××績效和薪酬設計原則、思路和要素(1)ppt課件

1、XX國際績效和薪酬設計原那么、思緒和要素2003年6月人力資源管理工程組目錄一、總體框架二、績效管理體系三、薪酬構造及方案XX績效管理體系面對的主要問題1、無法表達公司的戰(zhàn)略及文化KPI是以義務為導向的，而不是以目的和結果為導向的中心價值觀及行為在考核上未得到體系公司的運營目的和方案和績效目的聯(lián)絡不強 2、沒有建立部門業(yè)績管理流程部門業(yè)績的概念不強沒有建立起包括業(yè)績方案、輔導、審核、評價、獎懲等環(huán)節(jié)的業(yè)績管理流程部門KPI與主管KPI相分別，主管無法真正對部門績效擔任3、考核程序與方法的問題主要關注產生考評結果的考核環(huán)節(jié)，而不是以提升績效為目的的整個管理流程月度考核過于頻繁，有些目的難以在月度

2、周期中衡量采用扣分制，處分顏色較重，且容易呵斥多干多扣分，少干少扣分的景象“181原那么正鼓勵不明顯，負鼓勵比較明顯 4、操作才干問題主管績效管理方面的認識和技藝有待提高績效管理及薪酬鼓勵體系公司高層述職管理制度部門及員工績效管理制度薪酬及工資管理制度1、集團職能部門績效考核方法2、銷售總公司職能部門績效考核方法3、工程公司績效考核方法4、事業(yè)部績效考核方法5、銷售公司績效考核方法1、集團職能部門獎金評定方法2、銷售總公司職能部門獎金評定方法3、工程公司獎金評定方法4、事業(yè)部獎金評定方法5、銷售公司獎金評定方法年度綜合評定方法中長期鼓勵制度福利及補貼規(guī)定單項獎規(guī)定3大制度5個模塊1大機制3個規(guī)

3、定工資套改規(guī)定部門及員工績效管理制度設計原那么：1、戰(zhàn)略導向原那么基于公司KRA的KPI目的體系與公司的運營目的和目的管理相結合2、壓力傳送原那么高層中期述職制度基于KPI的部門績效管理體系基于崗位闡明書的員工績效管理體系 3、兼顧結果和過程原那么4、績效管理過程的完好性原那么5、監(jiān)視及贊揚原那么6、區(qū)分及比例控制原那么7、考核結果與報酬直接掛鉤原那么8、關注績效改良的原那么1. 制定/修正關鍵業(yè)績目的2. 設定目的簽署業(yè)績合同3. 進展運營業(yè)績審核4. 考核結果運用 員工個人開展薪酬鼓勵機制崗位設計招聘績效管理業(yè)績管理流程業(yè)績管理流程人力資源管理系統(tǒng)業(yè)績管理流程框架總裁人力資源部/營銷管理辦

4、/總公司辦企業(yè)開展部財務部各部門主管1. 制定/修正關鍵業(yè)績目的2. 設定目的簽署業(yè)績合同3. 進展運營業(yè)績審核4. 制定方案 采取行動根據(jù)業(yè)績考核結果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目的，提供相關數(shù)據(jù)簽署績效合同召開運營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進展評價，開掘失敗緣由或勝利閱歷，并提出改善舉措簽署經修訂的業(yè)績合同部門業(yè)績目的KPI審核審批1-2個月1個月每月/季度/年每月/季度/年制定關鍵業(yè)績目的KPI簽署業(yè)績合同向公司匯報運營情況，以支持公司戰(zhàn)略的調整修正公司/部門的運營方案和財務方案公布業(yè)績審核結果修訂業(yè)績合同簽定績效合同受約人姓名： _崗位： 經理 業(yè)務部門： 銷售公司發(fā)約

