第二章：兩種戰(zhàn)略的有效運(yùn)用-企業(yè)經(jīng)營之精髓ppt課件

1、第二章:兩種戰(zhàn)略的有效運(yùn)用_企業(yè)運(yùn)營之精華重要的不是知識(shí)的數(shù)量，而是知識(shí)的質(zhì)量。有些人知識(shí)很多很多，但卻不知道有用的學(xué)問。 _列夫. 托爾斯泰序文(1): 兩種戰(zhàn)略與企業(yè)中心才干企業(yè)象一棵樹， 從根部生長； 根基是中心力量， 樹干是中心產(chǎn)品， 中心產(chǎn)品是由中心才干和消費(fèi)運(yùn)營單位養(yǎng)育所得果實(shí)就是最終產(chǎn)品。 中心才干的建立博得競爭優(yōu)勢的法寶。 企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和企業(yè)外部買賣型戰(zhàn)略的有效運(yùn)用是獲得與開展中心才干的根本途徑(見圖一)， 也是企業(yè)運(yùn)營之精華。圖一. 兩種戰(zhàn)略與企業(yè)中心才干中心產(chǎn)品最終產(chǎn)品企業(yè)中心才干內(nèi)部管理型戰(zhàn)略外部買賣型戰(zhàn)略序文(2): 內(nèi)部管理型戰(zhàn)略內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略

2、， 并在現(xiàn)有資本構(gòu)造下經(jīng)過整合內(nèi)部資源。其包括控制本錢、提高消費(fèi)效率、開發(fā)新產(chǎn)品、 進(jìn)展技術(shù)創(chuàng)新、擴(kuò)展新市場、調(diào)整組織構(gòu)造、 提高管理才干等，維持并開展企業(yè)競爭優(yōu)勢， 橫向延伸企業(yè)生命周期曲線 (見圖二)。序文(2): 內(nèi)部管理型戰(zhàn)略內(nèi)部管理型戰(zhàn)略主要包含以下內(nèi)容：1.市場營銷戰(zhàn)略2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3.人力資源戰(zhàn)略4.研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略1. 市場營銷戰(zhàn)略市場營銷是經(jīng)過發(fā)明并同他人交換產(chǎn)品以滿足運(yùn)用者需求的一種社會(huì)和管理過程。市場營銷戰(zhàn)略主要內(nèi)容包括市場細(xì)分、選擇目的市場營銷戰(zhàn)略并實(shí)施市場營銷組合。1市場細(xì)分的規(guī)范有地理變數(shù)、人口變數(shù)、心思變數(shù)和行為變數(shù)。2目的市場選擇戰(zhàn)略有市場集中化、產(chǎn)品專業(yè)化、選擇專

3、業(yè)化、和市場全面化；企業(yè)的目的市場營銷戰(zhàn)略包括無差別營銷戰(zhàn)略、差別型營銷戰(zhàn)略和集中型營銷戰(zhàn)略。1. 市場營銷戰(zhàn)略 市場營銷組合是企業(yè)為了進(jìn)占目的市場、滿足顧客需求，對(duì)各種可控要素進(jìn)展整合、協(xié)調(diào)。美國的尼爾. 鮑頓在1950年提出了市場營銷組合的概念和市場營銷組合12個(gè)要素。理查德. 克萊維特進(jìn)一步把這些要素歸納為4類，即產(chǎn)品、價(jià)錢、促銷和渠道。1960年，美國營銷學(xué)家杰羅姆. 麥卡錫提出了產(chǎn)品、價(jià)錢、地點(diǎn)、和促銷，即注明的“4P實(shí)際。以后，學(xué)術(shù)界又不斷地提出了其他一些P組合。目前，廣為流傳的依然是4大類型的劃分方法。2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的普通包括企業(yè)利潤最大化目的和企業(yè)價(jià)值最大化目的。企

4、業(yè)利潤最大化是許多企業(yè)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的。2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)價(jià)值最大化是指經(jīng)過企業(yè)的合理運(yùn)營，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在思索資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的根底上，不斷添加企業(yè)的財(cái)富，使企業(yè)的總價(jià)值到達(dá)最大。在股份中，企業(yè)的總價(jià)值可以用股票的市價(jià)總額來代表，當(dāng)公司股票的市價(jià)最高時(shí)，企業(yè)也就實(shí)現(xiàn)了價(jià)值最大化。3.人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容包括：人力資源規(guī)劃、人員選聘、人員培訓(xùn)、人員鼓勵(lì)和人員績效評(píng)價(jià)。人員選聘應(yīng)堅(jiān)持方案性原那么、公正性原那么和科學(xué)性原那么。3.人力資源戰(zhàn)略人員選聘的方式包括外部招聘和內(nèi)部選拔。人員鼓勵(lì)的手段包括物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)。人員績效考評(píng)應(yīng)堅(jiān)持客觀性原那么、科學(xué)性原那么、差別性原那么

5、和反響原那么。4.研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略研討和開發(fā)任務(wù)的類型包括根底研討、運(yùn)用研討和開發(fā)研討。企業(yè)研討和開發(fā)戰(zhàn)略的類型包括：革新型戰(zhàn)略、維護(hù)型戰(zhàn)略、追逐型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。產(chǎn)品的組合戰(zhàn)略包括擴(kuò)展產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合和產(chǎn)品延伸線戰(zhàn)略。產(chǎn)品投入期可采用以新取勝、新品改良、新品籠統(tǒng)戰(zhàn)略；產(chǎn)品生長期可采用消費(fèi)擴(kuò)展化、名牌戰(zhàn)略；產(chǎn)品成熟期可采用產(chǎn)品更新、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略；產(chǎn)品衰退期可采用產(chǎn)品集中、收獲、縮減或淘汰戰(zhàn)略。4.研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品的組合戰(zhàn)略包括擴(kuò)展產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合和產(chǎn)品延伸線戰(zhàn)略。產(chǎn)品投入期可采用以新取勝、新品改良、新品籠統(tǒng)戰(zhàn)略；產(chǎn)品生長期可采用消費(fèi)擴(kuò)展化、名牌戰(zhàn)略；產(chǎn)品成熟期可采用產(chǎn)

