第七章業(yè)務(wù)流程重組ppt課件

1、第七章 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組7.1 業(yè)務(wù)流程重組概述7.2 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)施7.3 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的方法第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務(wù)流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)實(shí)際一、流程的概念至今未構(gòu)成一致的定義Oxford English Dictionary一個(gè)或一系列延續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對(duì)輸入的處置能夠是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或效力而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)Allan MScherrDavenport和Short流程強(qiáng)調(diào)任務(wù)義務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客，包括組織外部的

2、和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊境 案例：美容美發(fā)店的流程再造客戶接待進(jìn)門需求無(wú)有分配技師美發(fā)買單送客出門客戶接待進(jìn)門需求選擇無(wú)有分配技師美發(fā)買單送客出門客服中心售后效力客戶咨詢客戶跟蹤洗發(fā)按摩二、流程的特點(diǎn)和功能 流程的特點(diǎn)1.目的性：有明確的輸出目的或義務(wù)2.整體性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成3.動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)4.構(gòu)造性：串聯(lián)、并聯(lián)、反響流程的功能：1.展現(xiàn)活動(dòng)間的關(guān)系2.實(shí)現(xiàn)分工的一體化3.標(biāo)明義務(wù)完成的時(shí)間與階段4.界定活動(dòng)的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系三、業(yè)務(wù)流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)1、BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默H

3、ammer1990年在提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，BPR)從根本上思索和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使其在本錢、質(zhì)量、效力和速度等關(guān)鍵目的上獲得顯著的提高1. 1990年，管理巨匠Davenpon和Short將BPR描畫(huà)成為組織內(nèi)和組織外分析和設(shè)計(jì)的任務(wù)流和過(guò)程。2. 1993年，Michael Hammer和James Champy對(duì)BPR做了如下定義：業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本性再思索和徹底性再設(shè)計(jì)，從而在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限制地順應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化3C為特征的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境。 下一頁(yè)

4、返 回世界管理巨匠對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的定義2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusiness Process Innovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusiness Process Redesign中心流程再設(shè)計(jì)，CPRCore Process Redesign組織再造，OROrganization Reengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusiness Process Change Management一種革命的新方法，這種方法經(jīng)過(guò)運(yùn)用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)展創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的本錢、質(zhì)量等目的經(jīng)過(guò)檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，到達(dá)降低本錢、提高

5、質(zhì)量和增大柔性的目的對(duì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)展根本性再思索，對(duì)其任務(wù)流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)展再設(shè)計(jì)以以組織中心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造進(jìn)展根本性的再思索和再設(shè)計(jì)，以到達(dá)組織業(yè)績(jī)的宏大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，經(jīng)過(guò)改動(dòng)管理、信息、技術(shù)、組織構(gòu)造和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、呼應(yīng)速度、本錢、柔性、顧客稱心度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面獲得優(yōu)勢(shì)BPR提供了價(jià)值鏈流程優(yōu)化的可行手段，它具有如下特點(diǎn)：1、以流程為導(dǎo)向2、目的遠(yuǎn)大3、突破常規(guī)4、發(fā)明性地運(yùn)用信息技術(shù)：信息技術(shù)是企業(yè)實(shí)施BPR的推進(jìn)力。 返 回上一頁(yè)3、BPR的特點(diǎn)4、BPR

6、的本質(zhì)BPR的中心面向顧客稱心度的業(yè)務(wù)流程BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)BPR是圍繞顧客的志愿開(kāi)展的在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用5、了解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵要素方面獲得艱苦進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)展的根本性重新設(shè)計(jì)伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想本錢質(zhì)量效力交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低本錢的戰(zhàn)略措施中心思想要突破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理R&DSM客戶Team1Team3Team2客

7、戶6、業(yè)務(wù)流程重組及其中心思想BPR的中心思想在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性和業(yè)務(wù)流程成為倍受關(guān)注的四個(gè)中心內(nèi)容。1、根本性2、徹底性3、戲劇性 4、業(yè)務(wù)流程下一頁(yè)上一頁(yè)返 回四、BPR的中心內(nèi)容BPR提供了價(jià)值鏈流程優(yōu)化的可行手段，它具有如下特點(diǎn)：1、以流程為導(dǎo)向2、目的遠(yuǎn)大3、突破常規(guī)4、發(fā)明性地運(yùn)用信息技術(shù)信息技術(shù)是企業(yè)實(shí)施BPR的推進(jìn)力。 返 回上一頁(yè)五、BPR的特點(diǎn)六、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的對(duì)象1、組織重構(gòu)層次：供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的組織構(gòu)造、協(xié)作關(guān)系進(jìn)展根本性的再思索。2、流程重構(gòu)層次；主要是對(duì)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新塑造。組織重構(gòu)層次和流程重構(gòu)層次事宏觀和微觀、