5、人1姓名：_崗位：_發(fā)約人2姓名：_崗位：_合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2主要業(yè)績考核方面權重單位實踐完成值業(yè)績分值目的完成值關鍵業(yè)績目的(KPI)財務目的顧客目的流程目的學習與生長目的進展運營業(yè)績審核集團及工程公司包括銷售總公司經過業(yè)績審核會的方式監(jiān)視和促進目的的實現(xiàn)集團(集團對各工程公司、總部職能部門)各工程公司(工程公司對下屬部門)R季度業(yè)績審核會四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月年度業(yè)績審核會M月度業(yè)績審核會RRRMMMMMMMMRRR 為制定下年目的作預備業(yè)績審核會的實施流程采集匯總業(yè)

6、績完成情況各層面的運營業(yè)績審核會業(yè)績月報表月度運營總結季度運營總結經過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)運營中的問題，并共同討論處理方案業(yè)績月報表上季運營方案上月運營方案上報上報選集團的業(yè)績審核會各工程公司的業(yè)績審核會業(yè)績月報表工程公司的下屬部門季度業(yè)績達成總結季度業(yè)績達成總結上季運營方案集團高層指點財務部運營管理部工程公司高層指點財務部門管理部門季度運營總結月度業(yè)績達成總結業(yè)績審核會會前需求預備的四份資料1. 月度業(yè)績報表2. 季度運營業(yè)績達成分析3. 季度運營業(yè)績匯報詳細的運營情況分析草擬的改良舉措制定下一季的運營方案初稿附錄：上一季的運營方案與季度運營業(yè)績匯報4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的

7、變化(主要適用于對一線部門的審核)需提交的資料財務部/相關部門財務部/相關部門各部門擔任部門每月初需求的時間提早量企業(yè)開展部/市場謀劃經理四、七、十、一月初，會議前一周四、七、十、一月初，會議前三天四、七、十、一月初，會議前三天部門季度績效考核表模板部門考核期指標分類KPI權重計劃目標實際完成單項得分加權得分總分財務顧客內部流程學習與成長考核評價綜合評價：考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 季度績效考核表考核人：被考核人：部門業(yè)績考核結果運用薪酬銷售公司/事業(yè)部考核等級參考比例KPI提獎系數(shù)季度獎掛鉤方式A-優(yōu)秀15%KPI提獎系數(shù)=實際得分/100對于銷售利潤、新產品開發(fā)個數(shù)、新產品銷售

8、等指標根據(jù)目標完成情況實行加減速記分獎金基數(shù)*KPI提獎系數(shù)B-良好30 %C-合格45 %D-不合格10%后勤及職能部門考核等級參考比例KPI提獎系數(shù)季度獎掛鉤方式A-優(yōu)秀15%1.5獎金基數(shù)*KPI提獎系數(shù)B-良好30 %1.2C-合格45 %1.0D-不合格10%0.3每季度，由營銷管理辦擔任組織對各銷售公司進展績效考核。每一關鍵績效目的單項得分均以100為單位。設有根本目的、方案目的、挑戰(zhàn)目的的目的計算方法如下：從實現(xiàn)根本目的的70%開場計分，低于根本目的的70%該項目的不得分。挑戰(zhàn)目的一致設定為對應于該單項目的得分為200分時的目的值；方案目的一致設定為對應于該單項目的得分為150分

9、時的目的值銷售公司季度績效考核員工績效管理制度/程序員工績效管理程序開場制定月度任務方案月度任務輔導與監(jiān)控本月任務回想和下月任務安排考核宣傳發(fā)動下發(fā)考核表員工季度績效總結及自評周邊流程任務接口人評議一級考核及二級審核、比例控制反響溝通結果上報人力資源部員工向一級考核者的主管或人力資源部贊揚終了時間責任人輸出 績效方案階段績效輔導階段考核及反響階段績效方案階段績效輔導階段考核及反響階段等級定義摘 要參考比例A優(yōu) 實際績效明顯超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得突出的成績。15B良 實際績效達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目