6、品更新、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略；產(chǎn)品衰退期可采用產(chǎn)品集中、收獲、縮減或淘汰戰(zhàn)略。圖二. 利用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略， 經(jīng)過內(nèi)部挖潛延伸企業(yè)生命周期曲線 特定產(chǎn)品的市場容量 特定產(chǎn)品的技術(shù)革命 特定典型企業(yè)的資本構(gòu)造內(nèi)部管理型戰(zhàn)略控制本錢提高管理程度更新改造開發(fā)新產(chǎn)品市場添加營銷手段時(shí)間圖中虛線表示不能有效利用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的企業(yè)潛在的衰退能夠序文(3):外部買賣型戰(zhàn)略外部買賣型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略。 經(jīng)過吸納外部資源，包括組建合營企業(yè)、 吸收外來資本、開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓、戰(zhàn)略聯(lián)盟、 長期融資、進(jìn)展兼并與收買、推進(jìn)企業(yè)生命周期曲線的縱向擴(kuò)展(見圖三)。 序文(3):外部買賣型戰(zhàn)略內(nèi)部管理型戰(zhàn)略使企業(yè)中心才

7、干得以培育和穩(wěn)定， 外部買賣型戰(zhàn)略有助于吸納和開展新的中心才干。外部買賣型戰(zhàn)略包括：開展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略1. 開展型戰(zhàn)略開展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略根底上，向更高一級(jí)的目的開展的戰(zhàn)略，并使企業(yè)獲得超凡規(guī)開展的戰(zhàn)略。普通來說，開展型戰(zhàn)略從資本運(yùn)營的角度看，主要有兼并、收買、合營、上市等，從而使企業(yè)的資源到達(dá)合理的配置，釋放出宏大的經(jīng)濟(jì)效益。2. 緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略被用來維持企業(yè)生存，當(dāng)企業(yè)處在一種非常險(xiǎn)惡的運(yùn)營環(huán)境之中，或者由于決策失誤等緣由呵斥運(yùn)營情況不佳，采用開展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略都無法改動(dòng)局勢時(shí)，企業(yè)不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí)，減少運(yùn)營領(lǐng)域，封鎖不盈利的工廠，緊縮財(cái)務(wù)開支，這時(shí)就需求

8、緊縮型戰(zhàn)略。從資本運(yùn)營的角度看，緊縮型戰(zhàn)略包括清算、破產(chǎn)、剝離和分拆等。3. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略又可稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指，限于運(yùn)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望到達(dá)的運(yùn)營情況，根本堅(jiān)持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和程度上的戰(zhàn)略。圖三: 利用外部買賣型戰(zhàn)略縱向擴(kuò)張企業(yè)生命周期曲線 規(guī)模/效益增資擴(kuò)股兼并收買公開上市時(shí)間T1T2T3外部買賣型戰(zhàn)略實(shí)施正確的外部買賣型戰(zhàn)略，會(huì)使企業(yè)的財(cái)富呈幾何級(jí)數(shù)增長。2N一. 競爭優(yōu)勢: 由中心才干到中心產(chǎn)品1. 企業(yè)中心才干: 對(duì)競爭優(yōu)勢的深層認(rèn)識(shí)2. 如何建立企業(yè)中心才干3.從中心才干到中心產(chǎn)品4. 如何突破企業(yè)生長中的剛性 -企業(yè)預(yù)備采用某種

9、開展戰(zhàn)略 前的初步診斷 1. 企業(yè)中心才干: 對(duì)競爭優(yōu)勢的深層認(rèn)識(shí)什么是企業(yè)的中心競爭力?企業(yè)中心競爭力的根本構(gòu)成要素如何提升企業(yè)的中心競爭才干如何獲得更大的競爭優(yōu)勢企業(yè)剛性的概念企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇. 什么是企業(yè)的中心競爭力？普拉哈拉德(Prahalad)教授以為，可以用一個(gè)非常籠統(tǒng)的“樹型實(shí)際來解釋中心競爭力的概念。他以為，多樣化公司就像一顆大樹，樹干和主枝是中心產(chǎn)品。分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供營養(yǎng)、維系生命、穩(wěn)定樹身的根就是中心競爭才干。. 什么是企業(yè)的中心競爭力？中心競爭力是公司內(nèi)部知識(shí)的總匯，尤其是如何協(xié)調(diào)紛繁復(fù)雜的消費(fèi)技藝和交融多種技術(shù)潮流。中心競爭力是凝聚現(xiàn)有

10、業(yè)務(wù)的膠水，也是開展新業(yè)務(wù)的火車頭。. 什么是企業(yè)的中心競爭力？中心競爭力和最終產(chǎn)品之間的有形紐帶被稱為中心產(chǎn)品，是一種或多種中心才干的實(shí)踐表達(dá)。對(duì)中心競爭力、中心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品作區(qū)分至關(guān)重要。 如能在三個(gè)層次上長期獲得并堅(jiān)持領(lǐng)先位置，公司就能夠在每一個(gè)層次都成為贏家。為了提高中心競爭力，一些公司最大限制擴(kuò)展其中心產(chǎn)品在世界市場上的份額，為各種外部和內(nèi)部客戶消費(fèi)中心產(chǎn)品，使公司獲得加強(qiáng)中心競爭力和擴(kuò)展步伐需求的收益。企業(yè)中心競爭力的根本構(gòu)成要素中心競爭力的特點(diǎn)是以企業(yè)技術(shù)才干為中心，經(jīng)過企業(yè)戰(zhàn)略決策、消費(fèi)制造、市場營銷以及組織管理、企業(yè)文化的整合而使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。企業(yè)的戰(zhàn)略管理才干是企

11、業(yè)的開展目的定位是培育企業(yè)中心競爭力的根底。企業(yè)的研發(fā)才干R&D是獲取企業(yè)競爭力的中心。企業(yè)中心競爭力的根本構(gòu)成要素企業(yè)中心組織管理才干是培育企業(yè)中心競爭力的保證。企業(yè)中心營銷才干是培育企業(yè)中心競爭才干的根本。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張才干是培育企業(yè)中心競爭才干的位置。企業(yè)文化凝聚才干是企業(yè)中心競爭才干的表現(xiàn)。如何提升企業(yè)的中心競爭才干集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化運(yùn)營，在這一過程中逐漸構(gòu)本錢人在技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、效力等諸多方面與同行的差別。 這將是構(gòu)成今后公司中心競爭才干的重要要素。尋覓本人的潛在才干，真正了解本人。這是發(fā)現(xiàn)和建立公司競爭力的前提。如何提升企業(yè)的中心競爭才干從競爭對(duì)手和市場空缺中尋覓時(shí)機(jī)

