8績效反饋ppt課件

1、1 第六講 績效反響及考核結(jié)果的運(yùn)用2022/7/172一、績效反響概述1。績效反響的概念績效反響是經(jīng)理人與被考評的員工之間就績效評價(jià)結(jié)果，包括獲得的成果、存在的問題與缺乏，下一階段的新的任務(wù)目的以及績效提升方案等所進(jìn)展的雙向溝通與交流。 2. 績效反響的意義經(jīng)過反響，員工了解了管理者對本人的評價(jià)和期望，從而可以根據(jù)要求不斷提高本人；經(jīng)過反響，使管理者可以隨時(shí)了解員工的表現(xiàn)和需求，有的放矢地進(jìn)展鼓勵(lì)和輔導(dǎo)。2022/7/173案例：績效反響的作用“管理之父亨利法約爾曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：他挑選了20個(gè)技術(shù)相近的工人，每10人一組，在一樣條件下，讓兩組同時(shí)進(jìn)展消費(fèi)。每隔一小時(shí)，他會檢查一下工人們的消費(fèi)

2、情況。對第一組，法約爾只是記錄下他們各自消費(fèi)的數(shù)量，但不通知工人們他們?nèi)蝿?wù)的進(jìn)度。對第二組工人，法約爾不但將消費(fèi)數(shù)量記錄下來，而且讓每個(gè)員工了解他們的任務(wù)進(jìn)度。每次考核終了，法約爾會在消費(fèi)速度最快的兩個(gè)工人的機(jī)器上插上紅旗；速度居中的四個(gè)工人插上綠旗；最后的四個(gè)工人插上黃旗。如此一來，每個(gè)工人對本人的進(jìn)度一目了然。實(shí)驗(yàn)結(jié)果是：第二組工人的消費(fèi)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一組。2022/7/1743. 績效反響的目的對績效評價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識使員工認(rèn)識到本人在本階段任務(wù)中獲得的提高，對員工進(jìn)展及時(shí)鼓勵(lì)。使員工認(rèn)識到存在的缺陷，從而使員工更好地改良績效。制定績效改良方案修訂或協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的績效目的和績效

3、方案。2022/7/1754.管理者不愿進(jìn)展績效反響的緣由管理者以為考核只是本人的事情，與員工無關(guān)，所以沒有必要公開。管理者擔(dān)憂考核結(jié)果會引起非議，激化矛盾，所以不愿公開。2022/7/176、績效反響的普通原那么(1)反呼應(yīng)是注重行為、結(jié)果和相關(guān)的績效，而不是注重某個(gè)員工。(2)反呼應(yīng)聯(lián)絡(luò)特定的、可察看的行為，而不是普通或整體的行為。(3)當(dāng)反響的內(nèi)容是考核性的，應(yīng)聯(lián)絡(luò)曾經(jīng)確立的規(guī)范、能夠的結(jié)果或能夠的改良，以作為評定“好或“壞的根據(jù)。(4)反呼應(yīng)盡能夠地運(yùn)用簡單明確的言語， 以免引起不用要的誤解和防備的心思。(5)反呼應(yīng)關(guān)注那些能由個(gè)人加以控制的事，或那些個(gè)人能利用反響來改良的事情等。(6

4、) 應(yīng)將反響對象看成是一個(gè)值得交流的、有不同權(quán)益的人而給予反響。 2022/7/177. 績效反響的戰(zhàn)略1漢堡原理先對特定的成就給予表揚(yáng)和真心的一定然后將需求改良的特定行為表現(xiàn)提出來最后以一定和支持的方式終了2BEST反響B(tài)：( Behavior description) ：描畫行為E：(Express consequence)：表達(dá)結(jié)果S：(Solicit input)：征求意見T：(Talk about positive outcomes)：著眼未來2022/7/1781反響的要素反響源、反響接受者和反響信息2反響的類型正面反響、負(fù)面反響和中立反響、如何進(jìn)展績效反響2022/7/179、對