10、標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面符合要求。30 C合格 實際績效部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在一些方面存在不足或失誤，但能與前期平均水平基本持平。45 D不合格 實際績效有多項或主要部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴重不足或失誤。 10%考核結果的分類績效方案階段績效輔導階段考核及反響階段 員工等級部門考核等級ABCDA4040200%B2030 45 5%C10305010%D0305020%部門員工的考核結果分布與部門主管的考核結果掛鉤員工績效考核表模板1：適用于中基層主管 姓 名考核期考核要素衡量標準計劃目標權重實際完成單項得

11、分加權得分總分職責上級目標分解改進點關鍵行為考核評價綜合評價：考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：員工績效考核表模板2：適用于專業(yè)任務人員 姓 名考核期考核要素衡量標準計劃目標權重實際完成單項得分加權得分總分工作計劃崗位目標例外工作關鍵行為考核評價綜合評價：考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：員工績效考核表模板3：適用于事務性任務人員 姓 名考核期考核要素衡量標準計劃目標權重實際完成單項得分加權得分總分崗位目標例外工作關鍵行為考核評價綜合評價：考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 季度績效

12、考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：舉例：結算中心組長主管績效考核 姓 名某某部 門 財務部考核期2003/4/12003/6/30考核要素衡量標準計劃目標計劃目標調整權重實際完成單項得分總分關鍵職責分報表及時率每月5日前提交15%按時完成1579統(tǒng)計分析信息完整性、準確性相關領導評價滿意15%兩個部門反映分析不完整10資金調配合理性銷售、采購資金供應不及時情況不超過3次15%出現(xiàn)5次9上級目標分解制訂、推行、完善新的事業(yè)部核算辦法5月底在K/3系統(tǒng)中運行，實現(xiàn)需求的功能15%6月底運行10改進點提高資金利用效率完成辦事處現(xiàn)金管理改進辦法10%基本完成8關鍵行為工作計劃性完整的周、月計劃及

13、總結10%計劃內容不夠完整7積極主動不需要提醒和監(jiān)督10%偶爾需提醒8團隊合作小組內、與相關部門合作良好10%合作良好10考核評價綜合評價： 財務報表完成良好，財務分析、管理工作需改進?？己说燃墸?優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 1 季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：員工考核結果的運用薪酬 部門季度獎金總額=部門人員崗位等級工資總額*比例KPI系數(shù) 考核等級ABCD考核系數(shù)1.5 1.2 1.00 個人獎金得分=個人崗位等級工資*比例*季度考核系數(shù)考核等級與考核系數(shù)的對應關系如下表：其中：部門主管的考核系數(shù)取部門的KPI系數(shù) 個人實得獎金=個人獎金得分個人獎金得分部門季度獎金總額年度

14、綜合評定綜合評定任務績效任務才干評定要素評定等級A：優(yōu)B：良C：合格D：不合格A：超出B：勝任C：根本符合D：有較大差距評定結果運用1、年終獎金確定2、特別奉獻獎3、末名淘汰機制4、職業(yè)生涯方案5、職位升降薪酬6、職位輪換/轉換7、股份獎勵8、股權/期權評定績效管理改良總結 制定和維護與公司戰(zhàn)略目的相一致的KPI體系 將公司的運營責任和壓力直接傳送到各部門主管，同時強化主 管的管理權益 鼓勵業(yè)務部門銷售公司、事業(yè)部努力完成銷售和利潤目的 加大績效獎金的比重，并經過考核等級拉開差距，以體系根據(jù) 績效結果的獎懲機制 經過績效管理，建立完好的員工管理過程目錄一、總體框架二、績效管理體系三、薪酬構造及

