、決策的主要方法確定型決策方法 盈虧平衡點法； 風險型決策的一般方法“ 決策樹 ” 法；不確定性決策的原則型方法。第二節(jié) 預 測一、預測的含義所謂預測

21、，就是立足于過去和現(xiàn)在，預計和推測事務發(fā)展的未來。預測與決策的關系預測的發(fā)展首先來自于決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據(jù)。決策所要解決的問題也正式預測所要解決的問題，預測的內容會隨著決策的不同需要而有所變動。一般而言， 預測的作用更多地表達在可選方案的內容評估方面，它要評價未來選擇的多種可能性，以及每種選擇所要承擔的風險和所能得到的收益。預測的程序1、確定預測目標；2、收集和分析有關資料；3、選擇預測方法；4、評價預測結果5、編寫預測報告二、預測的主要方法按方法本身的性質劃分，可以將預測方法分為定性方法和定量方法。定性預測方法：1、專家調查法；2、德爾非法定量預測方法：1、時間序列法；

22、2、因果預測法第三節(jié) 決策與心理一、決策中的常見心理效應正確認識心理效應及其行為取向，對提高決策質量極其重要。影響決策的心理效應包括：光環(huán)效應暈輪效應 ；首因效應先頭效應 ；近因效應；從眾效應；定型效應；反襯效應；投射效應。此外，還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌歌效應等。二、決策中的心理壓力心理壓力的表現(xiàn)形式：趨避沖突；雙趨沖突；雙避沖突。逆反心理的表現(xiàn)及其對決策的影響：1、超限反應； 2、自我價值保護逆反；3、禁果逆反從心理學的角度來看，逆反心理同人的自衛(wèi)本能 有關，其作用在于使人的心理實現(xiàn)平衡，- 7 - 所以不能認為這是一種不正常的現(xiàn)象。但從決策角度而言，它有可能使決策者失去冷靜，

23、從而做出不理智的選擇，導致一些不良的后果。心理壓力的持續(xù)時間：一個人承受心理壓力的過程包括三個階段，即驚恐階段、抗拒階段和力竭階段。影響心理壓力的10 個因素：所要解決問題的復雜程度；決策后果對決策者個人的利害實現(xiàn)決策目標的難易程度；關系；決策風險的大?。粵Q策時間的壓力大??；決策在世紀執(zhí)行中如達不到計劃目標，其盤旋余地的大??；決策目標的多少機器相互的沖突程度；決策環(huán)境的變化程度；決策者對處理同類問題經(jīng)驗的多少；群體決策中責任的分散程度；第四節(jié) 群體決策一、群體決策的含義及其利弊群體決策又稱集體決策，指由包括兩個以上的人完成的決策，群體決策包括領導群體決策和群體參與決策。領導群體決策指領導集體共

24、同進行決策，這種決策代表了領導集體的共同意志；群體參與決策指較低層次的群體成員參與較高層次的決策，響的現(xiàn)象。群體決策的利弊 群體決策的優(yōu)點主要表達在：并對決策的形式、 內容和執(zhí)行施加影提供更完整的信息；產(chǎn)生更多的方案；增加決策的可接受性；提高決策的合法性。群體決策的缺點主要表達在：消耗時間長；不能防止少數(shù)人統(tǒng)治；屈從壓力；責任不清。二、參與決策參與決策是指組織的一般成員通過 參與決策的優(yōu)點和不足 參與決策的優(yōu)點具體表達在：一定的組織系統(tǒng)參與決策影響決策。參與決策的職工會感覺到自己在集體中是受到重視的；參與決策能使職工從公司或部門那兒直接獲取準確信息；參與決策的職工會把做出決策當作自己的切身責任

25、，有了這種責任，即便決策試試在后期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉機； 參與決策的職工將更會注意如何培養(yǎng)自己解決遠景發(fā)展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理上的某些不合理問題； 參與決策的職工做出的決策，假設能對工作有好恩強的推動力，管理者就有了更多精力致力于部門的發(fā)展性問題。參與決策的不足：在參與決策中，由于每個群體成員的只是水平、認識能力、實踐經(jīng)驗等的不同，因而有些人參與決策的積極性很高，但那是相當多的人存在著事不關己，高高掛起的消極態(tài)度。解決方法： 所以我們在進行參與式?jīng)Q策中，應防止以下幾種傾向：防止領導將群眾當作表決- 8 - 機器； 防止領導指控； 防止出現(xiàn)決策事務

