第六章公司層戰(zhàn)略ppt課件

1、戰(zhàn)略管理Strategic Management專題5：汪 林Tony-wanglin公司層戰(zhàn)略是論述企業(yè)在哪些領(lǐng)域整合資源求得發(fā)展，即“做什么；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：企業(yè)在這些領(lǐng)域采用什么戰(zhàn)略方式展開競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作，即“怎樣做；職能層戰(zhàn)略包括市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、消費(fèi)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等等。上層戰(zhàn)略指引下層戰(zhàn)略，是下層戰(zhàn)略追求的目的；下層戰(zhàn)略反映上層戰(zhàn)略，是上層戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的根底。公司層戰(zhàn)略：是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)中，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)展選擇和管理的行為。公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：其一，公司應(yīng)該在哪些業(yè)

2、務(wù)中運(yùn)營(yíng)；其二，公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略一樣，公司層戰(zhàn)略是協(xié)助企業(yè)獲得超額報(bào)答，即讓一個(gè)業(yè)務(wù)在其集團(tuán)中產(chǎn)生的價(jià)值超越它在另一個(gè)集團(tuán)中產(chǎn)生的價(jià)值。今天我們所要討論的問(wèn)題一、組織的價(jià)值觀二、多元化的緣由與動(dòng)機(jī)三、多元化戰(zhàn)略的途徑與措施四、多元化的忌諱一、組織的價(jià)值觀1.企業(yè)的愿景未來(lái)的圖景，企業(yè)希望變成什么并走向哪里。是指充分發(fā)掘企業(yè)的內(nèi)部資源、才干和中心競(jìng)爭(zhēng)力，以在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下到達(dá)企業(yè)目的。愿景也是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的，它是用來(lái)開掘企業(yè)采取戰(zhàn)略行動(dòng)所需的資源、才干和中心競(jìng)爭(zhēng)力的。溢達(dá)集團(tuán)的思索：“杰出的襯衣公司雖然不是最大的，但是最好的2.企業(yè)的使命使命是一家企業(yè)對(duì)其所消費(fèi)產(chǎn)品和效力進(jìn)入市

3、場(chǎng)的目的和領(lǐng)域的描畫。使命來(lái)源于愿景。它描畫一個(gè)企業(yè)的目的及所從事的消費(fèi)領(lǐng)域和市場(chǎng)范圍，闡明一家企業(yè)利用中心競(jìng)爭(zhēng)力準(zhǔn)備消費(fèi)的產(chǎn)品及其計(jì)劃進(jìn)入的市場(chǎng)。強(qiáng)生公司：要為醫(yī)生、護(hù)士、病人、父母及一切運(yùn)用我們產(chǎn)品和效力的人擔(dān)任。滿足什么人客戶群體滿足什么需求顧客需求如何滿足獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)定義企業(yè)使命：業(yè)務(wù)定義資料來(lái)源：Derek Abell，1980二、多元化的緣由與動(dòng)機(jī)1.管理者的動(dòng)機(jī)失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：此工程失敗，就意味著管理者失業(yè)；多元化尤其是無(wú)關(guān)多元化，即使某工程失敗，還有其他工程替代。降薪風(fēng)險(xiǎn)：管理的規(guī)模越大，管理的難度也就越大，由此獲得的報(bào)酬就應(yīng)該越多。2.外界的刺激要素壟斷政策：對(duì)合并的限制，無(wú)關(guān)多

4、元化；發(fā)壟斷法律減弱，高度多元化；反托拉斯，多元化限制加強(qiáng)。稅法限制:個(gè)人稅收方面，股利稅收高，多元化強(qiáng)，可以經(jīng)過(guò)股票收入來(lái)合理避稅，反之，多元化就被削弱；公司稅法方面，并購(gòu)可以添加企業(yè)折舊的資產(chǎn)補(bǔ)貼，更多的折舊使得稅前利潤(rùn)大大減少，多元化增強(qiáng)。運(yùn)營(yíng)情況不佳：運(yùn)營(yíng)情況不佳的企業(yè)能夠要接受更大的風(fēng)險(xiǎn)，多元化可以減少風(fēng)險(xiǎn)，所以運(yùn)營(yíng)情況不佳可以刺激多元化。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型相關(guān)約束型無(wú)關(guān)型。未來(lái)現(xiàn)金流的不確定性：當(dāng)一家公司的產(chǎn)品線曾經(jīng)成熟或遭到了競(jìng)爭(zhēng)要挾時(shí)，就會(huì)將多元化戰(zhàn)略作為一項(xiàng)重要的自衛(wèi)手段。INTEL公司將芯片技術(shù)的中心競(jìng)爭(zhēng)力拓展到手機(jī)領(lǐng)域。協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低：協(xié)同效應(yīng)指的是多個(gè)事業(yè)部以協(xié)作方式運(yùn)