15、方案XX薪酬體系面對的主要問題1、無法表達公司的戰(zhàn)略及文化薪酬未成為公司戰(zhàn)略的一部分，無法回答如何協(xié)助博得競爭優(yōu)勢中心價值觀及行為在考核與薪酬上未得到表達公司的運營目的和方案與薪酬聯(lián)絡不強 2、外部公平性和內部公平性問題缺乏外部競爭力的認知基于職務而不是崗位的工資體系，崗位價值差別未表達出來向一線人員的鼓勵性不明顯沒有長期鼓勵機制的牽引3、程序公正的問題銷售提成不透明獎金兌現(xiàn)和打折的問題很多銷售人員提及4、薪酬管理方面的問題缺乏溝通缺乏彈性操作空間小薪酬體系設計的原那么1、內部公平、外部公平、個人公平2、關注價值發(fā)明向直接發(fā)明價值的崗位傾斜向奉獻大的工程公司傾斜3、浮動薪酬越高層，浮動比例越大

16、直接與業(yè)務量掛鉤的崗位，浮動比例大 4、對關鍵崗位給予中長期鼓勵5、超越基準績效規(guī)范后才干獲取獎金6、季度獎金與公司效益或部門效益、績效考核結果直接掛鉤7、年終獎與公司效益、部門績效和個人績效掛鉤8、福利按地域規(guī)定，其它除非確有必要才設立9、本地化原那么10、嚴密原那么設計原那么：XX國際薪酬戰(zhàn)略討論稿1、支持XX國際戰(zhàn)略及中心價值觀2、能繼續(xù)地吸納和保管行業(yè)內專業(yè)人才、高級管理人才，構成創(chuàng)業(yè)機制，支持“從一顆大樹發(fā)育成一遍森林的人才戰(zhàn)略3、對產品(尤其是新產品)的銷售和利潤增長予以鼓勵和報答4、建立公平合理的價值評價與分配體系，促使員工關注價值發(fā)明反映關鍵結果領域KRA及中心價值觀表達崗位價

17、值，而不是職務薪酬目的薪酬政策內部一致性外部競爭力員工奉獻薪酬管理固定工資、福利跟隨戰(zhàn)略長中短期鼓勵領先戰(zhàn)略以個人績效/部門團隊績效為根底 對年功適當思索在政策的原那么下，堅持評價和實施的可操作性添加獎勵的透明度薪酬方式選擇薪酬方式付薪要素目的表達奉獻的績效獎金體系基于崗位的固定工資及福利體系崗位的責任及奉獻崗位所需的任職資歷市場可比性任職者的績效價值觀及行為關注開展的長期鼓勵方案個人績效公司、部門/團隊績效周邊評價公司效益部門績效個人開展?jié)摿r值觀認同構成表達責任及奉獻的價值分配根據(jù)推進個人才干的提升鼓勵績效的提升和人才保管有利于文化的構成關注公司及部門績效的實現(xiàn)推進個人績效的提升鼓勵部門間

18、的相互協(xié)作推進共同事業(yè)理念關注長期開展推進構成企業(yè)家團隊薪酬構造員工年收入的總體構成月收入獎金/提成中長期鼓勵月收入的構成崗位等級工資加班工資崗位津貼福利費各類補貼保險及其他針對中心人員工人企業(yè)規(guī)定XX國際崗位等級表評審稿SW公司崗位族分類及等級區(qū)間等級管理族營銷族專業(yè)族行政輔助族技術族生產族領導高層管理中層管理基層管理營銷銷售產品采購商務營銷支持財務人力資源審計項目管理其它秘書文員其他操作研發(fā)工藝工程質檢質保IT技術生產技工輔助工123456789101112XX國際薪點表初稿SW薪點表（初稿）等級123456789101112131415頂點126006306606907207507808

19、1084087090093096099010201500118409009601020108011401200126013201380144015001560162016802100101100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 3000 91500 1640 1780 1920 2060 2200 2340 2480 2620 2760 2900 3040 3180 3320 3460 3500 82000 2175 2350 2525 2700 2875 3050 3225 3400