8、整體和部分、指點(diǎn)和被指點(diǎn)的關(guān)系。第二節(jié) 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)施一、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)施原那么1、把握任務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)的原那么2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)工程的原那么3、分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程的原那么4、執(zhí)行任務(wù)者有決策權(quán)益的原那么5、選擇適宜的信息技術(shù)手段的原那么1、從整體上把握任務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)在人們頭腦中樹(shù)立起對(duì)整體流程重新設(shè)計(jì)的概念，任務(wù)流程設(shè)計(jì)不僅要思索企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的任務(wù)特征思索到相關(guān)企業(yè)中去2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的工程應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施BPR的工程，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)普通流程的重構(gòu)3、分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出

9、存在的問(wèn)題，以免在未來(lái)的流程中重新出現(xiàn)；評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對(duì)未來(lái)的改良找到一個(gè)“比較的基準(zhǔn)。4、執(zhí)行任務(wù)者有決策權(quán)益的原那么 在ERP系統(tǒng)的支持下，使員工成為自我管理的自我決策者可消除信息傳輸過(guò)程中的延遲和誤差，鼓勵(lì)決策者實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從金字塔組織構(gòu)造向扁平式組織構(gòu)造的轉(zhuǎn)變，提高供應(yīng)鏈呼應(yīng)市場(chǎng)的才干。5、選擇適宜的信息技術(shù)手段 在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開(kāi)發(fā)環(huán)境。 BPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就思索信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的才干確定新的作業(yè)流程。1. 工程實(shí)施步驟戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流

10、程重組IT規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定需求分析管理診斷目的流程設(shè)計(jì)工程啟動(dòng)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描畫(huà)軟件選型IT總體規(guī)劃階段一階段二階段三投資測(cè)算業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)二、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)施步驟工程任務(wù)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定管理診斷工程啟動(dòng)階段一召開(kāi)工程啟動(dòng)會(huì)完成工程預(yù)備任務(wù)工程組織確實(shí)立工程任務(wù)環(huán)境預(yù)備工程培訓(xùn)理念培訓(xùn)工程實(shí)施方法培訓(xùn)工程管理，業(yè)務(wù)流程描畫(huà)方法制定工程任務(wù)方案工程總體任務(wù)方案滾開(kāi)任務(wù)方案工程任務(wù)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定管理診斷工程啟動(dòng)階段一問(wèn)卷調(diào)查工程訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談重點(diǎn)了解原資料采購(gòu)、配套管理倉(cāng)儲(chǔ)管理產(chǎn)品構(gòu)造研討與開(kāi)發(fā)、消費(fèi)制造銷售渠道、

11、價(jià)錢政策、經(jīng)銷商管理、銷售人員管理、區(qū)域銷售戰(zhàn)略分析價(jià)值鏈分析公司開(kāi)展方向總體思緒公司運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境，等等工程任務(wù)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定管理診斷工程啟動(dòng)階段一重點(diǎn)調(diào)研并分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)：規(guī)模、增長(zhǎng)程度、其他行業(yè)對(duì)該市場(chǎng)的影響識(shí)別主要的競(jìng)爭(zhēng)者：銷售量、產(chǎn)品、消費(fèi)才干、產(chǎn)品線、歷史、員工、市場(chǎng)份額、具有優(yōu)勢(shì)的目的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)優(yōu)勢(shì)公司的營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍的管理核實(shí)和獲取競(jìng)爭(zhēng)者相關(guān)信息分銷渠道、物流系統(tǒng)銷售人員對(duì)管理系統(tǒng)的看法行業(yè)現(xiàn)狀工程任務(wù)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析戰(zhàn)略制定管理診斷工程啟動(dòng)階段一戰(zhàn)略位置分析評(píng)價(jià)和分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其影響競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造分析，確認(rèn)關(guān)鍵勝利要素確認(rèn)戰(zhàn)略位置確認(rèn)時(shí)機(jī)和要挾戰(zhàn)略才干分析企業(yè)現(xiàn)有資