26、由大家共同負責變?yōu)榇蠹叶疾回撠?，從而產(chǎn)生冒險性遷 移問題。三、群體決策的基本擇案規(guī)則擇案規(guī)則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典型的擇案規(guī)則大致有：完全一致、商議一致、多數(shù)通過和登記決定程序。此外，還有孔多塞標準、博爾達計數(shù)、贊成投票制、正負 表決法等規(guī)則。第五節(jié) 計 劃一、計劃與決策計劃，就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標 的途徑做出具體安排的一向活動。決策與計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。二、計劃的類型和作用計劃可以一句時間和空間、計劃和明確程度以及計劃的程度化程度進行分類。1、長期計劃和短期計劃；2、業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃；3、戰(zhàn)

27、略性計劃與戰(zhàn)術性計劃； 4、具體性計劃與指導性計劃；計劃的意義在于它能夠給出方向、5、程序性計劃與非程序性計劃、奸笑變化的沖擊， 并使浪費和冗余減至最少以及設立標準以利于控制。具體地說，計劃具有以下意義：1、計劃是一種協(xié)調過程；2、計劃可減少不確定性；3、計劃可以減少重疊性和浪費性的活動； 4、計劃設立目標和標準以便進行控制計劃的作用 ：為組織的穩(wěn)定發(fā)展提供保證；明確組織成員行動的方向和方式；為有效籌集和合理配置資源提供依據(jù)；為檢查、考核和控制組織活動奠定基礎。三、計劃的編制計劃編制的程序： 估量時機設定目標確定計劃前提條件擬訂備選方案評價與選擇方 案擬訂備用計劃或應急計劃擬訂派生計劃預算四、

28、滾動計劃法滾動計劃法是按照“近細遠粗 ”的原則指定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化， 調整和修訂未來的計劃，方法。一、組織的概念與特征并組起向后移動， 把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃第三章 組 織第一節(jié) 組織概述組織有靜態(tài)與動態(tài)之分。靜態(tài)意義的組織是指在 一定環(huán)境中， 兩個或兩個 以上的個人為實現(xiàn)共同目標而結合起來協(xié)同行動的郵寄整體或人群社會實體單位；動態(tài) 意義的組織是指圍繞一定目標，設置并建立組織結構，安排群體成員的職位，確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。因此， 從組織的內在本質和基本屬性上看，組織是靜態(tài)意義的有機整體或

29、人群社會實體單位和動態(tài)意義的組織行為或組織過程的有機統(tǒng)一。- 9 - 組織的特征主要有：目標的一致性；原則的統(tǒng)一性；資源的整合性；活動的協(xié)作性；結構的系統(tǒng)性。二、組織的類型按照組織建立的正規(guī)化程度，組織可以劃分為正式組織和非正式組織。按照組織的靈活性和適應性程度不同，組織可以劃分為機械式組織和有機式組織。三、組織的功能組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。第二節(jié) 組織設計一、組織設計的原則組織設計是管理者為實現(xiàn)組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。組織設計的五個原則：1、目標一致原則； 2、分工協(xié)作原則；3、精簡高效原則；4、權責對等原則；5、動態(tài)適應原則影響組織設計的因素主要

30、有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織結構等四項因素。二、組織設計的內容組織設計的內容主要包括：職能與職位的分析與設計；部門化和部門設計；管理幅度和管理層次的分析及設計；決策系統(tǒng)的設計；橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計；組織行為標準的設計；控制系統(tǒng)的設計；組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。各種設計的內容與具體要求。職能與職位的分析與設計管理者在進行組織設計時，需要將總的任務目標進行層層分解，分析并確定為完成組織任務究竟需要那些基本的職能與職務，然后設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項職務的類別和數(shù)量，分析每個職務人應具備的資格條件、應有的責權范圍。職能分析是企業(yè)部門化的具體表達，是職位界定的前提和基礎。職

