海爾國(guó)際化戰(zhàn)略ppt課件

1、享有盛譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地域被英國(guó)評(píng)為中國(guó)十大世界級(jí)品牌之首中國(guó)第一個(gè)千億級(jí)規(guī)模的自主品牌雙十一蟬聯(lián)天貓大家電銷售量冠軍，單日銷售額3.24億以冰箱、洗衣機(jī)為 龍頭，涵蓋廣泛的全品類家電企業(yè) 全球化與國(guó)際化消費(fèi)要素在國(guó)際范圍內(nèi)的優(yōu)化配置提高我國(guó)企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有利于國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和企業(yè)組織構(gòu)造的調(diào)整有利于利用興隆國(guó)家的資金和技術(shù)，利用寬廣的國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化(Economic Globalization) 是指世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)超越國(guó)界，經(jīng)過對(duì)外貿(mào)易、資本流動(dòng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供效力、相互依存、相互聯(lián)絡(luò)而構(gòu)成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體。伴隨著越來越多的國(guó)家和地域融入著經(jīng)濟(jì)全球化，跨國(guó)

2、公司發(fā)揚(yáng)越來越大的作用，擴(kuò)過公司的國(guó)際化問題隨之產(chǎn)生。目錄一、走進(jìn)海爾二、海爾在全球三、海爾與TCL、格蘭仕的國(guó)際化之路的對(duì)比四、對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的啟示五、展望中國(guó)電商的國(guó)際化稱號(hào)演化Haier is higher.PARTONE走進(jìn)海爾走進(jìn)海爾海爾稱號(hào)的由來海爾的集團(tuán)戰(zhàn)略海爾的企業(yè)文化海爾的方式創(chuàng)新多品牌戰(zhàn)略整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略-開展名牌-“吃休克魚的運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略-開展國(guó)際戰(zhàn)略 -銷售 -質(zhì)量 -消費(fèi)-大集團(tuán)戰(zhàn)略 -大品牌- -大科研 -大市場(chǎng)- -激活資本 -企業(yè)文化一致本地專業(yè)化本地多元化多地多元化擴(kuò)過多元化以質(zhì)量取勝，不打價(jià)錢戰(zhàn)“永遠(yuǎn)以用戶為是，以本人為非的是非觀是海爾

3、發(fā)明用戶的動(dòng)力。是非觀創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。開展觀人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)運(yùn)營(yíng)的保證。利益觀企業(yè)文化海爾OEC的企業(yè)價(jià)值觀O-Overall 全方位E-Every (one、day、thing) 每人、每天、每事C-Control Clear 控制和清理即：總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。人即員工，單不是狹義的訂單，而是用戶需求。人單合一即讓員工與用戶融為一體。而雙贏那么表達(dá)為員工在為用戶發(fā)明價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)本身價(jià)值。海爾人單合一雙贏方式是為順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代挑戰(zhàn)而進(jìn)展的創(chuàng)新，它兼具時(shí)代性和國(guó)際性，是國(guó)際權(quán)威認(rèn)可的方向。 方式創(chuàng)新海爾卡薩帝統(tǒng)帥日

4、日順AQUA斐雪派克多品牌戰(zhàn)略PARTTWO海爾在全球1984 中國(guó)1999美洲2001歐洲2021澳洲1993中東非1999南亞2002東盟全球分布 漸進(jìn)論1994-1998 OEM貼牌運(yùn)營(yíng)1998至今 建立工廠基地外鄉(xiāng)化的海爾-外鄉(xiāng)化的名牌外鄉(xiāng)化的關(guān)鍵是融智漸進(jìn)論產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代早期，代表人物為瑞典的約翰森和瓦得協(xié)姆保羅，該實(shí)際以為，從大多數(shù)企業(yè)走向世界的歷史實(shí)踐來看，從國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)到國(guó)外運(yùn)營(yíng)是一個(gè)從額被動(dòng)到自動(dòng)，從量變到量變的長(zhǎng)期過程，而不是一朝一夕，一蹴而就的忽然飛躍。運(yùn)營(yíng)國(guó)際化的這種漸進(jìn)性主要表達(dá)在兩個(gè)方面：一方面是企業(yè)市場(chǎng)范圍擴(kuò)展的地理順序，二是企業(yè)擴(kuò)過運(yùn)營(yíng)方式的演化開展。一管理

5、的國(guó)際化：發(fā)明員工忠實(shí)度二效力的國(guó)際化：發(fā)明用戶忠實(shí)度三品牌的國(guó)際化：發(fā)明國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力三大支點(diǎn)海爾在全球海爾國(guó)際化的動(dòng)因海爾國(guó)際化的戰(zhàn)略要點(diǎn)海爾是怎樣做到的？國(guó)際化過程中存在的問題案例分析：海爾美國(guó)海爾國(guó)際化的動(dòng)因國(guó)內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，開辟新市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，狼群來了國(guó)門之內(nèi)無名牌，謀求長(zhǎng)期生存一市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略1、目的市場(chǎng)選擇先難后易2、市場(chǎng)進(jìn)入方式先易后難二“三位一體的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略三發(fā)明外鄉(xiāng)化國(guó)際名牌戰(zhàn)略四整合全球資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略要點(diǎn)投資手段和指點(diǎn)方針先難后易原那么高起點(diǎn)原那么三個(gè)三分之一原那么復(fù)合型人才的用人原那么海爾是怎樣做到的？行之有效的投資手段優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)建立海外信息站和設(shè)計(jì)分部構(gòu)成廣泛的國(guó)際技