12、源評(píng)價(jià)價(jià)值鏈分析比較研討：縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)和中心競(jìng)爭(zhēng)才干制定公司總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組目的流程設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描畫(huà)階段二業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程描畫(huà)方法培訓(xùn)劃分業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程清單對(duì)流程重要性進(jìn)展排序，確定中心業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描畫(huà)分析并量化現(xiàn)有流程中心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的任務(wù)時(shí)間中心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的經(jīng)過(guò)時(shí)間中心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)義務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)中心業(yè)務(wù)流程問(wèn)題分析工程任務(wù)內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組目的流程設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描畫(huà)階段二業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)要點(diǎn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最正確實(shí)務(wù)確定總體目的業(yè)務(wù)流程目的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)去除無(wú)效的及

13、非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化一切過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集勝利能，理順流程運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程 運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運(yùn) 行 質(zhì) 量目的業(yè)務(wù)流程討論工程任務(wù)內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組目的流程設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描畫(huà)階段二業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)根據(jù)總體戰(zhàn)略及目的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)公司管理方式及組織構(gòu)造根據(jù)目的業(yè)務(wù)流程確定各部門職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)組織結(jié)合工程組針對(duì)組織構(gòu)造及部門職責(zé)進(jìn)展討論征求各職能部門建議及意見(jiàn)確定目的組織構(gòu)造、部門職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)工程任務(wù)內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組目的流程設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整業(yè)務(wù)流程識(shí)別崗位職責(zé)描畫(huà)階段二業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)根據(jù)目的業(yè)務(wù)流程完成崗位設(shè)計(jì)并明確界定崗位職責(zé)評(píng)價(jià)崗

14、位任務(wù)量，確定崗位能否整合或進(jìn)一步細(xì)分崗位職責(zé)描畫(huà)工程任務(wù)內(nèi)容IT規(guī)劃需求分析軟件選型IT總體規(guī)劃階段三投資測(cè)算問(wèn)卷調(diào)查工程訪談集中訪談深度訪談重點(diǎn)調(diào)研及分析內(nèi)容詳細(xì)用戶需求物流系統(tǒng)消費(fèi)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)，等工程任務(wù)內(nèi)容IT規(guī)劃需求分析軟件選型IT總體規(guī)劃階段三投資測(cè)算基于公司總體戰(zhàn)略、目的業(yè)務(wù)流程及需求調(diào)研分析，制定公司IT總體規(guī)劃總體規(guī)劃主要包括內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)Intranet靜態(tài)網(wǎng)頁(yè)Homepage信息系統(tǒng)實(shí)施運(yùn)用ERP、PDM、CRM、OA 動(dòng)態(tài)網(wǎng)站與電子業(yè)務(wù)集成E-Commerce重點(diǎn)思索要素總體規(guī)劃的可行性與先進(jìn)性總體規(guī)劃的可擴(kuò)展性總體規(guī)劃的性能價(jià)錢比總體規(guī)劃與運(yùn)用方式的匹配工程任務(wù)

15、內(nèi)容IT規(guī)劃需求分析軟件選型IT總體規(guī)劃階段三投資測(cè)算重點(diǎn)思索要素公司定位、IT總體規(guī)劃公司詳細(xì)需求軟件功能軟件技術(shù)的先進(jìn)性及其可集成性軟件廠商開(kāi)展趨勢(shì)及其用戶維護(hù)工程任務(wù)內(nèi)容IT規(guī)劃需求分析軟件選型IT總體規(guī)劃階段三投資測(cè)算基于IT總體規(guī)劃及市場(chǎng)調(diào)研，輔助制定硬件投資測(cè)算軟件投資測(cè)算系統(tǒng)實(shí)施任務(wù)量/時(shí)間測(cè)算系統(tǒng)實(shí)施費(fèi)用測(cè)算工程任務(wù)內(nèi)容一、符號(hào)體系內(nèi)部實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng) 輸入/輸出 文件、報(bào)表、報(bào)告等判別、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等終了外部實(shí)體業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)分析崗位1崗位2崗位3崗位4二、描畫(huà)方式第三節(jié) 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的方法一、全新流程設(shè)計(jì)法 二、系統(tǒng)化流程改造法 流程再造的中心思想 第一 ，