5、錯(cuò)誤行為進(jìn)展反響的方法1 建立性批判的七個(gè)要素建立性批判是戰(zhàn)略性的建立性批判是維護(hù)對方自尊的建立性批判發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中建立性批判是以提高為導(dǎo)向的建立性批判是互動式的建立性批判是靈敏的建立性批判可以傳送協(xié)助信息2022/7/1710詳細(xì)地描畫員工的行為 耐心，詳細(xì)，描畫相關(guān)的行為所說，所做， 對事不對人，描畫而不是判別描畫這種行為所帶來的后果 客觀，準(zhǔn)確，不指摘征求員工的看法 傾聽，從員工的角度看問題討論下一步的做法 提出建議及這種建議的益處2對錯(cuò)誤行為反響的步驟 3 批判的熱爐三原那么事先警示及時(shí)反響對事不對人2022/7/17第 11 頁考 評 中 需 糾 正 的 幾 個(gè) 錯(cuò) 誤 觀 念錯(cuò)

6、誤觀念一： 主管大多不愿評判 下屬 ， 由于這可 能會使其很為難?，F(xiàn)實(shí)上：員工不會害怕“競賽之神。 由于在其生長過程中，無論是 任務(wù)還是文娛，人們的行為一 直遭到某種方式的評價(jià)。第 12 頁考 評 中 需 糾 正 的 幾 個(gè) 錯(cuò) 誤 觀 念錯(cuò)誤觀念二：將考評結(jié)果通知員工 本人會引起不滿甚至 不團(tuán)結(jié)?，F(xiàn)實(shí)上：大多數(shù)員工迫切想知道領(lǐng) 導(dǎo)和大家對本人任務(wù)的評價(jià)。 以便了解本身的優(yōu)勢與缺陷。 只需方法得當(dāng)，他們樂于接受錯(cuò)誤觀念三：考評任務(wù)僅是人事部 的事。現(xiàn)實(shí)上：考評任務(wù)應(yīng)是一切管理干部最 重要的任務(wù)之一。惟有每位經(jīng) 理都成為人力資源經(jīng)理，考評 任務(wù)才干落到實(shí)處并發(fā)揚(yáng)其巨 大的的推進(jìn)作用。 第 13

7、頁BEST原那么Behavior description 描畫行為Express consequence 表達(dá)后果Solicit input 征求意見Talk about positive outcomes 著眼未來1.詳細(xì)地描畫員工的行為耐心，詳細(xì)，描畫相關(guān)的行為所說，所做對事不對人，描畫而不是判別2.描畫這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指摘3.征求員工的看法傾聽，從員工的角度看問題4.討論下一步的做法提出建議及這種建議的益處聽 說 過 BEST 反 饋 嗎 ？第 15 頁聽 說 過 BEST 反 饋 嗎 ？Behavior description 描畫行為Express conseque

8、nce 表達(dá)后果Solicit input (征求意見 stop!Talk about positive outcomes(著眼未來第 16 頁BEST 的 一 個(gè) 例 子很 容 易 學(xué) 會 ， 對 嗎 ？ B: MARY, 這是他第三次在做應(yīng)収帳時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤了。E： 這不但影響他這個(gè)季度的績效，而且銷售部門 對財(cái)務(wù)部門的意見更大了。S: 他覺得應(yīng)該如何改良呢？ STOP!T: 這樣對他和部門的籠統(tǒng)都有協(xié)助，值得思索。 改良對我們很重要。第 17 頁批判清楚說出他所察看到的不良任務(wù)習(xí)慣偏重表現(xiàn)，而非性格行為描畫：客觀、詳細(xì)、特指，只對行為而非性格、動機(jī)要描畫，不要判別指出引起他關(guān)注的緣由表達(dá)情感