31、能設計的基本步驟有：明確組織活動的內容和范圍；對確定下來的活動進行分解，包括縱向分解和橫向分解；確定分解后的活動單元的承擔單位；明確個職能部門之間的關系；為職能部門確定適當?shù)拿Q。職位分析是確定組織中職位類型與數(shù)目的活動，是對組織中執(zhí)行一定職務的位置所進行的分析和設計。 職位分析是合理分工和明確責任的基礎，只有科學地設置職位，才能確保各項組織工作的順利進行。職位分析包括的內容主要有：職位的名稱及其所在的部門、認知資格、處于該職位的支援在管理層次中的地位、該職位的工作目標、支援的職責、與相關職位的分工協(xié)作關系、該職位的職員想什么人負責、該職位的直接上司和下述、該職位的權力大小等等。進行職位分析必

32、須遵循職權相符、權責一致、集權與分權平衡、統(tǒng)一只會等原則，防止“ 職位不足 ” 或“職位過?！?的現(xiàn)象發(fā)生。部門化和部門設計部門化是建立組織的基本模塊，是指按照不同的工作任務類型將組織中的人員進行專業(yè)化分- 10 - 工的過程。在進行部門化和部門設計時，可以按照不同的標準，例如職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或 利潤，遵循專業(yè)分工、相互協(xié)作原則，將組織設計稱為不同的部門模塊，并通過這些模塊執(zhí)行組 織任務。 例如， 按照職能標準可以將一個企業(yè)組織的部門劃分為采購部門、生產(chǎn)部門、 營銷部門、財務部門、人力資源部門、研發(fā)部門、行政部門、質檢部門等。組織活動的特點、環(huán)境和條件是 不斷變化的，組織的部門化設計不能

33、一成不變，需要在不同的時期、不同的戰(zhàn)略知道下，根據(jù)需 要對組織部門進行動態(tài)調正，以適應外部環(huán)境的變化。管理幅度和管理層次的分析及設計由于管理者受自身知識、能力、經(jīng)驗的限制，能有效管理下述的人數(shù)是悠閑的，因此管理者在進行組織設計時必須為各級管理者設計一個合理的管理幅度，以保證管理工作的有效性。管理幅度就是一個上級直接監(jiān)管的下述人員的數(shù)量。影響管理幅度的易怒射粗了管理者自身的因素 外，還有被管理者的水平、工作性質、溝通的有效性、監(jiān)管手段、管理層次的高低、外部環(huán)境的 穩(wěn)定性、企業(yè)的技術水平、組織結構的復雜程度等因素。與管理幅度相對應的概念是管理層次。管理層次是組織中建立授權級別的數(shù)量，或者說是縱向管

34、理的登記層次。管理層次取決于組織的規(guī)模、管理工作量及管理幅度。組織規(guī)模越大、工作 量越繁多，管理層次也越多；而管理層次與管理幅度成反相關關系，即在組織規(guī)模 一定和其他 條件不變的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層級越多。隨著市場競爭的加劇和管理者能力的增強，管理層次隨著管理幅度的增加而呈現(xiàn)遞減趨勢，由此導致組織形態(tài)由金字塔型向扁平化組織發(fā)展。決策系統(tǒng)的設計決策是管理的重要內容，貫穿于管理的計劃、組織、領導、控制等職能之中，因此決策學派 的代表任務西蒙森之認為，管理就是決策， 決策就是管理。 決策是管理或個人為了實現(xiàn)某種目標 而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方

35、式的選擇或調正過程，他是管理識別并解決問題 以及利用時機的過程。管理者在進行組織設計時，要充分考慮決策方式、決策流程。決策執(zhí)行與 控制、決策績效評價、決策監(jiān)督等因素，保證正確的據(jù)測得到正確的執(zhí)行。例如，在決策的方式上要明確個體決策與集體決策的范圍和內容，在決策流程上要充分考慮識別時機或診斷問題、識別目標擬訂備選方案、評價備選方案、做出選擇、選擇試試決策計劃、監(jiān)督與績效評估等各階段的影響因素和執(zhí)行標準，以及決策機制u 監(jiān)督機制的制衡。此外，隨著信息技術的廣泛引入，決策自動化技術發(fā)展迅猛，管理者在進行決策系統(tǒng)的設計時也必須考慮吧如果借助決策自動化技術提高決策效率與質量的問題。橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計在