12、，建立本人的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的潛在中心才干。中心競爭力是生長在公司良好的土壤之中的，即這個(gè)公司在管理方面有特征，在消費(fèi)方面如技術(shù)工藝、質(zhì)量控制等都很有閱歷，在市場運(yùn)營方面有良好的業(yè)績等。謹(jǐn)記 ：中心技術(shù)是關(guān)鍵要素。 必要時(shí)，可以舍棄如今正在盈利的業(yè)務(wù)單元。. 如何獲得更大的競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略能得到良好的運(yùn)用，是企業(yè)獲得繼續(xù)開展的根本條件。 企業(yè)要在既有競爭和生存優(yōu)勢的根底上，獲得新的、更大的競爭優(yōu)勢，必需有選擇地培育或突破現(xiàn)有的資源配置格局。 . 如何獲得更大的競爭優(yōu)勢用熊彼特(Schumpeter)的話來說就是需求 “發(fā)明性的破壞。明確現(xiàn)有的優(yōu)勢和優(yōu)勢， 是突破這一優(yōu)勢所

13、伴隨之企業(yè)剛性所必不可少的。 企業(yè)剛性的概念企業(yè)剛性是指企業(yè)對(duì)本人的中心才干的高度依賴性，以及由此而帶來的對(duì)企業(yè)變革的抗拒心思。企業(yè)剛性和企業(yè)潛能二者既是互依互存的共生體，都是中心才干的外在表現(xiàn)和衍消費(fèi)品。. 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇企業(yè)任何一項(xiàng)詳細(xì)的競爭優(yōu)勢均隨外界環(huán)境的變化而具有一定的生命周期。 識(shí)別出企業(yè)的這種內(nèi)在根底，調(diào)查企業(yè)內(nèi)部管理象戰(zhàn)略和外部買賣型戰(zhàn)略在企業(yè)生命周期中所處的位置，有助于企業(yè)作出正確選擇: . 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇是內(nèi)部挖潛還是外部擴(kuò)張?是以短期信貸迅速籌資還是發(fā)行股票， 債券進(jìn)展長期融資？是部分出賣資產(chǎn)、業(yè)務(wù)還是兼并、 收買資產(chǎn)、 業(yè)務(wù)？ 總之，它決議一個(gè)企業(yè)獲得繼續(xù)開展應(yīng)

14、該采用的戰(zhàn)略：是內(nèi)部管理型戰(zhàn)略還是外部買賣型戰(zhàn)略，以及在采用某一戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)選擇的手段。 2. 如何建立企業(yè)中心才干競爭建立中心才干及中心才干的多樣性培育中心才干的途徑企業(yè)不能建立中心才干的緣由. 競爭建立中心才干及中心才干的多樣性 企業(yè)是經(jīng)過競爭逐漸建立并確定其領(lǐng)先位置的中心才干， 勝利的企業(yè)在客戶、 供銷渠道、 產(chǎn)品戰(zhàn)略等多方面進(jìn)展了有效組合。 現(xiàn)實(shí)上，企業(yè)所具有的有效組合是有各自特征的，是呈現(xiàn)多樣性的。 例如:日本電器公司(NEC)是在計(jì)算機(jī)、通訊、半導(dǎo)體等方面居世界領(lǐng)先位置的大公司，而且它還擁有一個(gè)興隆興隆的消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)，但這只是外表景象。 . 競爭建立中心才干及中心才干的多樣性在NEC

15、中，數(shù)字技術(shù)， 特別是超大規(guī)模集成電路技術(shù)和系統(tǒng)集成技術(shù)是中心才干、構(gòu)成計(jì)算機(jī)、 通訊、半導(dǎo)體以及消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)開展根底的中心才干，將根本不同的行業(yè)變成了緊湊的有機(jī)體。 本田公司的中心才干是在引擎和牽引動(dòng)力系統(tǒng)方面，這也使該公司在轎車、 摩托車、 割草機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)上具有特殊優(yōu)勢。佳能公司的中心才干在光學(xué)鏡片， 成像技術(shù)上， 等等。. 培育中心才干的途徑不論是利用內(nèi)部資源 “本人干， 還是利用外部資源進(jìn)展 “并購買賣 ，培育中心才干都必需從公司整體上思索本錢問題，尋求最正確途徑，而不意味著在內(nèi)部研討與開發(fā)(R&D)上超越競爭對(duì)手。詳細(xì)來說，企業(yè)高層管理者要討論企業(yè)層次的競爭戰(zhàn)略和更高層次之間戰(zhàn)

16、略的關(guān)鍵區(qū)別： . 培育中心才干的途徑即內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部買賣型戰(zhàn)略之差別，即產(chǎn)品運(yùn)營與資本運(yùn)營的差別，從而有所取舍。只需處理這個(gè)問題，才干建立企業(yè)長期不敗的中心才干，甚至是世界一流的中心才干。. 企業(yè)不能建立中心才干的緣由 有些公司具備建立中心才干的潛能， 但都不能建立起中心才干。緣由就在于其高層管理者所想到的只是將公司不同的業(yè)務(wù)部門拼合成一個(gè)機(jī)構(gòu)，而不是一個(gè)有機(jī)體。 例如，通用電器公司(GE)就把本人消費(fèi)類電子行業(yè)的許多企業(yè)，賣給了法國的湯姆森公司(Thomson)，這件事決議了GE的失敗。 由于GE把幾個(gè)關(guān)鍵性企業(yè)(消費(fèi)類電子的許多企業(yè))賣給了其競爭對(duì)手，而這個(gè)買主就是曾經(jīng)具有領(lǐng)先的中

17、心才干， 在微小型電機(jī)方面欣欣向榮的湯姆森公司。 企業(yè)不能建立中心才干的緣由中心才干的緣由 該公司正盼望著在微電腦子領(lǐng)域建立起本人的中心才干，它學(xué)會(huì)了日本公司慣用的外部買賣型戰(zhàn)略手段，經(jīng)過并購GE的分公司而迅速培植起了新的中心才干。 GE公司喪失了在微電子領(lǐng)域曾經(jīng)建立起來的中心才干，是在外部買賣型戰(zhàn)略運(yùn)用中失誤的范例。 企業(yè)不能建立中心才干的緣由中心才干的緣由培育中心才干并不意味著在R&D上超越競爭對(duì)手，而是在整體的并購戰(zhàn)略上。 例如，當(dāng)佳能Cannon)公司在復(fù)印機(jī)行業(yè)上的全球市場份額超越施樂(Xerox)時(shí)， 它在反復(fù)成像這一關(guān)鍵技術(shù)上的R&D預(yù)算卻不到施樂公司的1/10。 而在過去的20

