10章特殊員工群體的薪酬管理（40頁)ppt課件

1、第九章特殊員工群體的薪酬管理主要內(nèi)容：銷售人員薪酬專業(yè)技術(shù)薪酬外派人員薪酬管理人員薪酬高層管理人員薪酬銷售任務(wù)特征與銷售人員薪酬管理對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，組織運營勝利的關(guān)鍵就在于其吸引和保管客戶的才干，而銷售隊伍作為企業(yè)和客戶之間聯(lián)絡(luò)的紐帶，充任了企業(yè)生長和盈利的中心要素銷售任務(wù)的重要特征任務(wù)時間和任務(wù)方式的靈敏度都很高，很難對其任務(wù)進展監(jiān)視銷售人員的任務(wù)業(yè)績可以用非常明確的結(jié)果目的來衡量銷售人員任務(wù)業(yè)績的風險性對銷售人員薪酬方案的有效性增長目的利潤方案客戶稱心度和忠實度目的銷售人才目的薪酬投資的收益目的銷售人員薪酬方案設(shè)計步驟一組建新的薪酬方案設(shè)計團隊；二評價現(xiàn)有的薪酬方案對運營戰(zhàn)略支持程度

2、；能否到達了支出目的；能否提高了銷售人員隊伍的有效性；三設(shè)計新的薪酬方案覆蓋范圍、目的現(xiàn)金薪酬、薪酬組合、績效衡量、獎勵公式四執(zhí)行新的薪酬方案方案的發(fā)布與溝通、對一線銷售管理人員進展相關(guān)培訓(xùn)、對新的薪酬方案的實施情況進展監(jiān)控五評價新的薪酬方案客戶方面、產(chǎn)品方面、本錢和消費率目的銷售人員的薪酬方案純傭金制根本薪酬加傭金制根本薪酬加獎金根本薪酬加傭金加獎金制1純傭金制所謂純傭金制，就是指在銷售人員的薪酬中沒有根本薪酬部分，銷售人員的全部薪酬收入都是由傭金構(gòu)成的傭金通常是以銷售額的一定百分比來提取的，所以在實際中以經(jīng)常被稱為銷售提成銷售人員薪酬方案：純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計算方式基本薪酬：零目標傭金：

3、6萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)；目標薪酬：6萬元/年，上不封頂完成實際銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比0100%5%超過100%8%2根本薪酬加傭金制這種薪酬制度下，銷售人員每月領(lǐng)取一定數(shù)額的根本薪酬，然后再按銷售業(yè)績領(lǐng)取傭金又分為根本薪酬加直接傭金、根本薪酬加間接傭金銷售人員薪酬方案：基+直傭薪酬構(gòu)成傭金計算方式基本薪酬：3萬元/年目標傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0100%3%5%8%100%5%9%12%銷售人員薪酬方案：基+間傭薪酬構(gòu)成傭金計算方式基本薪酬：4.2萬

4、元/年目標傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)目標薪酬：6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品點值A(chǔ)2B5C8D10E6每點2元錢3根本薪酬加獎金制根本薪酬加獎金制傭金普通直接由績效表現(xiàn)決議，而獎金和業(yè)績之間的關(guān)系那么是間接的，它是根據(jù)銷售額、利潤額、銷售目的達成率等目的來衡量員工的業(yè)績，然后支付獎金銷售人員薪酬方案:基+獎金薪酬構(gòu)成獎金計算方式基本薪酬:4.2萬元目標獎金:2.4萬元/年,每月根據(jù)銷售業(yè)績浮動計發(fā)目標薪酬:6萬元/年,上限封頂,最高不超過9.84萬元實際完成銷售目標的百分比每月目標獎金的百分比70%080%50%90%75%100%100%110%120%120%

5、140%130%160%銷售人員薪酬方案：基+獎績效評價等級獎金比例基本薪酬：2.4萬/年；目標獎金：2.4萬元/年，每季度根據(jù)總體績效評價等級浮動計發(fā)；目標薪酬：4.8萬年，上限封頂，最高不超過5.76萬元S140%A120%B100%C50%D0銷售人員薪酬方案：基+獎相當于季度目標獎金的百分比基本薪酬:6.4萬元/年目標獎金:1.6萬元/年,每季度根據(jù)銷售額和利潤完成情況浮動計發(fā)目標薪酬:8萬元/年,上限封頂,最高不超過9.6萬元最低利潤目標利潤卓越利潤卓越銷售額50.0%87.5%125%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目標銷售額25.8

6、%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低銷售額0%12.5%25.8%37.5%50.0%銷售人員薪酬方案覆蓋范圍識別客戶、壓服客戶、效力客戶目的現(xiàn)金薪酬薪酬組合基薪和獎勵之間的比例績效衡量銷售數(shù)量、利潤、銷售消費率、客戶稱心獎勵公式薪酬方案評價薪酬方案應(yīng)促進組織目的的實現(xiàn)，需求對其效果進展評價，包括：客戶方面新客戶、老客戶產(chǎn)品方面新產(chǎn)品、主推產(chǎn)品本錢與消費率目的二專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計從本質(zhì)上來講，企業(yè)向?qū)I(yè)技術(shù)人員支付的薪酬實踐上是對他們所接受的假設(shè)干年專業(yè)技術(shù)訓(xùn)練以及所積累的專業(yè)技術(shù)閱歷的價值的一種認可，因此專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)程度