6、術(shù)聯(lián)盟海外子公司的建立與管理閱歷投資的自創(chuàng)盈虧平衡點(diǎn)的投資思想合資與控股結(jié)合的投資方式高本錢方式組織構(gòu)造速度與質(zhì)量猛烈的競(jìng)爭(zhēng)低研發(fā)才干多元化巨額的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的問題海爾進(jìn)入美國(guó)之初攻下的五個(gè)山頭：海爾美國(guó)公司與青島總部對(duì)辦事效率的了解不同中國(guó)員工赴美的簽證問題。冰箱的設(shè)計(jì)必需思索到中美兩國(guó)國(guó)情有關(guān)的一切復(fù)雜要素。中美文化差別加大了管理的難度。海爾品牌在美國(guó)的佳譽(yù)度有待提高。案例分析：海爾美國(guó)1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的消費(fèi)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體外鄉(xiāng)化的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，消費(fèi)中心在南卡州，銷售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約百老匯購買原

7、格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思緒概括位“思緒全球化，行動(dòng)外鄉(xiāng)化。海爾美國(guó)，是美國(guó)的海爾一、置地-扎根的決心，海爾美國(guó)將美國(guó)當(dāng)新家二、外鄉(xiāng)化-扎根的誠(chéng)意，海爾美國(guó)將員工當(dāng)家人三、貼近消費(fèi)者-扎根的目的，海爾美國(guó)將顧客當(dāng)親人四、美國(guó)的“海爾大道將更長(zhǎng)五、中國(guó)制造業(yè)推進(jìn)了美國(guó)效力業(yè)，實(shí)現(xiàn)“雙嬴海爾美國(guó)PARTTHREE海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比國(guó)際化方式國(guó)際化方式比較國(guó)際化的困局海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比格蘭仕集團(tuán)是一家定位于“百年企業(yè) 世界品牌的世界級(jí)企業(yè)，在廣東順德

8、、中山擁有國(guó)際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研討和制造中心，在中國(guó)總部擁有13家子公司，在全國(guó)各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營(yíng)銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。TCL集團(tuán)股份創(chuàng)建于1981年，是全球性規(guī)模運(yùn)營(yíng)消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，廣州2021年亞運(yùn)會(huì)協(xié)作同伴。旗下?lián)碛蠺CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技，通力電子等四家上市公司。構(gòu)成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及效力業(yè)務(wù)群。國(guó)際化方式國(guó)際化方式比較國(guó)際化的困局海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比(一)海爾的國(guó)際化道路：先難后易(二)TCL的國(guó)際化道路：先易后難(三)格蘭仕的國(guó)際化道路：貼牌戰(zhàn)

9、略(OEM)國(guó)際化方式一樣之處1.國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)目的。2.國(guó)際化的過程中注重產(chǎn)品的質(zhì)量。3.國(guó)際化的過程中注重效力。 國(guó)際化方式比較不同之處1.國(guó)際化品牌戰(zhàn)略不同。海爾一直只打本人的品牌，堅(jiān)持走出中國(guó)創(chuàng)名牌；TCL與湯姆遜組建合資公司后，在北美和歐洲兩個(gè)分量級(jí)市場(chǎng)那么主要 運(yùn)用RCA和THOMSON兩個(gè)品牌，在歐洲市場(chǎng)依賴這兩個(gè)品牌而在開展中國(guó)家TCL那么推行自有品牌。格蘭仕那么主要運(yùn)用OEM(貼牌消費(fèi))方式給跨國(guó)公司進(jìn)展貼牌消費(fèi)。2.國(guó)際化戰(zhàn)略不盡一樣。在戰(zhàn)略上，海爾采取先難后易的戰(zhàn)略，主要采用全資公司為主的日韓方式。TCL采取先易后難的戰(zhàn)略，主要采用合資并購的美國(guó)方式。格蘭仕那么主要運(yùn)用OE

10、M方式。3.產(chǎn)品組合戰(zhàn)略不完全一樣海爾實(shí)行多元化的開展，TCL從集中化不斷向多元化過渡，格蘭仕那么集中專業(yè)化消費(fèi)。 國(guó)際化方式比較(一)海爾面臨的困 難：高本錢方式能維持多久(二)TCL面臨的姿態(tài)：中心技術(shù)才干缺乏(三)格蘭仕OEM戰(zhàn)略面臨的問題：品牌戰(zhàn)略脆弱，利潤(rùn)率較低 國(guó)內(nèi)資金薄弱的中小企業(yè)在制定走出去的戰(zhàn)略時(shí)，易采用格蘭仕OEM(貼牌消費(fèi))方式；而對(duì)于資金雄厚的大型企業(yè)采用海爾、TCL的方式是較為適宜的。 國(guó)際化困局對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示PAREFOUR(一)必需擁有國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)管理人才(二)必需打造國(guó)際化的品牌(三)必需擁有中心技術(shù)和自 主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，制定自主創(chuàng)新的發(fā)戰(zhàn)略(四)必需建立系統(tǒng)的國(guó)際營(yíng)銷渠道(五)必需注重文化的融入與創(chuàng)新，履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)與東道國(guó)的調(diào)和開展海爾的國(guó)際化對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示結(jié)合企業(yè)本身開展的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，尋覓適宜本身的國(guó)際化之路。深化分析市場(chǎng)需求，做到與主流產(chǎn)品的差別化消費(fèi)和營(yíng)銷注重開發(fā)歐美以外 的小市場(chǎng)，在開展中國(guó)家尋求機(jī)遇正確把握國(guó)際化契機(jī)，不要盲目尋求全球化擴(kuò)張國(guó)際化過程中應(yīng)該和留意的問題PAREFOUR展望中國(guó)電商的國(guó)際化隨著中國(guó)電商的蓬勃開展，國(guó)際化曾經(jīng)初露端倪。2021年，京東、alibaba相繼在納斯達(dá)克上市，實(shí)現(xiàn)資本的全球