18、年里， NEC公司所提取的用于R&D開支的百分比數(shù)比一切的歐美競爭對(duì)手都少。3. 從中心才干到中心產(chǎn)品(戰(zhàn)略)只需把中心才干轉(zhuǎn)化成中心產(chǎn)品，才干打造出實(shí)力雄厚的強(qiáng)勢競爭企業(yè)。 例如，日本勝利公司(JVC)的勝利閱歷在韓國一些公司遭到高度注重. 如金星(Goldstar)、 三星(Samsung)和大宇(Daewoo)公司， 它們經(jīng)過與西方企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟、 技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方面的深化協(xié)作， 運(yùn)用企業(yè)外部買賣型戰(zhàn)略手段，在包括顯示器、 半導(dǎo)體、 汽車引擎等方面建立起領(lǐng)先位置。 它們公開的目的是進(jìn)展新技術(shù)， 新產(chǎn)業(yè)的投資，而避開直接沖擊競爭對(duì)手, 或者變競爭對(duì)手為協(xié)作同伴。 3. 從中心才干到中心產(chǎn)品(戰(zhàn)

19、略) 在這個(gè)過程中，它們加速本人中心才干的建立，而這努力同時(shí)也在吞噬它們的競爭對(duì)手，分享其技術(shù)優(yōu)勢和市場份額。 經(jīng)過集中中心才干并將其植入到中心產(chǎn)品中。日本與韓國的企業(yè)首先在元器件市場上建立起競爭優(yōu)勢，利用已有的商譽(yù)，占領(lǐng)更大的市場份額。 3. 從中心才干到中心產(chǎn)品(戰(zhàn)略) 控制足量的中心產(chǎn)品是建立世界一流公司的另一關(guān)鍵。 中心產(chǎn)品， 比如數(shù)據(jù)光盤驅(qū)動(dòng)器已使索尼和飛利浦公司可以影響在光學(xué)介質(zhì)，存儲(chǔ)面的計(jì)算機(jī)外部設(shè)備行業(yè)的開展。 當(dāng)一個(gè)公司為其中心產(chǎn)品擴(kuò)展運(yùn)用領(lǐng)域時(shí)，它可以不斷減少新產(chǎn)品開發(fā)的本錢、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)。 簡言之，定位準(zhǔn)確的中心產(chǎn)品能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。3. 從中心才干到中心產(chǎn)品(啟

20、示)一個(gè)公司在中心產(chǎn)品上假設(shè)獲取爭奪市場份額的競賽中獲得勝利，它就會(huì)在提高產(chǎn)品性能、 價(jià)錢比等方面勝過競爭對(duì)手。 但一個(gè)公司在價(jià)值不大的技術(shù)上可以擊敗其競爭對(duì)手， 可是它仍能夠輸?shù)艚⒅行牟鸥傻念I(lǐng)先位置。 3. 從中心才干到中心產(chǎn)品(啟示)企業(yè)僅依托其他方面的競爭優(yōu)勢建立市場份額，而不是靠中心才干和中心產(chǎn)品的企業(yè)， 前景堪憂。 總之，在全球性商譽(yù)價(jià)值的競爭中，像3M、 佳能、本田、 NEC和花旗銀行(Citibank)這類公司，都曾經(jīng)從其中心才干中迅速擴(kuò)張的產(chǎn)品，建立了全球性商譽(yù)維護(hù)網(wǎng)。 這種結(jié)果使它們的下屬企業(yè)也能享用已建立起的良好籠統(tǒng)，用戶忠實(shí)和供銷渠道。4. 如何突破企業(yè)生長中的剛性_企

21、業(yè)預(yù)備采用某種開展戰(zhàn)略前的初步診斷中心才干的生成、 淵源及二重性中心才干的本質(zhì)抑制中心才干負(fù)面作用的戰(zhàn)略小結(jié).中心才干的生成、 淵源及二重性 中心才干是不同技術(shù)系統(tǒng)、 管理系統(tǒng)及技藝的有機(jī)組合。其生成和淵源，可以追溯到企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的第一筆主要業(yè)務(wù)的特征，或者開創(chuàng)人的性格特征上。 企業(yè)家精神外化為企業(yè)各種知識(shí)體系和操作技藝，而一切這些都深深扎根于企業(yè)的文化和價(jià)值觀中。 .中心才干的生成、 淵源及二重性但曾經(jīng)擁有的中心才干具有二重性，即妨礙創(chuàng)新，這就是企業(yè)的剛性。創(chuàng)新恰恰是企業(yè)家的靈魂。 企業(yè)沒有創(chuàng)新就等于死亡。 企業(yè)家隨時(shí)面臨一種矛盾： 在利用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略重組內(nèi)部資源時(shí)， 如何利用中心才干而又不

22、為它的反面所束縛： 在利用外部買賣型戰(zhàn)略整合外部資源時(shí)，如何經(jīng)過資本運(yùn)營強(qiáng)化中心才干而又不至于失去中心才干。 這一問題在選擇企業(yè)開展戰(zhàn)略的過場中， 一直扮演著重要的角色。. 中心才干的本質(zhì)人們往往偏激，即有時(shí)一味強(qiáng)調(diào)中心才干的重要性。 但忘記了一成不變的才干在不斷變化的外界環(huán)境中自然會(huì)導(dǎo)致惰性和慣性、 企業(yè)潛能和企業(yè)剛性此消彼長。 這種情況導(dǎo)致企業(yè)家的兩難。. 中心才干的本質(zhì)中心才干的本質(zhì)是，它是一種提供公司在特定運(yùn)營中的競爭才干和競爭優(yōu)勢根底的多方面技藝，互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制的有機(jī)交融，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技藝的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競爭優(yōu)勢的知識(shí)體系。中心才干之強(qiáng)度、數(shù)量和類型不僅取