9、：表述他的感受或反映，以及此行為給他人帶來的影響訊問部屬緣由并以開放的態(tài)度傾聽闡明要問，不要通知強(qiáng)調(diào)必需改善的任務(wù)習(xí)慣，并請員工提出詳細(xì)處理方案請員工協(xié)助討論每個(gè)提案議定詳細(xì)行動及追蹤日期1、批判要圍繞中心任務(wù)，抓住根本性問題2、要有適宜的環(huán)境保證3、要及時(shí)批判4、要區(qū)別對象，采取不同方式5、指點(diǎn)要承當(dāng)責(zé)任6、著重批判可以矯正的錯(cuò)誤7、要有輕松氣氛8、要注重言語藝術(shù)9、要有批判后的緩解措施10、要適當(dāng)嚴(yán)密批判十要191正面的反響的目的 讓員工知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超越對他的期望 員工知道他的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可 強(qiáng)化這種行為，增大這種行為反復(fù)的能夠性2正面反響的要求真誠，詳細(xì)、對正確行為進(jìn)展反響的

10、方法2022/7/17203正面反響的原那么用正面的一定來認(rèn)同員工的提高明確地指出受稱譽(yù)的行為當(dāng)員工的行為有所提高時(shí)，應(yīng)給予及時(shí)地反響正面反呼應(yīng)包含這種行為對團(tuán)隊(duì)、部門乃至整個(gè)組織的整體利益2022/7/17214正面的反響的步驟詳細(xì)地闡明員工在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響反映了員工那方面的質(zhì)量2022/7/1722、有效的自我反響機(jī)制自我反響是建立在一套嚴(yán)厲、明確的績效規(guī)范根底上，使員工自覺地將本人的行為與規(guī)范相對照的機(jī)制。2022/7/1723、360度績效反響方案 360度績效反響方案的含義360度績效反響方案，是協(xié)助一個(gè)組織的成員主要是管理人員從與本人發(fā)生任務(wù)關(guān)系的一切主體那

11、里獲得關(guān)于本人績效反響信息的過程。2022/7/1724 360度績效反響方案的優(yōu)點(diǎn)360度績效反響強(qiáng)調(diào)組織關(guān)懷人們付出的行動甚于他們到達(dá)的結(jié)果。假設(shè)360度的反響出資對被評價(jià)人有協(xié)助的人，就能像評價(jià)對象提供全面而有用的信息。360度績效反響方案有利于提高員工對績效反響信息的認(rèn)同程度。2022/7/1725360度績效反響的缺陷能夠會減弱績效目的的意義搜集和處置信息的本錢很高有能夠是反響過程變得機(jī)械化360度績效平價(jià)法的結(jié)論不適宜決議提升或薪酬2022/7/1726績效反響面談一績效反響面談的目的使員工認(rèn)識到本人在本階段任務(wù)中獲得的提高和存在的缺陷，了解主管對本人任務(wù)的看法，促進(jìn)員工改善績效。

12、對績效評價(jià)結(jié)果達(dá)成共識，找出需求改良的方面。制定績效改良方案，共同協(xié)商確定下一個(gè)績效管理周期的績效目的和績效方案。為員工的職業(yè)規(guī)劃和開展提供信息。2022/7/17績效面談?lì)A(yù)備 面談過程 確定績效 提出改良方案明確績效面談到達(dá)的目的。面談方式。主管誘導(dǎo)下屬講出對本身的看法，不宜采取批判的方法。面談目的。要防止沒有目的的漫談，面談以最終達(dá)成業(yè)績評價(jià)的一致看法和提出新的績效方案為目的。面談要點(diǎn)。談的是任務(wù)業(yè)績，與人格問題無關(guān)；是留意未來要做的事，不是引進(jìn)做的事。確定考核結(jié)果。達(dá)成一致并簽字確認(rèn)。提出改良方案。就任務(wù)弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)展討論，提出相應(yīng)改良方案。改良方案。詳細(xì)的行動來改良下屬的任務(wù)