16、以 顧客的需求為導(dǎo)向，盡能夠縮短流程道路和時(shí)間。以顧客為導(dǎo)向，是指在重新設(shè)計(jì)新流程或修正原有流程時(shí)，處處都要站在顧客的角度思索問(wèn)題，看看能否有利于顧客，方便于顧客。 第二 ，盡 量減少不增值的活動(dòng)(環(huán)節(jié))。從實(shí)際上講，企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價(jià)值鏈上的價(jià)值分配。流程再造的目的就是為了以一種新的構(gòu)造方式為顧客提供這種價(jià)值添加，并提升這種價(jià)值增值的程度。反映到流程設(shè)計(jì)的詳細(xì)上，就是盡一切能夠減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的中心增值活動(dòng)。一、全新流程設(shè)計(jì)法 (5W1H 這種方式的優(yōu)點(diǎn)是拋開(kāi)現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上重新思索企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式。這種方式提供了業(yè)績(jī)飛躍的能夠性，使

17、得所求結(jié)果成倍地改動(dòng)。為了使目的得到幾倍甚至幾十倍的改良，必需以完全不同的方式做事。全新設(shè)計(jì)將從目的開(kāi)場(chǎng)，逐漸倒推，設(shè)計(jì)可以到達(dá)要求的流程。 在新流程設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)系統(tǒng)思索以下幾個(gè)根本問(wèn)題1.流程運(yùn)營(yíng)滿足什么樣的需求，這些需求是不是我們顧客真正需求。2.我們?yōu)槭裁匆獫M足這些需求，這些需求能否與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。3顧客希望我們?cè)诤翁幵诤螘r(shí)提供這種需求的效力。4.如何實(shí)現(xiàn)上述義務(wù),需求什么流程，誰(shuí)來(lái)運(yùn)營(yíng)這些流程;有哪些加強(qiáng)流程和人員績(jī)效的技術(shù)時(shí)機(jī)。全新設(shè)計(jì)法可按以下步驟進(jìn)展： 1、 從高層次粗略了解現(xiàn)有流程。 這里雖然不用像系統(tǒng)化改造那樣了解一切的細(xì)節(jié)，但是依然要找出一切的中心流程，并分析每個(gè)流程的

18、關(guān)鍵步驟。 2、運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法與頭腦風(fēng)暴法構(gòu)思新的流程。 此階段不要過(guò)快放棄各種新思緒，對(duì)于那些看上去潛力很大的想法，應(yīng)深化研討下去。 3、以5W1H流程設(shè)計(jì)。 即對(duì)集思廣益出來(lái)的思緒進(jìn)展細(xì)致的討論，流程設(shè)計(jì)是二、系統(tǒng)化流程改造法 系統(tǒng)化改造法是指在現(xiàn)有流程的根底上，經(jīng)過(guò)漸進(jìn)式的逐漸變革，使得流程不斷地趨于完善。 系統(tǒng)化改造法對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾小，風(fēng)險(xiǎn)低，雖然是一點(diǎn)一滴的改良，但積累起來(lái)卻會(huì)使企業(yè)的績(jī)效得到顯著的改善,系統(tǒng)化改造法主要是經(jīng)過(guò)采用去除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化等措施，并不斷地循環(huán)改良，使得原流程得到進(jìn)一步的優(yōu)化。詳細(xì)方法 ESIA 去除整合 簡(jiǎn)化自動(dòng)化3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么 (一)

19、去除 去除是指對(duì)原有流程內(nèi)的非增值活動(dòng)予以去除。所謂不增值活動(dòng)是指不能給用戶添加價(jià)值的活動(dòng)。非增值活動(dòng)表如今多個(gè)方面如:1.過(guò)量消費(fèi)。任何超越需求的產(chǎn)出只能添加庫(kù)存和掩蓋問(wèn)題。2.活動(dòng)間的等待。即人流、物流、信息流在傳送過(guò)程發(fā)生的時(shí)間等待，等待的出現(xiàn)使流程的通行時(shí)間加長(zhǎng)，追蹤和監(jiān)測(cè)變得更為復(fù)雜。3.不用要的運(yùn)輸。任何人員、物料、文犢的挪動(dòng)都伴隨著本錢費(fèi)用的發(fā)生。4.反復(fù)的活動(dòng)。 每項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行都應(yīng)該經(jīng)過(guò)某種方式添加價(jià)值。假設(shè)一項(xiàng)義務(wù)是反復(fù)的，那么它就不添加價(jià)值而只添加本錢。5.過(guò)量的庫(kù)存。 既包括產(chǎn)廢品等物資的庫(kù)存，同時(shí)也包括在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中大量文件和信息的淤積。6.缺陷、缺點(diǎn)和返工。 由于缺陷和