20、3575 3750 3925 4100 4275 4450 4500 72600 2785 2970 3155 3340 3525 3710 3895 4080 4265 4450 4635 4820 5005 5190 5200 63500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6000 6250 6500 6750 7000 7000 54600 4900 5200 5500 5800 6100 6400 6700 7000 7300 7600 7900 8200 8500 8800 9200 46000 6425 6850 7275 7

21、700 8125 8550 8975 9400 9825 10250 10675 11100 11525 11950 12000 37900 8460 9020 9580 10140 10700 11260 11820 12380 12940 13500 14060 14620 15180 15740 15800 210700 11460 12220 12980 13740 14500 15260 16020 16780 17540 18300 19060 19820 20580 21340 21400 115000 16070 17140 18210 19280 20350 21420 22

22、490 23560 24630 25700 26770 27840 28910 29980 30000 EDCBA薪酬套改原那么ABCDEABCDEABCDEABCDE工資中線三工資中線二5 6 7 8 9 10 11 12 13 工資中線一工資框架頂點起點薪酬套改的原那么關注價值發(fā)明，向直接發(fā)明價值的部門、崗位傾斜向奉獻大的工程公司傾斜級別高，但奉獻小的崗位向D區(qū)、E區(qū)接近級別低，但奉獻大的崗位向C區(qū)、B區(qū)接近根據(jù)外部報酬情況適當調整崗位等級 STG等級薪酬套改原那么確定每個人工資的從三個維度思索為：崗位等級STG等級個人任務績效崗位任職資歷/才干與個人實踐才干對比 任務績效任職資歷/才干S

23、TG等級任務績效STG等級以上所指的才干是一種已發(fā)揚和表現(xiàn)出來的，已轉化、正轉化或即將轉化為績效的才干部份，所以崗位等級工資也可以簡化為二個維度，即崗位等級和任務績效。 簡化銷售人員底薪確實定 拿出崗位等級工資的一定比例作為根本工資，其它表到達提成或銷售獎金上，與銷售成果直接掛鉤： 營業(yè)代表/客戶經理根本工資底薪 = 崗位等級工資* X % 銷售公司經理根本工資底薪 = 崗位等級工資* Y %X、Y 的取值需求測算年度正常工資調整原崗位薪級綜合績效考核結果調整后崗位薪級備注E、D優(yōu)秀B晉升二級合格C晉升一級不合格D不變C優(yōu)秀B晉升一級合格C工作評價僅達合格者，不得連續(xù)晉級B上次晉級后，連續(xù)二個

24、年度評為合格者，晉升一級不合格D降一級B優(yōu)秀A晉升一級合格B不變不合格D降二級A優(yōu)秀A不變合格B降一級不合格C降二級案例：華為與XX的崗位等級工資的比較華為XX比較崗位等級表426級，共23級10個細分的崗位族112級，共12級24個細分的崗位族等級的減少體現(xiàn)寬頻化崗位族的分細使發(fā)展通道更明確薪點表每級12個左右的薪等業(yè)界最佳的80銷售人員不采用底薪每級15個薪等，加上起薪點和頂點，共17個薪等保持總收入的競爭力銷售人員采用底薪薪等的增加有利于員工職業(yè)發(fā)展采用“底薪提成”可加強銷售人員的短期激勵工資調整年度正常調整異動調整特別調整“小步快跑”（適合新進開發(fā)人員）年度正常調整異動調整特別調整“小

25、步快跑”的方式不太適合XX工資制度改良重點建立崗位等級表經過崗位評價，確定了12個崗位等級，明確了集團各崗位、工程公司各崗位、事業(yè)部各崗位、銷售總公司職能部門崗位及銷售公司崗位之間的對應關系，明確各崗位間的相對價值薪點表取消“營銷系統(tǒng)薪點表，同一合并為一個薪點表合并原有的“級別工資、“固定工資、 “績效獎金等，一致為“崗位等級工資，并經過崗位評價確定，從而明確薪酬的根據(jù)。工資管理規(guī)范工資管理程序簡化操作，加強彈性薪酬構造設計討論崗位族年度基本工資年度季度獎金年度獎金集團領導60%*I40%*I100%66.67%*J總監(jiān)級高層70%*I10%*I20%*I100%14.29%*J28.57%*