13、，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改良方案要求具有實(shí)踐性、時(shí)間性、詳細(xì)性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他預(yù)備。決議最正確的時(shí)間、場所、資料、方案開場、說話以及終了的方式。搜集考核相關(guān)資料，員工做好自我評價(jià)任務(wù)，把面談的內(nèi)容事先預(yù)備?？冃嬲劦牧鞒淘诿嬲勚幸乐钩霈F(xiàn)的情況溝通時(shí)一定成果少，指出缺乏及改良多，對員工鼓勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見時(shí)機(jī)少，主管不對員工感受擔(dān)任。溝通時(shí)壓服員工接受考核多，真正處理問題少。防止對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管該當(dāng)留意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的爭辯，防止沖突和對抗的出現(xiàn)。 在績效反響階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考

14、核目的與任務(wù)結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目的和改良目的。主管需求：綜合搜集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。經(jīng)過充分預(yù)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反響，內(nèi)容包括一定成果、指出缺乏及改良措施、共同制定下一步目的/方案等。反響是雙向的，主管應(yīng)留意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。反響階段主管的責(zé)任30二績效反響面談的方法、績效反響面談的預(yù)備1管理者的預(yù)備選擇適宜的面談時(shí)間選擇適宜的面談地點(diǎn)和環(huán)境搜集整理面談中需求的信息資料2員工需做的預(yù)備搜集面談中需求的信息資料草擬個(gè)人開展方案安排好個(gè)人任務(wù)2022/7/1731、設(shè)計(jì)面談過程如何進(jìn)展開場白明確面

15、談目的與預(yù)期效果確定面談順序、分析和診斷績效問題、確定處理問題的方法2022/7/1732、績效反響面談過程中應(yīng)留意的問題“開場并不是無關(guān)緊要的及時(shí)調(diào)整反響方式指示型、指點(diǎn)型和授權(quán)型強(qiáng)調(diào)員工的提高與優(yōu)點(diǎn)留意傾聽員工的想法坦誠與平等應(yīng)該貫穿于面談的一直防止沖突與對抗構(gòu)成書面紀(jì)錄并確定績效改良方案2022/7/1733. 面談的步驟1。 營造一個(gè)調(diào)和的氣氛2。闡明討論的目的，步驟和時(shí)間3。討論每項(xiàng)任務(wù)目的完成的情況4。分析勝利和失敗的緣由5。調(diào)查員工在價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)6。評價(jià)員工在任務(wù)才干上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改良的方面7。討論員工的開展方案8。為下一階段的任務(wù)設(shè)定目的9。討論需求的支持和資源10。簽

16、字2022/7/1734績效考核面談表部門職位姓名考核日期年月日任務(wù)勝利的方面任務(wù)中需求改善的地方能否需求接受一定的培訓(xùn)本人以為本人的任務(wù)在本部門和全公司中處于什么情況本人以為本部門任務(wù)最好、最差的是誰？全公司呢？對考核有什么意見希望從公司得到怎樣的協(xié)助下一步的任務(wù)和績效的改良方向面談人簽名：日期備注：闡明：1：績效考核面談表的目的是了解員工對績效考核的反響信息，并最終提高員工的業(yè)績；2：績效考核面談應(yīng)在考核終了后一周內(nèi)由上級主管安排，并報(bào)行政人事部備案。 2022/7/1735任務(wù)目的員工在職位職責(zé)范圍內(nèi)所應(yīng)完成的任務(wù)義務(wù) 表4任務(wù)目的業(yè)績考核規(guī)范權(quán)重自評上級評單項(xiàng)分?jǐn)?shù)備注 考核人意見：總