20、缺點(diǎn)的排除既要添加人工本錢，又要添加物料本錢。(二) 簡(jiǎn)化 在盡能夠去除不增值活動(dòng)以后對(duì)于剩下來(lái)的活動(dòng)還應(yīng)該進(jìn)一步進(jìn)展簡(jiǎn)化。哪些活動(dòng)可以簡(jiǎn)化，普通能夠從以下幾個(gè)方面著手。1. 表格。 表格作為一種科學(xué)管理的工具在管理過(guò)程中確實(shí)發(fā)揚(yáng)了積極的作用，但是如今不少企業(yè)表格越來(lái)越多，其中有些表格根本沒(méi)有實(shí)踐的作用或者表格設(shè)計(jì)上就有諸多反復(fù)的問(wèn)題.2. 程序。 在原有的流程設(shè)計(jì)中，是基于這樣一個(gè)假設(shè):流程內(nèi)的每一個(gè)員工就其信息處置才干而言，是非常有限的，這樣一來(lái)，在進(jìn)展流程設(shè)計(jì)時(shí)，就不得不將很多環(huán)節(jié)解開(kāi)，以讓足夠多的人員來(lái)參與流程義務(wù)的完成。在進(jìn)展系統(tǒng)化再造時(shí)，就需求把這些被迫分解的環(huán)節(jié)結(jié)合現(xiàn)有的處置才干

21、重新整合。3. 溝通。 對(duì)于員工與員工、企業(yè)與顧客之間的溝通言語(yǔ)要簡(jiǎn)單明了，明晰易懂，能夠情況下盡量少用或不用各部門的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，以免一些本來(lái)簡(jiǎn)單的溝通搞得異常復(fù)雜。4. 過(guò)分復(fù)雜的技術(shù)。 一種過(guò)分復(fù)雜的技術(shù)往往會(huì)在運(yùn)用和了解上出現(xiàn)問(wèn)題，從而導(dǎo)致錯(cuò)誤和時(shí)間延滯。5. 物流。 在調(diào)整物流時(shí)，一個(gè)很重要的問(wèn)題就是重新設(shè)計(jì)一個(gè)具有自順應(yīng)性的物流結(jié)構(gòu)。一個(gè)可行的方法是，調(diào)整義務(wù)順序通常有能夠簡(jiǎn)化物流，并使后續(xù)任務(wù)更加容易(三) 義務(wù)整合 在對(duì)流程的義務(wù)體系經(jīng)過(guò)充分的簡(jiǎn)化以后，還需求對(duì)這些被分解的流程進(jìn)展整合，以使流程順暢、銜接、更好地滿足顧客需求。從流程的整體來(lái)看，一個(gè)流程可以被整合的環(huán)節(jié)主要有:義務(wù)、

22、義務(wù)的承當(dāng)者和流程的上下游1.活動(dòng)。 在流程中，有時(shí)把幾項(xiàng)任務(wù)合而為一是能夠的。賦權(quán)一個(gè)人完成一系列簡(jiǎn)單義務(wù)，而不是將這些義務(wù)分別交給幾個(gè)人，可以大大加快組織里的物流和信息流的速度。每當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)從一個(gè)人轉(zhuǎn)交給另一個(gè)人時(shí)，都是一次發(fā)生錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)，因此需求一定的輔助轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)備或機(jī)制。2.團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)是將執(zhí)行一個(gè)流程日常運(yùn)作的各位專家結(jié)合在一同的組織。合并專家組成團(tuán)隊(duì)是合并義務(wù)邏輯上的延伸，因此可以完成單個(gè)成員無(wú)法承當(dāng)?shù)南盗谢顒?dòng)。成員間空間間隔的拉進(jìn)意味著很多問(wèn)題不再會(huì)出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)問(wèn)題也能迅速得到處理。3.流程的下游 顧客。 顧客的整合可以從兩個(gè)主要的層次上思索:單個(gè)顧客的整合和顧客組織的整合。顧客