7、高低是決議其薪酬程度的一個非常重要的要素專業(yè)人員的技術(shù)程度取決于兩個方面的要素：一是其接受過的專業(yè)技術(shù)教育和訓(xùn)練程度，二是任務(wù)閱歷年限和實踐任務(wù)才干專業(yè)技術(shù)人員特征對專業(yè)和技術(shù)的認同程度往往要比對企業(yè)的認同程度高往往與事物打交道較多，與人打交道時間較少專業(yè)技術(shù)人員的事業(yè)成熟曲線從動態(tài)的角度闡明了專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)程度隨著任務(wù)時間而發(fā)生變化的情況以及它與技術(shù)程度的薪酬收入變化之間的關(guān)系事業(yè)成熟曲線反映出，專業(yè)技術(shù)人員所積累的專業(yè)知識和技術(shù)在剛剛進入勞動力市場是非常有優(yōu)勢的，再加上任務(wù)閱歷的逐漸豐富，其任務(wù)才干提高很快。但是經(jīng)過一段時間后，專業(yè)技術(shù)人員任務(wù)才干提升速度減緩專業(yè)技術(shù)人員的事業(yè)成熟曲線

8、優(yōu)秀績效程度最優(yōu)的10%中等績效程度較低績效程度最差的10%雙重職業(yè)開展通道是指薪酬方面專業(yè)技術(shù)人員可以謀求兩條不同的提升途徑，一個途徑是轉(zhuǎn)變到從事管理型任務(wù)，另一種途徑是繼續(xù)從事專業(yè)技術(shù)任務(wù)。無論走哪一條道路，專業(yè)技術(shù)人員都同樣具有薪酬添加的空間專業(yè)技術(shù)人員的雙重職業(yè)開展通道技術(shù)員工程師研發(fā)工程經(jīng)理研發(fā)主任行政助理研發(fā)部門主任研發(fā)副總裁總裁技術(shù)員工程師研發(fā)工程經(jīng)理高級工程經(jīng)理主任工程師顧問工程師總工程師專業(yè)技術(shù)人員的薪酬構(gòu)造根本薪酬與加薪獎金福利與效力三外派員工的薪酬管理外派員工通常是指那些由于短期使命而被派往國外任務(wù)的員工，他們的義務(wù)能夠會繼續(xù)15年，典型情況是23年外派人員主要構(gòu)成：一是

9、母國外派員工；二是第三國外派員工母國外派員工是指由本國直接派往目的國家任務(wù)的員工，又可以稱為國外效力員工、國際員工等第三國外派員工那么是指由于任務(wù)需求，暫時為其他國家的企業(yè)在第三國任務(wù)的員工企業(yè)國際化不同階段員工外派政策不同的階段外派員工類型外派員工的理念起步階段皆為母國外派員工完成工作任務(wù)國際事業(yè)部階段大部分是母國外派員工，部分是第三國外派員工跨國經(jīng)營初級階段母國外派員工逐漸為第三國外派員工和東道國員工取代把職業(yè)生涯設(shè)計和薪酬支付結(jié)合起來跨國經(jīng)營成熟階段更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工在國內(nèi)和國外都面臨著更大的職業(yè)風險全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國籍問題良好的職業(yè)生涯設(shè)計和歸國計

10、劃外派員工薪酬定價方式在確定外派員工的薪酬時，不同的企業(yè)能夠會選擇不同的做法，以順應(yīng)企業(yè)的特殊環(huán)境和特殊需求。普通來說，詳細做法包括：談判法、當?shù)囟▋r法、平衡定價法、一次性支付法、自助餐法談判法采取分別談判的方式來與每一位員工進展單獨交涉。當?shù)囟▋r法所謂當?shù)囟▋r法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工一樣數(shù)量的薪酬。當?shù)囟▋r法適宜于當企業(yè)把員工由生活程度相對較低的國家派往生活程度較高的國家時。平衡定價法與當?shù)囟▋r法相對應(yīng)，平衡定價法的目的在于經(jīng)過向員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享遭到與母國一樣或相近的生活程度，并使其薪酬程度、薪酬構(gòu)造與母國同事一直具有一定的可比性。在這種方法

11、下，員工的經(jīng)濟實力和購買力根本上不會遭到什么損失，同時還可以確保員工在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)最大限制的流動性。幾種不同的外派員工薪酬確定方式定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢談判法在特殊情況下外派人員較少的組織比較簡單外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會加大當?shù)囟▋r法長期性的外派任務(wù)初級外派員工管理簡便保持和當?shù)貑T工之間的公平性外派員工的經(jīng)濟狀況與當?shù)貑T工之間本為就存在較大的差異定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢平衡定價法有經(jīng)驗的中高層管理員工保持與國內(nèi)同事之間的平衡便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動和重新返回管理起來難度較大；會形成一種既得的享受資格會侵蝕外派員工經(jīng)濟收入一次性支付法只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會回國的外派員工比平衡定價法更有利于保持與國內(nèi)同事之間的平衡不會侵蝕外派員工的經(jīng)濟收入?yún)R率的變動使得其無法適用于所有的外派人員，只能適用于相當短期的外派任務(wù)定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢自助餐法高層外派員工相對基本薪酬來說總體收入比較高的外派員工比其他做法的成本有