36、組織結構設計時，管理者往往偏重于管理層次與管理幅度的設計與規(guī)劃，而常常無視組織橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計，造成組織縱橫運行順暢而橫向協(xié)調困難，難以真正產(chǎn)生協(xié)同效應。古典管理學者法約爾早在 20 世紀初在提出管理的原則時就明確指出管理人員好鞥想?yún)f(xié)作的蟲咬醒，并提出了 “法約爾跳板 ” ，強化橫向之間的協(xié)作。隨著專業(yè)化分工的深化和組織成職工作專門化程度的提高， 橫向協(xié)調和聯(lián)系較之以前變得更加蟲咬起來，這就要求管理者在設計組織結構時，不僅要考慮到縱向“ 指揮鏈 ” ，更喲啊考慮到統(tǒng)一登記層次或者不同等級層次之間的溝通和協(xié)作，防止形成各個職能部門各自為政、互不往來、相互封鎖、難以協(xié)作的局面。例如管理者可以才

37、去在- 11 - 組織結構中設立協(xié)調委員會、建立定期對話機制、建立組織信息管理系統(tǒng)、優(yōu)化工作流程等措施來強化不同部門之間的溝通與合作，保證部門之間、 人員之間能夠通力協(xié)作，保證任務目標的完成。組織行為標準的設計任何組織都存在或多或少的行為標準，用以規(guī)定和約束組織成員的行為。組織行為標準就是管理者指定或執(zhí)行的要求組織、群體和個人共同遵守的基本法則，具體包括組織的規(guī)章制度和道德準則?；鶚I(yè)長青的作者科林斯和伯勒斯認為，“基業(yè)長青靠的是制度，而不是教父” ，可見，制度在組織管理中具有劇組青蟲的作用，是保證企業(yè)長盛不衰的法寶。我國過去組織管理中偏重于“ 人治 ” ，而無視 “ 法治 ”，導致組織欠缺穩(wěn)定

38、性和公平習慣，使組織難以穩(wěn)定、持續(xù)、健康地發(fā)展。自建立社會主義市場經(jīng)濟體制以后，我國各種組織不斷借鑒西方組織管理模式，建立健全標準的組織管理制度，使組織在制度的軌道上能夠運行，組織的穩(wěn)定性和長久性日益顯現(xiàn)出來。因此，組織設計不僅僅是指組織結構的設計和優(yōu)化，更重要的是組織標準的制度建設，只有當組織結構與組織制度相得益彰時，組織才會健康運轉。同時， 隨著全球化發(fā)展帶來的各種問題凸現(xiàn)，組織共鳴行為日益收到世界各國任命的廣泛關注，社會責任稱為各種組織的應有之義，也正在成為越來越多的組織的行為標準。社會責任要求組織不僅僅值關注自身的利益和發(fā)展，更要關注全社會的發(fā)展與進步，力爭在追求經(jīng)濟利益的同時實現(xiàn)社會

39、利益、環(huán)境利益和精神利益的最大化?？刂葡到y(tǒng)的設計控制是管理的重要職能，它是保證組織計劃與世紀作業(yè)動態(tài)適應的管理行為。著名管理學者斯蒂芬 .羅賓斯很明確地指出控制對組織管理的重要作用，認為“ 盡管計劃可以指定出來，組織結構可以調整得非常有效，職工的積極性也可以調動起來，但是這任然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能到達” ，沒有控制，計劃乃至于整個管理行為都沒有任何意義，相反，很可能會造成資源浪費。因此，在組織設計時，需要設計和完善組織的控制系統(tǒng)。組織的控制系統(tǒng)包括控制主體、控制對象、控制流程、控制方法、控制制度、控制時機、控制設備及技術等要素?？刂葡到y(tǒng)的設計 要求組織