23、決于當(dāng)前自有的技術(shù)系統(tǒng)，而且有賴于當(dāng)前的管理系統(tǒng)。 它存在于企業(yè)所擁有技藝過程中的全部價(jià)值觀。. 抑制中心才干負(fù)面作用的戰(zhàn)略當(dāng)中心才干的反面開場妨礙太多的新工程時(shí)，必需經(jīng)過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略或外部買賣型戰(zhàn)略的詳細(xì)手段將其擴(kuò)張或更替。 然而在一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)的生命周期內(nèi)， 這種取代和創(chuàng)新不會(huì)自行發(fā)生。因此， 企業(yè)不能指望時(shí)間來處理它們的矛盾。具有企業(yè)家精神的開展戰(zhàn)略， 可用四種方式處置這類矛盾：. 抑制中心才干負(fù)面作用的戰(zhàn)略放棄： 將企業(yè)潛能與企業(yè)剛性同時(shí)放棄； 出賣企業(yè)里部分未能根植于中心才干的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)， 進(jìn)展資本重組?；貧w： 即調(diào)整那些并不具備中心才干的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。 經(jīng)過對(duì)關(guān)鍵技術(shù)、 產(chǎn)品、 市

24、場、 人才的調(diào)整， 使其重新回歸到與中心才干嚴(yán)密相關(guān)的方向上。重新取向： 對(duì)經(jīng)過探求， 發(fā)現(xiàn)不能經(jīng)過中心才干獲得支撐的產(chǎn)品、 技術(shù)和市場、 進(jìn)展重新定向.隔離： 經(jīng)過剝離部分資產(chǎn)、 業(yè)務(wù)等手段， 使同已有工程的中心才干相悖的部分隔離出去， 分頭培植。. 小結(jié)突破企業(yè)剛性， 引入并接受新的中心才干， 使其成為更高層次上的中心才干， 一種新的知識(shí)集合體， 一個(gè)嚴(yán)密相連的知識(shí)系統(tǒng)。中心才干是一個(gè)企業(yè)知識(shí)體系的集合， 它們從各種外界資源中汲取并不斷加強(qiáng)營養(yǎng)。 然而， 它們能夠推進(jìn)，也能夠妨礙創(chuàng)新。 管理者會(huì)不自覺地結(jié)合起來以防止變革行為的出現(xiàn)。 所以， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)踐情況， 分析所處階段， 有效運(yùn)用兩

25、種戰(zhàn)略， 在現(xiàn)有中心才干運(yùn)轉(zhuǎn)良好時(shí)， 就找出開發(fā)新的中心才干。二. 以兩種戰(zhàn)略培育企業(yè)中心才干1. 企業(yè)開展戰(zhàn)略構(gòu)造2. 正確運(yùn)用兩種戰(zhàn)略培育和開展企業(yè)中心才干3. 經(jīng)過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略穩(wěn)定企業(yè)中心才干4. 利用外部買賣型戰(zhàn)略開展企業(yè)中心才干5. 調(diào)整內(nèi)部管理型戰(zhàn)略以開發(fā)新的中心才干6. 識(shí)別中心才干防止其在外部買賣型戰(zhàn)略中喪失1. 企業(yè)開展戰(zhàn)略構(gòu)造擺在企業(yè)高層管理者面前的義務(wù)企業(yè)開展戰(zhàn)略構(gòu)造的概念企業(yè)開展戰(zhàn)略構(gòu)造的內(nèi)容(道路). 擺在企業(yè)高層管理者面前的義務(wù)當(dāng)一個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)、溝通方式、開展方式、經(jīng)理報(bào)酬和戰(zhàn)略構(gòu)造開展進(jìn)程沿襲以往外，企業(yè)剛性的突破必然是難以想象的事情。 這時(shí)，高層管理者的義

26、務(wù)就是要花一些時(shí)間去制定全局性的戰(zhàn)略構(gòu)造，以經(jīng)過外部信息提示修正建立中心才干的途徑。另外，創(chuàng)新需求突破傳統(tǒng)格局，所以，高層管理人員除了利用外部資源，另一項(xiàng)義務(wù)就是必需整合內(nèi)部資源。. 企業(yè)開展戰(zhàn)略構(gòu)造的概念戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)關(guān)于企業(yè)未來開展的道路圖， 它必需識(shí)別即將建立的中心才干和這些中心才干構(gòu)成的技術(shù)。 抓住時(shí)機(jī)從協(xié)作者那里獲取技術(shù)， 再經(jīng)過內(nèi)部開發(fā)、 吸收穩(wěn)定， 像NEC公司的計(jì)算機(jī)與通訊相結(jié)合的中心才干的這種戰(zhàn)略構(gòu)造， 可以減少獲得并堅(jiān)持競爭優(yōu)勢所必需的投資。 戰(zhàn)略構(gòu)造歸根結(jié)底是，企業(yè)如何圍繞中心產(chǎn)品建立中心才干這個(gè)問題。. 企業(yè)開展戰(zhàn)略構(gòu)造的內(nèi)容戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)使整個(gè)公司資源配置的優(yōu)先次序呈明晰

27、形狀。 它必需可以提供由高層管理分派的方式， 即訓(xùn)練高級(jí)管理人員維護(hù)公司目的的一致性， 又有利于底層經(jīng)理了解資源配置有限次序。 戰(zhàn)略構(gòu)造對(duì)企業(yè)本身及在市場中的準(zhǔn)確定位既有重要意義(見圖四)。 例如本田參與到汽車行業(yè)時(shí)， 充分利用本人從摩托車行業(yè)中學(xué)到的東西， 即如何使汽車具有高啟動(dòng)性、 行駛平穩(wěn)性、 引擎分量輕等特點(diǎn)。 制定戰(zhàn)略構(gòu)造的義務(wù)就是去識(shí)別和認(rèn)同未來的技術(shù)、 消費(fèi)及市場定位， 以獲取一個(gè)競爭優(yōu)勢的開展方向. 企業(yè)開展戰(zhàn)略構(gòu)造的內(nèi)容資源配置的有序性和管理目的的一致性、 給企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)造注入了生命力， 并發(fā)明了一種企業(yè)文化、 協(xié)作精神、 順應(yīng)變化的才干和分享資源的理念。 它維護(hù)了專有技藝并思

