11基于平衡記分卡的績效考核

1、第十一章 基于平衡計分卡的績效考核第十一章 基于平衡計分卡的績效考核學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展2.掌握平衡計分卡的基本內(nèi)容3.了解平衡計分卡的發(fā)展4.掌握實施平衡計分卡的步驟 如果你不能衡量它，你就不能管理它平衡記分卡提出的背景單純的財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評價中的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評價只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代尤其不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能平衡計分卡的產(chǎn)

2、生Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）平衡記分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： 第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認

3、為企業(yè)單純依靠財務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來審視企業(yè)（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。 第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。 第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)

4、動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?！捌胶庥浄挚ā?，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡記分卡的定義 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率

5、如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略 平衡記分卡的基本內(nèi)容財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)KPI體系的缺點財

6、務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的弊端財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具行片面性；無法評估特殊

7、無形資產(chǎn)的價值。片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)過分重視短期財務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化 2002年的一

8、份關(guān)于企業(yè)績效管理的調(diào)查報告顯示56%的企業(yè)正在對目前其正在使用的績效管理體系進行調(diào)整。其中58%的企業(yè)將對其績效管理系統(tǒng)進行重大變革。63%的企業(yè)在績效管理中采用了非財務(wù)指標(biāo)。87%的企業(yè)相信非財務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)績效管理中得到更為廣泛的使用。資料來源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)

9、和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠

10、的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢售后服務(wù)過程營運過程革新過程平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方

11、面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)以成長與學(xué)習(xí)為核心進行績效評價的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關(guān)重要的2、知識不能獨立存在，只能存在與員工的

12、思想中，因此3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵員工滿意度員工生產(chǎn)力員工保持率衡量指標(biāo)文化技術(shù)員工決定因素學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) ： 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 可 用 新 服 務(wù) 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益常 用 用 戶 /市 場 指 標(biāo) ： 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度價 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調(diào) 查 內(nèi) 部 流 程 管 理 指 標(biāo)： 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善

13、能 力 對 市 場 需 求 的 反 應(yīng) 時 間 生 產(chǎn) 率 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項 目 業(yè) 績 指 數(shù)財 務(wù) 指 標(biāo) 投 資 回 報 率 資 產(chǎn) 回 報 率 創(chuàng) 利 能 力 增 收 節(jié) 支 資 本 報 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項 目 盈 利 性(42)新 方 案 占 項 目 收 入% 、 項 目 按 計 劃 驗 收 率 大 客 戶 市 場 份 額 增 長 率 (X%) 、 新 增 客 戶 /市 場 數(shù) 量 客 戶 滿 意 度 22%客 戶 角 度 ： 目 標(biāo) 合 同 額 、 利 潤 增 長 營

14、銷 、 研 發(fā) 費 用 =預(yù) 算 應(yīng) 收 帳 款 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù)權(quán) 益 凈 利 率 (ROE)22%財 務(wù) 角 度 ： 參 考 權(quán) 重 業(yè) 績 考 核 指 標(biāo)核 心 員 工 流 失 率 關(guān) 鍵 崗 位 空 缺 填 補 天 數(shù) 人 均 銷 售 收 入員 工 培 訓(xùn) 課 程 設(shè) 置 員 工 滿 意 度 (員 工 收 入 增 長 率 等 )22%學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度 ： 研 發(fā) 項 目 市 場 化 率 技 術(shù) 認 證 /專 利 項 目 故 障 率 、 項 目 按 計 劃 完 工 率 、 合 作 項 目 率 、 項 目 成 本 控 制 交 叉 銷 售 率 34%內(nèi) 部 流 程 角 度 ： 參 考

15、 權(quán) 重 業(yè) 績 考 核 指 標(biāo)四維度的性質(zhì)財務(wù)維度是最終目標(biāo)顧客維度是關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)學(xué)習(xí)與成長是核心學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過程導(dǎo)向( + )正面影響( + )( + )( + )平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián) BSC的維度及戰(zhàn)略實現(xiàn)財務(wù)：為了滿足股東（上級）的要求，我們應(yīng)該在財務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級展現(xiàn)什么？目標(biāo)評價指標(biāo)計劃顧客：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價值目標(biāo)評價指標(biāo)計劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo) 內(nèi)部流