26、J項目公司總經理60%*I20%*I20%*I100%33.33%*J33.33%*J職能管理類80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J銷售公司經理30%*I50%*I20%*I100%166.67%*J66.67%*J銷售人員30%*I月獎金：45%*I5*I20*I100%6.67%*J26.67%*J專業(yè)類80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J營銷支持80%*I8%*I12%*I100%10%*J15%*J其它不拿提成類員工80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J 全年根本工資J+ 全年季度獎金

27、+ 年度獎 = 年度總收入I 固定收入浮動部分案例分析：華為獎金評定方法 不設季度獎，只需年終獎 年終獎評定方法： 對于實行目的制的人員如市場、中研、中試一線人員等，按部門目的責任制的評定方法來實施。公司機關人員含駐外機構機關人員的評定：根據(jù)個人綜合評定的結果，參照前一年的規(guī)范和實行目的責任制人員的數(shù)額，確定標桿人員的獎金數(shù)額，其他人員根據(jù)評定等級插入對于實行計量制的員工年終獎為個人的一個月規(guī)范工資額。對于已明確專門獎勵方法的員工以相應的文件規(guī)定執(zhí)行，不搞反復評定。案例分析：華為獎金評定方法續(xù) 市場部門的獎金總額計算 銷售毛利*分配系數(shù)*回款系數(shù)扣除額如：銷售費用超預算、急單呵斥的損失等 研發(fā)

28、部門的獎金總額計算 新產品毛利*分配系數(shù)老產品毛利添加額*分配系數(shù)扣除額如：BOM修正呵斥的損失、由于開發(fā)緣由呵斥的維護售費添加等優(yōu)點：一線部門直接與銷售掛鉤關注新產品開發(fā)內部公平性事后鼓勵性強缺陷：規(guī)范性不太強缺乏階段性鼓勵獎金額事先不明確案例分析：金蝶的獎金管理體系類別適用部門/人員計算根據(jù)發(fā)放時間年薪制人員獎金年薪制人員公司年度運營成果年薪人員年度考核結果次年3月工程獎金研發(fā)類人員研發(fā)中心一切部門中央研討院信息部質量管理部年度實踐現(xiàn)金回款年度工程獎金預算及決算工程成員的評價結果該工程年度實踐現(xiàn)金回款該工程實施及維護稱心度調查結果每個工程終了時及次年3月業(yè)績獎金市場、銷售、客戶類人員市場部

29、銷售部 銷售行政部 渠道部國際業(yè)務部客戶支持中心年度實踐現(xiàn)金回款業(yè)績獎金預算及決算績效評價結果部門業(yè)績目的*對市場建立的奉獻對機構建立的奉獻費用控制結果8月及次年3月年終獎金不與產品、市場銷售直接有關的人員銷售部物流部總裁辦財務部審計部人力資源部總務部采購消費部投資部其他獎金基數(shù)為2倍月薪，假設公司完成了運營目的，獎金基數(shù)為3倍月薪。年度績效評價成果次年3月案例分析：金蝶的獎金管理體系優(yōu)點：牽引高層關注公司運營結果強調對與市場、產品直接有關的崗位的鼓勵，且與公司業(yè)績、部門業(yè)績和個人績效掛鉤與研發(fā)相關的采用工程獎與市場銷售相關的采用業(yè)績獎金行政后勤部門的年終獎操作簡便缺陷：有多個獎金計提比例，計