28、索了戰(zhàn)略利益。 這也是戰(zhàn)略構(gòu)造、 中心才干不能被競爭者很容易地在一夜之間復(fù)制的緣由。戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)與用戶及其他外部環(huán)境溝通的工具。 它展現(xiàn)出寬廣的前景，而又沒有放棄內(nèi)部各消費(fèi)運(yùn)營單位之間的協(xié)調(diào)與協(xié)作。 圖四: 戰(zhàn)略構(gòu)造: 企業(yè)開展的道路圖 戰(zhàn)略構(gòu)造高層經(jīng)理內(nèi)部管理型戰(zhàn)略戰(zhàn)略構(gòu)造外部買賣型戰(zhàn)略底層經(jīng)理2. 正確運(yùn)用兩種戰(zhàn)略培育和開展企業(yè)中心才干美國GTE公司和日本NEC公司的開展歷程培育和強(qiáng)化中心才干是獲得競爭才干的根本緣由. 美國GTE公司和日本NEC公司的開展歷程簡單說， 在80年代初期, GTE公司在信息技術(shù)方面處于非常有利的位置。 但到1988年GTE公司的中心才干遭到損害。 中心才干的

29、衰弱導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的消逝。 而NEC在通訊、 半導(dǎo)體及大型計(jì)算機(jī)方面年收入進(jìn)入世界5名。 218.9NEC公司164.4GTE公司99.838.8銷售額(億美圓)80年88年年兩個(gè)類似企業(yè)以不同戰(zhàn)略培育中心才干, 八年后對(duì)企業(yè)的不同影響.144145. 培育和強(qiáng)化中心才干是獲得競爭才干的根本緣由NEC公司的勝利在于培育和強(qiáng)化了本人的中心才干，而GTE公司卻忽略了這一點(diǎn)。NEC公司在企業(yè)生長過程中，運(yùn)用了兩種戰(zhàn)略特別是經(jīng)過外部買賣型戰(zhàn)略進(jìn)展資源的吸納和整合。. 培育和強(qiáng)化中心才干是獲得競爭才干的根本緣由而GTE公司卻在識(shí)別本身中心才干，對(duì)內(nèi)進(jìn)展重組并向中心才干方向接近的問題上，犯了根本性錯(cuò)誤： 即

30、在外部買賣型戰(zhàn)略中出賣和割離了不該剝離的中心才干工程。其結(jié)果是僅憑內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，縱然得以生存和增長，卻相對(duì)落后了。 長期如此的結(jié)果，必然是中心才干的減弱和蛻化，伴隨競爭優(yōu)勢的喪失。 3. 經(jīng)過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略穩(wěn)定企業(yè)中心才干 NEC和GTE公司在建立競爭優(yōu)勢的方式上的差別 短期和長期競爭優(yōu)勢的來源 中心才干的特性. NEC和GTE公司在建立競爭優(yōu)勢的方式上的差別NEC將其競爭優(yōu)勢定位于各種才干的組合， 而GTE那么定位于運(yùn)營業(yè)務(wù)的組合。NEC 在開辟新市場， 研發(fā)新產(chǎn)品及提高速度等方面不斷提高才干， 而GTE、 施樂等公司只是定位于運(yùn)營業(yè)務(wù)的重組， 其增長只能很緩慢。. 短期和長期競爭優(yōu)勢的來

31、源在短期內(nèi)， 一個(gè)公司的競爭優(yōu)勢來源于其當(dāng)前的產(chǎn)品及其性能屬性。一個(gè)準(zhǔn)確定位的產(chǎn)品和技術(shù)，能夠使一個(gè)企業(yè)一夜之間成為暴富，但不太能夠長遠(yuǎn).在長久期間內(nèi)， 公司的競爭優(yōu)勢來源于用比競爭對(duì)手更低的本錢， 更快的速度去開展本身的才干， 來源于可以大量消費(fèi)不可預(yù)見的具有強(qiáng)大競爭才干的產(chǎn)品的中心才干。 也就是說， 要把公司的技術(shù)和消費(fèi)技藝融進(jìn)中心才干中去， 以使授權(quán)的單個(gè)運(yùn)營單位迅速地?fù)渥?、掌握變化的時(shí)機(jī)。. 中心才干的特性中心才干是一個(gè)有組織的集體行為。它經(jīng)過協(xié)調(diào)各種消費(fèi)技藝并集合各種技術(shù)流來實(shí)現(xiàn)。 如索尼公司在消費(fèi)微型電器方面，飛利浦對(duì)光學(xué)介質(zhì)專門技術(shù)的開發(fā)方面就是一種根植于中心才干的多部門綜合開發(fā)

32、的結(jié)果。 當(dāng)中心才干被運(yùn)用和共享時(shí)，不會(huì)蛻變、退化，反而會(huì)得到加強(qiáng)和開展。 可見，很多企業(yè)建立不了中心才干，就是由于各消費(fèi)運(yùn)營單位是分別、獨(dú)立運(yùn)營的。. 中心才干的特性中心才干與創(chuàng)新、價(jià)值觀的傳送和接受親密相關(guān)。 如花旗銀行領(lǐng)先其他銀行建立了一個(gè)全球信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 這一創(chuàng)新使它一天24小時(shí)參與世界市場有關(guān)業(yè)務(wù)，并親密了與客戶的聯(lián)絡(luò)，構(gòu)成了客戶至上的價(jià)值取向。. 中心才干的特性 中心才干就是溝通、參與和對(duì)跨越組織邊境的任務(wù)有高度的認(rèn)同，它涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能。 例如，在激光或陶瓷資料方面進(jìn)展的世界一流的研討就不能夠只發(fā)生在公司的實(shí)驗(yàn)室內(nèi)， 而對(duì)公司的其他業(yè)務(wù)沒有影響。 構(gòu)成中心的

33、技藝必需是圍繞這樣的個(gè)體而聯(lián)絡(luò)起來的，這些個(gè)體的興趣不是狹窄的。 他們經(jīng)過相互交流可以看到一種時(shí)機(jī)， 以便他們的技藝與他人的技藝以一種新的、 更有效的方式結(jié)合起來。 如3M公司的實(shí)例。小案例：3M公司運(yùn)用膠粘磁帶才干3M公司在想象參與到“報(bào)事貼便簽紙、磁帶、膠片業(yè)、壓力傳感帶和涂層研磨料這些多種運(yùn)營行業(yè)的進(jìn)程中，利用了其在基質(zhì)、涂層、粘合劑等方面的才干，并在設(shè)計(jì)中結(jié)合了其他方面的專長。小案例：3M公司運(yùn)用膠粘磁帶才干這些實(shí)例好似只是一個(gè)多樣化的行業(yè)組合，但它掩蓋了其僅用了幾個(gè)共享的中心才干。只不過是在其公司內(nèi)部進(jìn)展了新的有機(jī)組合。培育中心才干并不意味著使企業(yè)產(chǎn)品更加垂直一體化、更加單一化。相反