16、程：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進組織，保持高效目標(biāo)評價指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評價指標(biāo)計劃保證客戶實現(xiàn)能力的提高內(nèi)部提高才能保證財務(wù)成功客戶實現(xiàn)才能保證財務(wù)成功保證內(nèi)部管理的提高財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績驅(qū)動因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的）短期指標(biāo)和長期指標(biāo)四類指標(biāo)的平衡 財務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費用資本收益非財務(wù)指標(biāo)員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務(wù)響應(yīng)率財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡內(nèi)部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率業(yè)績驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)

17、量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡短期指標(biāo)人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率 長期指標(biāo)平均TTM（凈資產(chǎn)收益率 ） 核心技術(shù)撐握員工滿意度短期與長期指標(biāo)之間的平衡平衡計分卡的發(fā)展戰(zhàn)略地圖Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。 它提供了描述戰(zhàn)略的一般框架和語言，能以清晰和一般性的語言描述戰(zhàn)略目標(biāo)、績效評價指標(biāo)和其間的聯(lián)系。*公司2008年度戰(zhàn)略地圖人才的培養(yǎng)與發(fā)展提高收入提升顧客滿意度不斷提高安全

18、水平不斷提高管理效率落實品牌戰(zhàn)略保留關(guān)鍵人員提高資本回報學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度 羅盤管理不斷提升公司經(jīng)營效率顧客角度財務(wù)角度降低成本不斷提高流程效率平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用成功實施BSC的步驟（1）培訓(xùn)企業(yè)的高管，促使其承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)（2）組建一個小型的BSC團隊（3）重新審視明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（4）關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，并以企業(yè)的發(fā)展需要確定BSC的角度（5）為BSC的多個角度選定KPI（6）為BSC的KPI建立具體的績效目標(biāo)（7）開始行動在 優(yōu) 化 平 衡 記 分 卡 的 過 程 中 (對 遠 景 進 行 討 論 并 達 成 一 致 意 見 、 定 義 公 司 目 標(biāo) 、 開 發(fā) 業(yè) 績

19、驅(qū) 動 因 素 和 選 擇 考 核 指 標(biāo) )， 應(yīng) 不 斷 地 問 自 己 ：我 們 未 來 的 遠 景 是 什 么 ？ 如 果 我 們 的 遠 景 達 到 了 ， 我 們 的 業(yè) 務(wù) 與 現(xiàn) 狀 有 多 大 的 不 同 ？ 成 功 的 關(guān) 鍵 要 素 是 什 么 ？ 關(guān) 鍵 考 核 指 標(biāo) 是 什 么 ？ 實 施 平 衡 記 分 卡 理清以下問題我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實現(xiàn)它？怎么處理好基本矛盾？）擴張與控制收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評價我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）比如說，我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機制？管

20、理體制與組織結(jié)構(gòu)什么是關(guān)鍵績效？（對企業(yè)價值貢獻最大的績效是什么？）具有競爭力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護及時有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的關(guān)鍵成功因素追求經(jīng)濟價值增值的機會（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購成本在信任、職業(yè)化、共同價值觀的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機會的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)

21、意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團隊建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力財務(wù)對XX的股東而言顧客對顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價值 體現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素角度 1.記 分 卡 考 核 指 標(biāo) 必 須 針 對 企 業(yè) 本 身 ， 與 企 業(yè) 的 所 有 經(jīng) 營 業(yè) 務(wù) 相 關(guān) 。 當(dāng) 經(jīng) 理 們 只 是 簡 單 地 補 充 非 財 務(wù) 指 標(biāo) (如 ： 客 戶 滿 意 度 、 市 場 份 額 ) 時 ， 結(jié) 構(gòu) 性 的 錯 誤 可 能 會 發(fā) 生 ； 當(dāng) 公 司 簡 單 地 將 用 在 其 他 企 業(yè)