23、假設(shè)對(duì)某一組織覺(jué)得不好，那么他很難與之融為一體，而假設(shè)覺(jué)得不錯(cuò)的話，他甚至?xí)f(xié)助員工從事任務(wù)。一個(gè)組織與另一個(gè)組織的整合指如何將本人的效力送交與顧客的流程，這種同伴關(guān)系能將顧客與他的組織嚴(yán)密地結(jié)合在一同，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于插手。4.流程的上游 供應(yīng)商。 經(jīng)過(guò)消除企業(yè)和供應(yīng)商之間一些不用要的手續(xù)，可以極大地提高效率。與顧客的整合一樣，這里的關(guān)鍵也是信任和同伴關(guān)系。(四) 流程義務(wù)自動(dòng)化 在對(duì)流程進(jìn)展自動(dòng)化之前，應(yīng)該先完成對(duì)流程義務(wù)的去除、簡(jiǎn)化和整合，在此根底上進(jìn)展自動(dòng)化。在流程的自動(dòng)化階段，應(yīng)留意二個(gè)問(wèn)題。其一，自動(dòng)化并非對(duì)于任何流程的管理與控制都是有效的。 在很大程度上，它只可以加強(qiáng)那些本身控制和

24、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的流程。而對(duì)于那些試圖以之來(lái)處理流程根本問(wèn)題的想法只會(huì)在添加費(fèi)用的同時(shí)使流程更加混亂。其二，在對(duì)流程進(jìn)展自動(dòng)化改造時(shí)，沒(méi)有必要去追求100%完美的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持。 一方面這種方式的本錢高昂，開(kāi)發(fā)時(shí)間較長(zhǎng)，從另一方面來(lái)講，100%的完美只是對(duì)于現(xiàn)有流程的，這種系統(tǒng)往往對(duì)于流程的變化具有極大的剛性，使得它隨流程再造而改動(dòng)的難度變得很大。案例福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車公司是美國(guó)三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因此方案想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需求從外部供應(yīng)商購(gòu)買，為

25、此需求有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理任務(wù)。在進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有32500多人。最初，管理人員方案經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)處置程序合理化和運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超越400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目的。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣任務(wù)的人只需5人。雖然兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決議對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展徹底重組。 福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的任務(wù)就是接納采購(gòu)部門送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一同進(jìn)展核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)

26、據(jù)能否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種緣由呵斥的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。 原有業(yè)務(wù)流程圖 采購(gòu)部門供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā) 票重組后的業(yè)務(wù)流程圖 采購(gòu)部門采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門需核對(duì)訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)能否相符才干付款，三證核對(duì)化費(fèi)了大量人力和時(shí)間。如今：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件稱號(hào)、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決議付款。業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，方案裁員20%。如今：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)踐裁員75%。業(yè)務(wù)流程

27、重組經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，緣由諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理任務(wù)復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。如今：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理任務(wù)規(guī)范與簡(jiǎn)化。業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例美國(guó)通用電子公司公司概略：是美國(guó)地域效力公司，主要客戶在加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和得克薩斯州，在這類公司中名列首位。再造前的流程用戶打報(bào)修，公司修繕科職員記下報(bào)修人的報(bào)修要求，交給線路檢測(cè)工；檢測(cè)技工查驗(yàn)公司總機(jī)或線路，能否有缺點(diǎn)或其他問(wèn)題；假設(shè)查出問(wèn)題，檢測(cè)技工把情況報(bào)告技術(shù)員或調(diào)度員；維修工人根據(jù)調(diào)度員的安排，約時(shí)間上門修復(fù)線路或設(shè)備。用戶修繕科職員檢修技工技術(shù)員

28、或高度員維修工人再呵斥前的流程再造前的流程就用戶而言，這樣的維修流程實(shí)難令人稱心，其中的不確定性很大，維修申報(bào)案例“離手太頻繁，而維修工人卻使不上勁。用戶不斷憂慮和擔(dān)憂的是：不通的究竟什么時(shí)候可以修復(fù)？再造后的流程維修流程步驟簡(jiǎn)化，從頭至尾由一個(gè)人處置。從撥打報(bào)修開(kāi)場(chǎng)，他就在與“顧客事務(wù)專員通話。再造后產(chǎn)生的“顧客事務(wù)專員有才干也有工具來(lái)檢測(cè)線路，查明網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題或者校正公司軟件，而且這些都一邊與他在上交談一邊完成的。很多時(shí)候，他的還沒(méi)打完，問(wèn)題已查明，甚至妥善處理了。即使有時(shí)問(wèn)題雖已查實(shí)，但因某種緣由無(wú)法即刻處理，“顧客事務(wù)專員也能行使調(diào)度權(quán)，核實(shí)維修工的施工安排之后當(dāng)場(chǎng)與他商定上門維修的時(shí)間。用戶事務(wù)專員維修工人數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)修調(diào)度改造后的流程第四節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組一、