40、建立健全各種控制體系，保障控制資源，使組織始終在管理者的控制范圍內運轉，防止組織管理失控。組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃企業(yè)的組織結構不是一成不變的，只有隨著組織內外部條件的變化而不斷地變革，組織才能順利地撐場和發(fā)展。組織變革是指組織為了適應內外環(huán)境的變化，即使地調整自己的戰(zhàn)略、組織結構、管理方式、組織文化等，以取得更好的組織績效的過程。而組織發(fā)展是指組織成員在對組織未來發(fā)展趨勢進行科學預測的基礎上，全面應用管理科學的知識與技術，有計劃地變革與發(fā)展組織的戰(zhàn)略、結構、技術、人員和文化等，以提高組織效能的過程。二者之間的關系是：組織變革是組織發(fā)展的突進和措施，組織發(fā)展是組織變革的目標和結果。組織變革與組

41、織發(fā)展是當今世界組織管理的主體，它要求管理者在進行組織設計時不僅要考慮現(xiàn)在的環(huán)境和組織目標，更要考慮將來環(huán)境發(fā)生了根本性的條件下組織如何生存與發(fā)展的問題。學習型組織成為眾多組織變革與組織發(fā)展的追求目標。所謂學習型組織就是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應和變革能力的組織。它要求組織設計者通過戰(zhàn)略設計、政策制定、組織重構、文化重- 12 - 塑、管理創(chuàng)新等方式事組織在共同愿景的引導下頭型動態(tài)地適應外部環(huán)境的變化，增強組織的應變能力，促進組織的持久生存與發(fā)展。第三節(jié) 組織結構一、組織結構的基本類型常見的組織結構類型有：直線型組裝結構、職能型組織結構、直線 參謀型組織結構、直線 職能參謀型組織結構、事業(yè)部型組

42、織結構、矩陣組織結構和虛擬網(wǎng)絡型組織結構。二、組織結構的發(fā)展趨勢組織結構的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下特點：組織結構的扁平化；組織結構的網(wǎng)絡化；組織結構的虛擬化；組織結構的柔性化；組織結構的多元化。第四節(jié) 人員配備一、人員配備的概念與原則人員配備是指管理者根據(jù)組織結構中所規(guī)定職務的數(shù)量和要求，的選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。對所需人員進行恰當而有效組織人員配備的基本過程：首先，根據(jù)組織的內外環(huán)境或條件制定組織目標和計劃；然后，根據(jù)企業(yè)計劃， 建立組織結構， 確定所需要管理人員的人數(shù)和類型，并與企業(yè)現(xiàn)有人才儲備情況 相比較，預測現(xiàn)在及將來所需要的人力資源，最后確定人員的招聘、選拔、培訓和

43、發(fā)展方案，并 對管理者的業(yè)績進行考核和評估，進行有效的領導和控制。人員配備的六個原則：經(jīng)濟效益原則、任人唯賢原則、因事?lián)袢嗽瓌t、量才使用原則、制度 標準原則、促進發(fā)展原則。二、管理人員的選聘管理人員的選聘標準：較高的政治素質；良好的道德品質；相應的業(yè)務只是和水平；良好的決策能力、較強的組織 協(xié)調能力；富于創(chuàng)新精神；健康的身心素質。管理人員的選聘程序：指定選聘計劃； 進行職務分析； 發(fā)布招聘信息； 搜集相關信息； 測試與篩選； 正式聘用人員。內部選聘和外部選聘的優(yōu)缺點：- 13 - 三、管理人員的考評對于組織管理者而言，主要從道德品質、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、個性特征等五方面予以考評。四、

44、管理人員的培訓管理人員培訓的作用：1、可以轉變管理者的管理理念，植入管理新思想；2、可以進一步提高管理人員的管理水平3、可以增強組織的運作效率4、可以增強組織的競爭力5、可以增加潛在管理者的管理只是和管理經(jīng)驗管理人員培訓的內容主要包括：業(yè)務技能培訓；管理理論培訓；管理能力培訓；交際能力及心理素質培訓。第五節(jié) 組織文化一、組織文化的概念與特征組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、 基本新年和行為標準等的綜合及其在組織活動中的反映。組織文化的特征： 組織文化的無形性；組織文化的實踐性；組織文化的獨特性；組織文化的傳承性；組織