22、的 指 標(biāo) 拿 來 使 用 時 ， 組 織 的 錯 誤 可 能 發(fā) 生 。 2.需 要 花 費 大 量 的 人 力 收 集 數(shù) 據(jù) ， 尤 其 是 那 些 非 財 務(wù) 指 標(biāo) 。 明 確 在 關(guān) 鍵 戰(zhàn) 略 部 門 的 經(jīng) 理 /員 工 各 自 的 職 責(zé)， 將 有 助 于 數(shù) 據(jù) 的 收 集 ， 保 持 數(shù) 據(jù) 的 一 體 化 和 連 續(xù) 性 。 現(xiàn) 在 有 越 來 越 多 的 新 的 數(shù) 據(jù) 收 集 方 法 ， 如 ： 活 動 為 基 礎(chǔ) 的 成 本 管 理 (ABC)， 能 為 記 分 卡 提 供 有 用 的 數(shù) 據(jù) 。平 衡 記 分 卡 似 乎 簡 單 ， 但 實 際 上 其 設(shè) 計

23、和 實 施 都 是 有 難 度 的 。 下 列 關(guān) 鍵 因 素 值 得 重 視 ： 實 施 平 衡 記 分 卡 3.最 上 層 的 業(yè) 績 指 標(biāo) 必 須 盡 可 能 快 地 分 解 到 公 司 的 最 低 層 面 ， 以 保 證 最 大 機 會 獲 得 成 功 。 (1)能 夠 有 一 位 高 瞻 遠 矚 的 支 持 者 推 動 指 標(biāo) 的 層 層 分 解 并 獲 得 組 織 各 個 層 面 的 反 饋 是 絕 對 的 關(guān) 鍵 。支 持 者 應(yīng) 該 來 自 于 公 司 的 高 級 管 理 層 (最 理 想 的 人 選 是 公 司 的 CEO) (2)成 功 的 記 分 卡 推 廣 需 要 公

24、 司 高 級 管 理 團 隊 大 量 的 投 入 (時 間 、 精 力 ) 沒 有 連 續(xù) 的 支 持 ， 考 核 指 標(biāo) 會 逐 步 轉(zhuǎn) 變 為 原 來 的 財 務(wù) 指 標(biāo)， 白 白 地 浪 費 時 間 和 金 錢 。 (3)開 放 的 溝 通 和 信 息 的 自 由 流 動 會 鼓 勵 新 價 值 、 新 的 工 作 方 法 的 產(chǎn) 生 ， 它 們 會 驅(qū) 動 對 客 戶 滿 意 度 、 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 、 責(zé) 任 及 創(chuàng) 新 能 力 的 關(guān) 注 。實 施 平 衡 記 分 卡 4. 建議公司內(nèi)部指派專人負責(zé)在公司內(nèi)推廣平衡記分卡：為公司內(nèi)不間斷的、定期的宣傳教育制定計劃； 進行月度經(jīng)營性審

25、查、 季度/年度戰(zhàn)略性審查； 使公司記分卡同部門、團隊和個人目標(biāo)掛鉤； 更重要的是，該負責(zé)人應(yīng)能夠?qū)⑵胶庥浄挚ㄈ谌牍镜膽?zhàn)略管理體制中，即將平衡記分卡同下列活動聯(lián)系起來： 戰(zhàn) 略 的 制 定 和 戰(zhàn) 略 問 題 的 更 新 同 個 人 目 標(biāo) 和 獎 勵 政 策 聯(lián) 系 起 來 同計劃、資源 配 置 和 年 度 預(yù) 算 結(jié) 合 起 來 反 饋 和 持 續(xù) 優(yōu) 化 戰(zhàn) 略 應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問題切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求正確對待平衡記分卡實施時投入成本與獲得收益的關(guān)系平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 常 見 問 題人 員 配 合 最 高 領(lǐng) 導(dǎo) 層 的 關(guān)