30、算較費事工程獎存在如下問題：誘發(fā)短期行為容易分配不公影響協(xié)作等等對行政后勤部門的員工缺乏鼓勵性案例分析：國人通訊的獎金管理體系 崗位等級工資固定工資浮開工資 浮開工資根據(jù)崗位的不同取崗位等級工資的1040 浮開工資與季度績效考核的結果掛鉤 銷售主管和銷售人員拿銷售提成，不再享用年終獎季度績效考核等級浮動工資系數(shù)A1.2B1.1C1.0D0.4案例分析：國人通訊的獎金管理體系續(xù) 研發(fā)人員除年終獎外，還有工程獎 年終獎的計算： 崗位等級工資 季度浮開工資系數(shù)/4年終獎崗位系數(shù)公司效益系數(shù) 注：年終獎崗位系數(shù)根據(jù)崗位，取1.5-10倍，等級越高的崗位系數(shù)越大優(yōu)點：銷售人員和研發(fā)人員鼓勵比較到位方法根

31、本一致，便于操作傳送考核的壓力缺陷：浮開工資缺乏鼓勵性年終獎缺乏彈性效益系數(shù)比較模糊銷售公司的獎金評定方法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎銷售公司銷售公司經理月度部門銷售利潤*月度分配系數(shù)*70%第三月獎金=部門季度銷售利潤*月分配系數(shù)*績效考核分/100*85%-第一、二月獎金季度銷售單項獎部門年終獎總額=部門年度銷售利潤*年任務完成比例提獎系數(shù)*年終考核分/100銷售部門經理與銷售人員=部門年終獎*分配比例經理與銷售人員實行打包分配根據(jù)排名的年終銷售單項獎勵鼓勵從事各種有明確目標的工作改善活動，如提高效率、降低成本、提高質量、提高顧客滿意度、優(yōu)化流程等銷售人員月度獎金

32、=銷售回款*折扣比例+回款比例*品牌難度系數(shù)*部門難度系數(shù)*內部調節(jié)系數(shù)*月績效考核分/100*85%季度調節(jié)金打包分配季度銷售單項獎年終獎同上根據(jù)排名的年終銷售單項獎勵支持人員門市銷售按原來的方案部門季度銷售利潤*分配比例實行打包分配支持人員=部門年終獎*分配比例實行打包分配事業(yè)部的獎金評定方法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎事業(yè)部經理無季度獎=本季成熟產品實現(xiàn)利潤-去年同期利潤+本季新產品實現(xiàn)利潤*分配系數(shù)*季度績效考核分/100個人獎金=部門總獎金/ （崗位系數(shù)*考核分）*崗位系數(shù)*考核得分根據(jù)排名的季度單項獎勵年終獎=本年度成熟產品實現(xiàn)利潤-去年利潤+本年新產品實

33、現(xiàn)利潤*分配系數(shù)*年度績效考核分/100個人年終獎獎=部門總獎金/ （崗位系數(shù)*年度考核分）*崗位系數(shù)*年度考核得分根據(jù)排名的年終單項獎勵鼓勵從事各種有明確目標的工作改善活動，如提高效率、降低成本、提高質量、提高顧客滿意度、優(yōu)化流程等事業(yè)部產品經理無其他人員無集團及職能部門的獎金評定方法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎職能及后勤支持部門大區(qū)總監(jiān)無崗位等級工資（基數(shù)）*分配系數(shù)*季度績效考核分/100年終獎=所轄單位的利潤和*按任務完提獎系數(shù)*年終考核得分/100鼓勵從事各種有明確目標的工作改善活動，如提高效率、降低成本、提高質量、提高顧客滿意度、優(yōu)化流程等職能部門人員無季度獎=部門基本工資總額*分配系數(shù)*部門季度績效考核分/100打包分配減人的工資和獎金額度可以按一定的比例計入打包集團職能部門年終獎=集團新增利潤*按任務完成提獎系數(shù)*部門分配系數(shù)*年終考核得分/100總公司職能部門年終獎=總公司新增利潤*按任務完成提獎系數(shù)*部門分配系數(shù)*年終考核得分/100個人獎金=部門總獎金/ （崗位系數(shù)*考核分/100）*崗位系數(shù)*考核