45、文化的可塑性。二、組織文化的結構與類型組織文化的結構是指構成組織文化的成分及其相互關系，神層文化的三元結構構成。中外學則關于組織文化類型的劃分。它由物質層文化、 制度層文化與精美國學者庫克和賴弗特劃分的12 種組織文化類型：人文關心型、 高度歸屬型、 相互同意型、傳統(tǒng)習慣型、依賴型、躲避型、反對型、權力取向型、內部競爭型、力求至善型、成就取向型和自我實現(xiàn)型。美國學者桑南菲爾德提出的4 種文化類型：學院型；俱樂部型；棒球隊型；堡壘型。- 14 - 三、組織文化的功能組織文化的功能主要包括：導向、凝聚功能、激勵、約束、輻射功能。四、組織文化的內容與影響因素組織文化的顯性內容：1、組織標志；2、工作

46、環(huán)境；3、規(guī)章制度；4、經(jīng)營管理行為。組織文化的隱性內容：1、組織哲學；2、價值觀念；3、道德標準；4、組織精神；5、組織素養(yǎng)。組織文化的影響因素主要包括：政治制度、經(jīng)濟制度、社會文化、科學技術與生產(chǎn)力發(fā)展水 平、行業(yè)技術經(jīng)濟特點、組織所在的地理位置、組織基本職工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。第四章 領 導第一節(jié) 領導和領導者一、領導及領導者的含義管理學家關于領導定義的論述。作為管理職能的領導，是指引導和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和群體目標而做出努力與奉獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。領導者和管理者的區(qū)別：管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權利

47、去進行獎勵和懲罰。而領導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內自然 當然， 有效的管理 產(chǎn)生的。 領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權所富于他們的范圍。者也是有效的領導者。二、領導的構成要素領導的構成要素主要包括：權力或 文化。三、領導藝術影響力；對人的理解和激勵；營造組織氣氛，建構組織領導一書與權術的本質區(qū)別主要表現(xiàn)在：兩者的目的、 試試標準、 活動方式和實際效果不同。四、領導者素質領導者素質的含義及特征- 15 - 素質是指人的生理和心理特征的外在表現(xiàn)。所謂領導者素質， 是指領導者在一定的先天稟賦的勝利特征的基礎上，經(jīng)過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜

48、合評估。領導者素質具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。管理史上有代表性的素質理論 1英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質包括：自信心、個性、活力、潛力、判斷力。 2斯托根蒂通過調查，總結出領導者的品質包括：5 種身體特征，如精力、外貌、身體、年齡、體重。4 種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。16 種個性特征，如適應性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。6 種與工作有關的特征，如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關心等。 9 種社交特征，如能力、合作、正直、老實、與人共事的技巧等。 3美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者應具備的 10 個條件， 頗具代表性

49、。 這 10 個條件是：合作精神、 決策能力、 組織能力、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、 敢擔風險、尊重他們、品德高尚。公共管理部門領導著的基本素質結構：1、政治素質； 2、業(yè)務素質； 3、身體素質； 4、心理素質。第二節(jié) 領導理論一、領導行為和領導風格理論領導行為的結構維度和關心維度領導風格四分圖理論管理方格論；領導風格理論：專制型、民主型和自由放任型三種基本領導風格。領導風格連續(xù)統(tǒng)一體理論。1、領導者做出并宣布決策；2、領導者 “ 推銷決策 ”；3、領導者提出計劃并允許提出問題；4、5、領導者提出問題，征求建議，做出決策；6、領導者 領導者提出一個可以修改的臨時性決策；決定界限，

50、讓集體做出決策；7、領導者允許下屬在規(guī)定的界限內行使職權。二、領導權變理論一菲德勒權變理論 1、三種情景因素：領導者和下屬之間的關系。任務結構。職位權力。2、兩種基本風格：關系取向和任務取向。3、三種情景因素根據(jù)各自程度不同組合成八種不同的類型- 16 - 二赫塞和布蘭查德的情境領導理論 四種不同的領導風格：命令型、說服型、參與型、授權型。同時， 與上述四種領導風格相對應，赫塞和布蘭查德又把下屬的成熟度從低到高分成四個等級，并把兩者聯(lián)系起來構成衣服關于不同情景下領導者風格曲線圖。各個階段的成熟度有其自身的特點。第一階段 M1 ：下屬對執(zhí)行某項任務既無能力，又不情愿，因此他們既不能圣人工作又不能