26、注 程 度 不 夠 。中 層 管 理 人 員 由 于 擔(dān) 心 牽 扯 精 力 以 及 影 響 工 作 效 率 而 不 給 予 積 極 配 合 。管 理 人 員 和 基 層 員 工 對 于 業(yè) 績 考 核 的 公 正 性 和 準(zhǔn) 確 性 的 疑 問 考 核 程 度定 性 考 核 ： 簡 化 數(shù) 據(jù) 收 集 工 作 ， 但 評 估 可 能 存 在 主 觀 性定 量 考 核 ： 能 夠 確 保 一 定 的 公 正 性 ， 但 需 要 數(shù) 據(jù) 支 持 考 核 指 標(biāo) 數(shù) 量 ： 考 核 的 全 面 性 和 重 點考 核 周 期 ： 針 對 不 同 工 作 性 質(zhì) 權(quán) 衡 及 時 性 和 考 核 成 本

27、管 理 基 礎(chǔ) 缺 乏 信 息 收 集 體 系 ，包 括 客 戶 調(diào) 查 、 員 工 調(diào) 查 、 市 場 調(diào) 查 等 等 沒 有 IT 系 統(tǒng) 支 持 案 例 ： 平 衡 記 分 卡 示 例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)超過需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進雇員質(zhì)量股東支持戰(zhàn)略/成功因素 資本報酬 現(xiàn)金流量 項目盈利性 績效可信度財務(wù) 貨幣價值 競爭價格 自由關(guān)系 高績效職員 創(chuàng)新顧客 規(guī)范顧客需要 有效性 質(zhì)量服務(wù) 安全/損失控制 優(yōu)越項目管理內(nèi)部 持續(xù)改進 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 強大勞動力增長案例：XX公司平衡積分卡實例戰(zhàn)略計劃：大幅度

28、改善銷售和促銷過程，以實現(xiàn)到銷售增長率在國內(nèi)市場增長率2%和利潤增長5個百分點的目標(biāo)目標(biāo) 評估手段 指標(biāo) 行動計劃可獲利潤增長率超過市場增長率多級關(guān)系最多保留老客戶/開發(fā)地區(qū)市場找到有利可圖的新市場培養(yǎng)促銷技能建立客戶資料庫利潤增長率銷售額增長率客戶調(diào)查同目標(biāo)贊助商接觸盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入先來的潛在客戶驚訝可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶百分比比市場增長率高2%3年內(nèi)利潤增長5個百分點達到75%目標(biāo)領(lǐng)域超過60%提高30%兩年內(nèi)實現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%重點小組計劃會計滲透計劃重要機會的銷售支持才靠銷售計劃促銷和形象計劃目標(biāo)促銷計劃銷售技

29、能計劃客戶資料庫銷售學(xué)習(xí)制度可獲利率利潤增長率銷售增長率價格適當(dāng)關(guān)系銷售管道收入盈利/虧損比例驚訝先來者客戶資料促銷技能財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)參 考 案 例 ： 美 國 XYZ 公 司 建 立 并 實 施 平 衡 記 分 卡 的 過 程 3-A. 取 消 非 戰(zhàn) 略 性 投 資 ： 公 司 平 衡 記 分 卡 通 過 明 確 戰(zhàn) 略 順 序 ， 找 出 對 戰(zhàn) 略 沒 有 幫 助 的 現(xiàn) 行 項 目 。 3-B. 進 行 公 司 改 革 計 劃 ： 對 不 符 合 公 司 新 的 戰(zhàn) 略 的 流 程 、 制 度 進 行 改 革 。 在 業(yè) 務(wù) 部 門 準(zhǔn) 備 其 記 分 卡 時 制 定 改 革 計