5、作可以發(fā)明比它們單獨(dú)運(yùn)轉(zhuǎn)更多的價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)在哪里？ 相關(guān)性比較強(qiáng)，企業(yè)作為一個(gè)整體，就比較缺乏戰(zhàn)略柔性。怎樣處理？ 可以選擇高確定性環(huán)境中運(yùn)作，也可以限制行為共享行為，放棄協(xié)同效應(yīng)3.多元化的價(jià)值規(guī)模經(jīng)濟(jì)：共享活動(dòng)程度運(yùn)營(yíng)層面的相關(guān)性；中心競(jìng)爭(zhēng)力的傳送公司層面的相關(guān)性。市場(chǎng)影響力：當(dāng)一家公司可以以高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格出賣產(chǎn)品或其產(chǎn)品的消費(fèi)本錢低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，或兩種情況同時(shí)出現(xiàn)。 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)、縱向一體化各事業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的相關(guān)性公司層面的相關(guān)性：經(jīng)過(guò)公司總部傳播技術(shù)的程度相關(guān)約束型多元化縱向一體化既有運(yùn)營(yíng)層面又有公司層面不相關(guān)多元化相關(guān)型多元化4.多元化的類型單一業(yè)務(wù)型：95來(lái)自某一業(yè)務(wù)。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型：70

6、95來(lái)自某一業(yè)務(wù)。相關(guān)約束型：超越70來(lái)自主要業(yè)務(wù)，共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道。相關(guān)聯(lián)絡(luò)型：不到70來(lái)自某一業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)有限。三、多元化戰(zhàn)略的途徑與措施1. 確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。企業(yè)可以從目前業(yè)務(wù)單位的資產(chǎn)組合中，找出一切共享活動(dòng)或者技藝轉(zhuǎn)移的時(shí)機(jī)，進(jìn)而構(gòu)成公司戰(zhàn)略。2. 選擇可以成為公司戰(zhàn)略根底的中心業(yè)務(wù)。首認(rèn)清本人的中心業(yè)務(wù)。中心業(yè)務(wù)是那些處于有吸引力的行業(yè)之中、有構(gòu)成繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力、與其它業(yè)務(wù)單元有重要的關(guān)系、以及可以提供某些技藝或者活動(dòng)作為多元化的根底。研討闡明，現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)展地域擴(kuò)張，失敗的概率比多元化要小得多。3. 發(fā)明程度式的組織機(jī)制，以促進(jìn)中心業(yè)務(wù)間的交互關(guān)系，并構(gòu)成

7、未來(lái)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的根底。強(qiáng)調(diào)跨業(yè)務(wù)單位的協(xié)作關(guān)系，有組織地對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)展分組、修正鼓勵(lì)方式、逐漸建立劇烈的企業(yè)認(rèn)同認(rèn)識(shí)。4、尋求共享活動(dòng)的時(shí)機(jī)。企業(yè)應(yīng)該將現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位中最能共享的活動(dòng)，如對(duì)強(qiáng)大的分銷渠道進(jìn)展分類，集中運(yùn)用。5. 當(dāng)共享活動(dòng)的時(shí)機(jī)越來(lái)越少，甚至完全消逝的時(shí)候，設(shè)法經(jīng)過(guò)技藝轉(zhuǎn)移來(lái)到達(dá)多元化。企業(yè)可以經(jīng)過(guò)購(gòu)并來(lái)追求這一戰(zhàn)略；假設(shè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單位具有某些重要技藝并且很容易就進(jìn)展轉(zhuǎn)移，成立一家新企業(yè)也不失為一種好方法。6. 當(dāng)管理技藝適當(dāng)，或者目前并沒(méi)有良好的時(shí)機(jī)建立企業(yè)內(nèi)部的交互關(guān)系時(shí)，采用企業(yè)重組戰(zhàn)略。 當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一家運(yùn)營(yíng)不善的公司，而且它本身具有足夠的管理才干和資源的時(shí)候，可以運(yùn)用企業(yè)重組戰(zhàn)略。資本市場(chǎng)越興隆，企業(yè)越需求謹(jǐn)慎對(duì)待多元化。7. 發(fā)放股息、紅利，以使股東可以成為資產(chǎn)組合的控制者。發(fā)放股息、紅利，要比那種根底不穩(wěn)的、損耗股東價(jià)值的多元化要更好一些。四、多元化戰(zhàn)略的忌諱在資源不充分的情況下進(jìn)入完全陌生的產(chǎn)業(yè)，或同時(shí)運(yùn)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品公司內(nèi)部的官僚本錢增長(zhǎng)過(guò)快，難以控制僅為分散風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)展多元化外表風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)踐上集中Intel的葛洛夫更欣賞馬克吐溫的說(shuō)法：“把一切雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子。僅為追求增長(zhǎng)而進(jìn)展多元化增長(zhǎng)是企業(yè)的目的嗎？國(guó)內(nèi)多元化失敗緣由：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)跨度過(guò)大？珠啤