51、被信任；第二階段M2：下屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前缺乏足夠的技能； 第三階段M3 ：下屬有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作；第四階段M4 ：下屬既有能力又愿意干讓他們做的工作。三羅伯特 .豪斯的途徑 目標理論- 17 - 四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。四史蒂文 .克爾和約翰 .杰邁爾的領導替代理論具體表現(xiàn)如下： 就下屬的特點而言，下屬經(jīng)過專業(yè)培訓， 并有豐富的工作經(jīng)驗和實踐能力，工作本身就讓人感到滿意，這時候對他進行知道就沒有必要，因為他已經(jīng)具備必須的知識和能力，知道該怎樣做，如何去做。就任務的特點而言，如果任務本身比較簡單，屬程序化的或重復性的，下屬

52、能很快掌握基本的技能，無須領導哦進行管飯的培訓和知道。另外，當任務能由電腦給于反饋時， 領導者就不那么重要了。就組織的特點而言，一個具備了完備詳細的規(guī)章制度的組織，下屬在認真學習熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。第三節(jié) 激勵理論一、激勵的含義激勵是指針對人的各種需要而給于適當滿足，從而激發(fā)、 加強和維持人的行為并指引行為指向特定目標的一個過程。這一含義包括需要、努力和組織的目標三個方面的因素。二、人性假設理論現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，實質上也表達了組織管理人員對人的本性及其行為的基本觀點 和看法的發(fā)展。一麥格雷戈的 X 理論 Y 理論X 理論認為：一般人天生就懶惰，已有時機就會逃避工作；一般人缺乏雄

53、心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導；一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關心；一般人天生反對變革，安于現(xiàn)狀；一般人都缺乏勵志，易于受到欺騙和煽動。Y 理論認為： 人并非天生懶惰，要求工作是人的本能；在適當?shù)臈l件下，人不但能接受，而且能主動地承擔責任；大多數(shù)人對自己參與的工作目標能夠自我只會和自我控制，不需要組織的強制和懲罰；大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，都能處理好工作中遇到的問題；在現(xiàn)代社會生活條件下，一些人的潛能只得到了部分的發(fā)揮。二沙因有關人類特性的四種假設：理性經(jīng)濟人假設；社會人假設；自我實現(xiàn)人假設；復雜人假設。三、激勵理論三維克多 .弗洛姆的期望理論激勵力量 M =效價 V 期

54、望值 E。需要做好以下幾個方面的工作：首先，應合理設置工作目標，協(xié)調好努力與績效的關系；其次，貫徹功績制原則；最后，領導者還應注意了解職工的需求，盡量使報酬與需要相對應。四亞當斯的公平理論五強化理論兩大類型：正強化、負強化。- 18 - 四、激勵技巧管理者不僅需要了解和研究激勵理論，在運用這些理論時還需掌握激勵人的技巧。一了解人的真實需要，遇見和引導人的行為1、一般人常有的基本需要和愿望；2、掌握人真實的需要二激發(fā)人們積極性的管理技巧1、成功的激勵管理技巧 1創(chuàng)造條件，增加職工收入 2滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望 3滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望 4賦予一個人歸屬感 5滿足一個人需要自由的愿望 6賞識人

55、們的努力 7滿足人們對獲取新經(jīng)驗的欲望 8尊重人格 9參與控制 2、可考慮的獎勵及表揚方法 薪酬與獎勵增加責任對個人和群體實行適當靈活的優(yōu)惠職務與地位的升遷衷心 的嘉許與表揚社交活動第四節(jié) 溝通一、溝通的特點和功能溝通是意義的傳遞與理解。溝通的特點包括語言溝通和非語言溝通。溝通的主要功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息。二、溝通的過程與流向溝通過程及其七個構成部分：信息的發(fā)送者；信息聯(lián)結的各個部分；編碼；渠道；譯碼；接受者；反饋。- 19 - 溝通的流向：1、橫向溝通即平行溝通， 是指發(fā)生在內部統(tǒng)計層次成員之間相互的信息溝通。如組織內部各職能部門之間、職工之間的信息交流。在組織中，橫向溝通比縱