30、劃 。 62B. 制 定 業(yè) 務(wù) 部 門 的 平 衡 記 分 卡 ： 依 據(jù) 公 司 記 分 卡 ， 制 定 部 門 記 分 卡 。 6 - 92A. 向 中 級 管 理 層 宣 傳 這 種 戰(zhàn) 略 ： 學(xué) 習(xí) 并 討 論 新 戰(zhàn) 略 。 4 5 解 釋 設(shè) 想 ： 公 司 高 級 管 理 層 小 組 一 起 工 作 3 個 月 ， 把 普 通 設(shè) 想 變 成 了 戰(zhàn) 略 ， 并 制 定 了 公 司 的 平 衡 記 分 卡 。 0 - 3行 動 時 間 表 (月 )6B. 建 立 個 人 業(yè) 績 目 標(biāo) ： 從 部 門 主 管 到 公 司 最 高 管 理 層 把 他 們 的 個 人 目 標(biāo) 和

31、 獎 勵 政 策 同 他 們 的 平 衡 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 。13 - 14修 改 設(shè) 想 ： 對 部 門 的 平 衡 記 分 卡 的 審 查 找 出 了 最 初 的 公 司 戰(zhàn) 略 中 沒 有 包 括 的 幾 個 跨 業(yè) 務(wù) 部 門 的 問 題 。公 司 的 記 分 卡 得 到 更 新 。 6A. 向 全 公 司 宣 傳 平 衡 記 分 卡 ： 一 年 結(jié) 束 時 ， 管 理 班 子 如 果 對 這 一 戰(zhàn) 略 方 法 感 到 滿 意 ， 才 向 全 公 司 宣 傳 記 分 卡 。 (第 12 個 月 及 以 后 )12 審 查 部 門 記 分 卡 ：首 席 執(zhí) 行 官 和 公 司

32、 其 他 高 級 管 理 層 人 員 負 責(zé) 審 查 。審 查 可 以 使 首 席 執(zhí) 行 官 參 與 制 訂 部 門 的 戰(zhàn) 略 。 9 - 11行 動 時 間 表 (月 )進 行 年 度 戰(zhàn) 略 審 查 ： 戰(zhàn) 略 更 新 ， 即 主 管 委 員 會 列 出 10 個 戰(zhàn) 略 問 題 ， 要 求 每 個 部 門 對 每 個 問 題 提 出 自 己 的 立 場 ， 這 是 更 新 其 戰(zhàn) 略 和 記 分 卡 的 前 奏 。把 每 個 人 的 業(yè) 績 同 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 ： 要 求 所 有 職 員 把 他 們 個 人 的 目 標(biāo) 同 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 ； 公 司 的 獎

33、勵 政 策 也 同 記 分 卡 聯(lián) 系 在 一 起 。 25 - 26進 行 月 度 /季 度 審 查： 在 公 司 批 準(zhǔn) 了 部 門 的 記 分 卡 后 ， 月 度 的 審 查 過 程 就 開 始 了 。 季 度 審 查 是 對 月 度 審 查 的 補 充 ， 它 更 側(cè) 重 于 解 決 戰(zhàn) 略 性 的 問 題 。(第 18 個 月 及 以 后 )18 更 新 長 期 計 劃 和 預(yù) 算 ： 依 據(jù) 公 司 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 制 訂 長 期 經(jīng) 營 計 劃 并 定 期 對 其 更 新 。 對 年 度 經(jīng) 營 計 劃 制 訂 預(yù) 算 并 定 期 調(diào) 整 。15 - 17行 動 時 間 表 (月 )平衡記分卡的優(yōu)越之處將遠景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案，并使上、下級達成共識； 業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略直接掛鉤，并加入業(yè)務(wù)完成質(zhì)量、企業(yè)競爭能力等評估因素，改變了傳統(tǒng)的將重點集中于以往業(yè)績，即財務(wù)指標(biāo)的考核； 公司中各層面全面介入，促使公司管理層及普通員工能 更好的理解公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)； 加強各部門、各團隊的責(zé)任感；