34、，由其關(guān)鍵性的幾項(xiàng)中心才干，經(jīng)過不同方法的內(nèi)部組合并于外部資源的不同結(jié)合方式，可以構(gòu)成涉及多層次、全方位的新產(chǎn)品、新工藝。培育中心才干意味著什么?培育中心才干并不意味著使企業(yè)產(chǎn)品更加垂直一體化。 相反，由其關(guān)鍵性的幾項(xiàng)中心才干，經(jīng)過不同方法的內(nèi)部組合與外部資源的不同結(jié)合方式，可以構(gòu)成涉及多層次、全方位的新產(chǎn)品、新工藝。 4. 利用外部買賣型戰(zhàn)略開展企業(yè)中心才干 外部買賣型戰(zhàn)略必需同內(nèi)部管理型戰(zhàn)略綜合運(yùn)用，才干真正開展企業(yè)中心才干. 就是說，外部買賣成果必需經(jīng)過內(nèi)部資源整合，將其吸收并開展。 在內(nèi)部資源整合中， 分析企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)前景， 準(zhǔn)確確立企業(yè)中心才干，并探求其開展方向。 如NEC 公司的

35、實(shí)際。4. 利用外部買賣型戰(zhàn)略開展企業(yè)中心才干利用外部買賣型戰(zhàn)略是迅速加強(qiáng)和獲取中心才干的有效途徑。 這就是為什么NEC公司19801988年開發(fā)了許多大規(guī)模的協(xié)作工程。 其根本目的就是為了學(xué)習(xí)和吸收其他公司的技術(shù)和技藝，以外部買賣型戰(zhàn)略迅速加強(qiáng)和獲取中心才干。 5. 調(diào)整內(nèi)部管理型戰(zhàn)略以開發(fā)新的中心才干. 調(diào)整內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的最重要措施是， 掌握攜帶中心才干的關(guān)鍵人才。 中心才干的攜帶者是公司極其重要的資源， 是公司的財(cái)富，應(yīng)該由公司高層調(diào)用。 這種人才是進(jìn)展內(nèi)部資源大跨度有效整合的根本前提。. 建立人才庫。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的有效調(diào)整， 必需靠各種復(fù)合性人才的支撐， 因此，一種戰(zhàn)略目光就是建立

36、人才庫，隨時(shí)為我所用。 如佳能公司光學(xué)鏡片的中心才干元素分布在跨越照相機(jī)、 復(fù)印機(jī)、半導(dǎo)體、石板印刷設(shè)備的多樣化行業(yè)中。 5. 調(diào)整內(nèi)部管理型戰(zhàn)略以開發(fā)新的中心才干 當(dāng)佳能公司識(shí)別出了激光打印機(jī)的時(shí)機(jī)時(shí)， 它一方面動(dòng)用了原來豐富的人才貯藏庫，又給了消費(fèi)運(yùn)營單位自主挑選人才的權(quán)益， 這樣該公司在短短的一年里就開發(fā)了當(dāng)時(shí)具有世界領(lǐng)先的激光打印機(jī)的專利。 . 讓關(guān)鍵人才和有關(guān)員工跨專業(yè)和行業(yè)流動(dòng)。 管理型戰(zhàn)略調(diào)整的另一個(gè)戰(zhàn)略就是，讓中心才干的攜帶者和員工跨公司的各部門，甚至到別的企業(yè)去培訓(xùn)， 不斷豐富本人的閱歷和運(yùn)營思想。 5. 調(diào)整內(nèi)部管理型戰(zhàn)略以開發(fā)新的中心才干 例如，佳能公司讓關(guān)鍵性人才在照相

37、機(jī)廠和復(fù)印機(jī)廠之間，以及復(fù)印機(jī)廠和專業(yè)光學(xué)產(chǎn)品廠之間呈有規(guī)律地調(diào)動(dòng)。 同時(shí)30歲以下的全部工程師都被約請(qǐng)向公司七人委員會(huì)提出報(bào)告，以便破費(fèi)兩年時(shí)間來制定佳能公司的開展戰(zhàn)略。6. 識(shí)別中心才干的規(guī)范 至少有三個(gè)規(guī)范可用來識(shí)別公司的中心才干：中心才干提供了進(jìn)入或退出多個(gè)市場的潛在途徑。 例如， 具有在顯示系統(tǒng)中的中心才干， 就能使一個(gè)公司可以參與到計(jì)算器、 微型電視機(jī)、 手提電腦及汽車儀表盤行業(yè)。 這就是為什么卡西歐的權(quán)利會(huì)浸透到袖珍電視機(jī)市場的緣由。中心才干的重要奉獻(xiàn)之一就是能悟出最終產(chǎn)品的用戶利益， 例如，本田公司的引擎技術(shù)就填補(bǔ)了發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)在各個(gè)領(lǐng)域的空白。它從未放棄其作為中心才干的引擎制造

38、技術(shù)，并思索了客戶的需求。6. 識(shí)別中心才干的規(guī)范中心才干是競爭對(duì)手難以模擬的， 并且， 假設(shè)這個(gè)才干是復(fù)雜的單個(gè)技術(shù)和消費(fèi)技藝協(xié)同作用的產(chǎn)物， 那么， 模擬將是更加困難的。 一個(gè)競爭對(duì)手能夠獲得了某些包含有中心才干的技術(shù)， 但是綜合性的協(xié)調(diào)技術(shù)和整體學(xué)習(xí)、 配合及管理的方式卻只能在方式上照抄而很少能在本質(zhì)上把握。例如，日本勝利公司JVC很早就追蹤錄像磁帶才干的開展，此決策經(jīng)過了上述三項(xiàng)規(guī)范，而卡西歐公司在70年代后期所做的一個(gè)有關(guān)開展針式影視唱盤系統(tǒng)的方案，其決策就沒有經(jīng)過這三項(xiàng)規(guī)范。三. 兩種戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期曲線1. 內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期曲線2. 外部買賣型戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期曲線