17、分等級評定：5 超額完成 4 部分超額完成 3 完成義務(wù) 2 部分完成義務(wù) 1 義務(wù)完成情況不太稱心 員工績效考核表1、考核人與被考核人必需在商定的時(shí)間、地點(diǎn)對考核結(jié)果進(jìn)展溝通，肯定成果、同時(shí)指出缺乏；2、考核人與被考核人必需同時(shí)簽字。被考評人 簽字 年 月 日 考評人 簽字 年 月 日 2022/7/17367.如何進(jìn)展面談的評價(jià)？ (1)注重結(jié)果。批判是針對人的，還是針對任務(wù)? (2)注重實(shí)例。我提出的意見理由能否明確?能否有詳細(xì)的實(shí)例?我能否很坦率? (3)決議緣由。能否試著找出緣由?能否找出了許多緣由?能否找到了真正的緣由? (4)雙向交流。能否太獨(dú)斷了?大部分的話都是誰在說?能否有平

18、等交流意見的討論?問題能否能激發(fā)思索? (5)建立目的。能否以下屬能測知的方式建立目的?目的是普通性的還是詳細(xì)的?目的是被強(qiáng)加上的還是合理開展出來的? (6)鼓勵(lì)下屬。能否表現(xiàn)出對下屬的關(guān)懷?能否積極地鼓勵(lì)他們?下屬有否遭到鼓勵(lì)而要在未來有不同的表現(xiàn)?2022/7/1737三、績效評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用一績效評價(jià)與績效改良1。什么是績效改良方案績效改良方案是指采取一系列詳細(xì)行動來提高員工的才干和績效的方案 。2.績效評價(jià)與績效改良方案績效評價(jià)結(jié)果是制定績效改良方案的根底，同時(shí)又是績效改良方案實(shí)施效果的根據(jù)。2022/7/1738、績效改良的過程績效診斷和分析四要素法：知識、技藝、態(tài)度、環(huán)境三要素法：員

19、工、客觀和環(huán)境分析任務(wù)績效差距的方法：目的比較法：與方案目的進(jìn)展比較。程度比較法：與同期進(jìn)展比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)展橫向比較2022/7/17影響員工績效的要素圖個(gè)人才干任務(wù)表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部要素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人膂力條件性別，年齡，智力才干，閱歷，閱歷心思條件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識論查明產(chǎn)生差距的緣由績效差距分析：績效的多因性鼓勵(lì)M技藝S時(shí)機(jī)O環(huán)境E績效P客觀性 外因客觀性 內(nèi)因P=FSOME 績效是技藝、鼓勵(lì)、時(shí)機(jī)與環(huán)境四變量的函數(shù)差距緣由分析與處理知識技藝態(tài)度外部妨礙有做這方面任務(wù)的知識和閱歷嗎？有運(yùn)用知識和閱歷的相關(guān)

20、技藝嗎？有不可控制的外部妨礙嗎？有正確的態(tài)度和自自信心嗎？績效診斷箱績效改良方案的制定選擇績效改良要點(diǎn)思索處理問題的途徑制定績效改良方案422022/7/1743. 績效改良方案的主要內(nèi)容員工根本情況、直接上級根本情況以及該方案的制定時(shí)間和實(shí)施時(shí)間。 根據(jù)上個(gè)績效評價(jià)周期的績效評價(jià)結(jié)果和績效反響結(jié)果，確定該員工任務(wù)中存在的問題。 根據(jù)存在的問題提出有針對性的改良意見。 明確經(jīng)過績效改良后要到達(dá)的績效目的，在能夠的情況下將目的明確地表達(dá)為員工在某個(gè)績效評價(jià)目的上的評價(jià)得分 2022/7/17績效問題處理戰(zhàn)略知識技能態(tài)度外部障礙處理戰(zhàn)略要領(lǐng)：假設(shè)存在外部妨礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限制地排除它們，或盡能夠減少其影響。 假設(shè)存在態(tài)度問題，考核者必需在處理開展問題之前處理態(tài)度問題。態(tài)度問題不處理，一切預(yù)期變化不能夠發(fā)生。假設(shè)缺乏知識、閱歷和技藝，最好首先處理知識和閱歷問題留意：不能用途理開展問題的方法來處置管理問題。 開展處理方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。 考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對處理方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。開展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略45.績效改良方案的實(shí)施管理者監(jiān)視績效改良方