56、向溝通更經(jīng)常，原因是橫向溝通通常被認為要少一些障礙。這種溝通方式在組織信息溝通中有特殊的作用，有助于加強各部門之間的聯(lián)系、了解、協(xié)作與團結，減少各部門之間的矛盾和沖突，改善人際關系。2、縱向溝通總系那個溝通是指在等級組織中，按照上下級隸屬關系所進行的信息溝通?？v向溝通包括自上而下的溝通和自下而上的溝通。前者指信息在組織內部從較高層次向較低層次傳遞的溝通過程。它可以表現(xiàn)為上級給于下級的命令、指示、知道、文件和規(guī)定等。后者是指信息在組織內部從較低層向較高層傳遞的溝通過程，如下級向上級反映一件、回報工作情況、 提出建議和要求等。在實踐中，由于種種原因，大多數(shù)組織較重視自上而下的溝通，而無視了自下而上

57、的溝通。成功的溝通應該在兩者之間實現(xiàn)平衡。在管理中， 橫向溝通、 自上而下的溝通和自下而上的溝通都缺一不可。恒心啊過溝通應盡量做到廣泛和及時，以保證協(xié)調一致和人際和諧?？v向溝通應盡量縮短渠道，以保證信息傳遞的快速與準確。三、溝通網(wǎng)絡正式溝通的含義及優(yōu)缺點正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的溝通，前面所提的橫向和縱向溝通都屬于正式溝通。正式溝通的有點是約束力強、溝通效果好， 但其缺點是組織管理層次多、溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，容易造成信息損失。正式溝通有五種形態(tài)：鏈式溝通；環(huán)式溝通；溝通媒介的豐富性 非正式溝通的含義及優(yōu)缺點Y 式溝通；輪式溝通；全通道式溝通。非正式溝通

58、是指在正式溝通不受組織監(jiān)督，是由組織成員自行選擇途徑進行的。如職工的生日聚會，工會組織的文員活動。走訪，傳播小道消息等。其特點是比較靈活方便，信息交流速度 快。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。四、溝通障礙及其克服溝通中的障礙：個人因素、人際因素、結構因素、技術因素。溝通障礙的克服溝通障礙的克服一般有以下準則：理解溝通的重要性，正確對待溝通； 培養(yǎng) “聽” 的藝術；- 20 - 創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境；縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性； 建立特別委員會，定期加強上下級的溝通；加強平行溝通， 促進橫向交流。五、沖突與談判沖突是指由于某種差異

59、而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。沖突產(chǎn)生的原因 主要有：溝通差異結構差異個體差異 沖突的管理 沖突管理世紀上包括兩個方面：一是管理者要設法消除沖入產(chǎn)生的負面效應；而是要求管理 具體來講： 謹慎地選擇你想處理的沖入；者激發(fā)沖突， 利用和擴大沖入對組織產(chǎn)生的正式效應。仔細研究沖入雙方的代表任務；深入了解沖入的根源；妥善選擇處理方法。通常的處理方 法有五種：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作。有效談判的實現(xiàn) 管理者實現(xiàn)有效的談判，一般要堅持以下原則：理性分析談判的時間；了解談判對手；抱著誠意開始談判；原則性與靈活性相結合。第五章 控制第一節(jié) 控制概述一、控制的含義控制是根據(jù)既定的標準，檢查和衡量管理工

60、作是否按計劃進行，假設有偏差就查找分析原因，發(fā)出指令，并做出改良，以確保組織目標順利實現(xiàn)的管理活動過程?？刂频谋匾?、組織環(huán)境的不確定性；2、組織活動的復雜性；3、管理失誤的不可防止性。二、控制的基本條件、特點與功能實施控制的三個基本條件1、制定科學的、切實可行的計劃；2、建立專門履行控制職能的組織機構；3、建立暢通的信息溝通渠道。- 21 - 控制的特點：控制具有整體性；管理控制具有動態(tài)性；管理控制是作為人的控制；管理控制是提高職工能力的重要控制?？刂频幕竟δ埽?、監(jiān)督功能； 2、糾偏功能； 3、協(xié)調功能； 4、激勵功能。三、控制的類型控制按照不同的分類標準可以分成假設干類型。典型的分類