39、1. 內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期曲線新技術(shù)投放到市場后的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律企業(yè)在市場中的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的作用及其局限性. 新技術(shù)投放到市場后的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律一種新技術(shù)，從引入、成熟到被其他更高性能的新技術(shù)替代， 服從S型曲線開展規(guī)律(見圖五、六)， 技術(shù)的內(nèi)部潛力被不斷發(fā)掘。 假設(shè)在此過程中該技術(shù)的中心才干與其他新興技術(shù)相比不再具有競爭優(yōu)勢，那么，這種技術(shù)生命周期也即將宣告終了。. 新技術(shù)投放到市場后的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律企業(yè)的生長及其所具有的競爭優(yōu)勢，具有在生命周期上的類似性。這是由于一定的企業(yè)必然具有一定的消費(fèi)、組織和運(yùn)營管理技術(shù)這一內(nèi)在聯(lián)絡(luò)所決議的圖五: S曲線景象技術(shù)成果 技術(shù)極限 緩慢的終了最快的增長

40、率知識(shí)積累緩慢的開場R&D投入圖六: 輪胎技術(shù)的S曲線技術(shù)成果棉軍用尼龍人造絲第三代高級(jí)人造絲商用尼龍第二代高級(jí)人造絲尼龍聚脂纖維第四代高級(jí)人造絲第二代尼龍第三代尼龍第四代R&D投入. 企業(yè)在市場中運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律在普通條件下，普通企業(yè)的正常生長過程也是其中心才干的構(gòu)成過程。它同消費(fèi)技術(shù)曲線一樣，普通呈S型曲線。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，由于投資宏大，雖然有效益，總體效益卻較低。這種情況可從企業(yè)累計(jì)的凈現(xiàn)值(NPV)圖上看到(見圖七)。 . 企業(yè)在市場中運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律 以后逐漸轉(zhuǎn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)效益能夠得以快速增長。但假設(shè)沒有技術(shù)改造和創(chuàng)新，企業(yè)就能夠在同業(yè)競爭，技術(shù)落后及設(shè)備老化等諸多問題作用下使企業(yè)很快進(jìn)入衰退

41、期。 除非企業(yè)不斷進(jìn)展內(nèi)部挖潛、開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、調(diào)整資本構(gòu)造，使企業(yè)進(jìn)入成熟期或衰退期前獲得新的資源，從而獲得新的生命周期。圖七: 普通企業(yè)投資工程的累計(jì)NPV圖 累計(jì)的NPVTT1時(shí)間內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的作用及其局限性作用： 內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的一再運(yùn)用使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得以繼續(xù)增長，防止了潛在的衰退。 各種能夠的企業(yè)衰退線的外部包絡(luò)線就是企業(yè)有效利用這種戰(zhàn)略的結(jié)果。 (見圖二)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的作用及其局限性局限性： 這種戰(zhàn)略手段的充分發(fā)掘和利用，只能使企業(yè)消費(fèi)和規(guī)模在一定資本構(gòu)造和技術(shù)領(lǐng)域的特定范圍內(nèi)得以擴(kuò)張。 換言之，企業(yè)的長期生命曲線只不過是短期生命曲線的包絡(luò)線， 其與短期生命曲線是類似的(見

42、圖八)，其不會(huì)有跨越式開展。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的作用及其局限性局限性的結(jié)果：企業(yè)市場容量限制線、技術(shù)壽命限制線、企業(yè)資本構(gòu)造限制線，其中任何一條限制線都否決性地限制了企業(yè)經(jīng)過內(nèi)部挖潛可到達(dá)的更大的經(jīng)濟(jì)效益， 因此，再高明的內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，雖然可以延續(xù)企業(yè)生命周期，但其作用是有限的和漸進(jìn)的， 難以使企業(yè)到達(dá)繼續(xù)穩(wěn)定的開展。圖八: 短命的企業(yè) 規(guī)模/效益時(shí)間短命的企業(yè): 依托一時(shí)的競爭優(yōu)勢可使企業(yè)迅速增長, 假設(shè)不構(gòu)成中心才干, 那么也會(huì)迅速衰退.2. 外部買賣型戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期曲線外部買賣型戰(zhàn)略能使企業(yè)繼續(xù)增長兩種戰(zhàn)略的運(yùn)用日本的啟示外部買賣型戰(zhàn)略能使企業(yè)繼續(xù)增長假設(shè)既不能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略又

43、不能自動(dòng)利用外部買賣型戰(zhàn)略，企業(yè)就難以維持舊的競爭優(yōu)勢，更不能夠培育起可以長期擁有競爭優(yōu)勢的中心才干。沒有中心才干，競爭優(yōu)勢將是短命的，這就是為什么“企業(yè)還沒明白本人是靠什么獲得勝利的，就曾經(jīng)被市場無情淘汰了的緣由。外部買賣型戰(zhàn)略能使企業(yè)繼續(xù)增長外部買賣型戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期曲線在到達(dá)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)展必然使效益趨向遞減。 這是由于 “規(guī)模經(jīng)濟(jì) 這一概念本身所決議的。外部買賣型戰(zhàn)略能使企業(yè)繼續(xù)增長現(xiàn)實(shí)上，假設(shè)進(jìn)一步控制本錢、提高管理程度、開發(fā)新產(chǎn)品、重新調(diào)整內(nèi)部組織構(gòu)造，就能提高經(jīng)濟(jì)效益。 但這種增長是漸進(jìn)的、有限的。 也就是說，這些內(nèi)部管理型戰(zhàn)略只能從橫向(時(shí)間軸)上延伸了企業(yè)生命周期。而只需外部買賣型戰(zhàn)略才干使企業(yè)發(fā)生飛躍(見圖十)圖十: 外部買賣型戰(zhàn)略使企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)最低限制線發(fā)生縱向飛躍， 為企業(yè)繼續(xù)增長預(yù)留了空間限制線1限制線2 限制線階躍最低限制線推進(jìn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)最低限制線縱向擴(kuò)張的外部買賣型戰(zhàn)略.(2). 兩種戰(zhàn)略的運(yùn)用要想使企業(yè)獲得繼續(xù)增長， 就必需突破否決企業(yè)增長的限制線(見圖二)， 即突破特定產(chǎn)品的市場容量限制線、特定產(chǎn)品的技術(shù)壽命限制線和特定的企業(yè)