山東大學自學考試《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》強化作業(yè)要求(共12頁)

1、實踐部分占課程(kchng)總體分數(shù)的30%，即30分，以提高學生實踐(shjin)能力，鞏固理論知識，學以致用為目標，主要包括各章節(jié)重點與難點相關知識點的應用。根據(jù)本課程實際特點，將在每一編后根據(jù)本篇內(nèi)容編制一道有實際意義價值的案例分析題，總共五個案例分析題，每個案例題滿分是6分。每個案例(n l)的評分共分3檔。評分時注意學生的表達，能夠應用所學理論，并適當發(fā)揮，從多角度分析問題。第三檔（很好）：5-6分學生能夠非常全面地用所學理論回答問題，并且非常符合題意。觀點正確，論述充分，資料充實，結構合理，論證有力。在回答問題時，能夠根據(jù)案例材料較合理地拓展，從多個角度闡述自己觀點。有自己的獨到見

2、解，能夠從辯證的角度考慮問題。第二檔（好）：3-4分 學生能夠較全面地用所學理論回答問題，并且符合題意。觀點基本正確，論述充分，資料充實，結構合理。在回答問題時，能夠根據(jù)案例材料較合理地拓展，從多個角度闡述自己觀點，邏輯基本合理。整體而言，滿足題目要求。第一檔（差）：1-2分學生能夠用所學理論回答問題，符合題意，觀點基本正確。在回答問題時，未能根據(jù)案例材料較合理地拓展。材料不夠詳實，論證不夠充分。結論尚符合邏輯但說服力不強。不得分：（0分）無作業(yè)或不全、或與案例題目無關、或內(nèi)容抄襲嚴重者，記0分。案例(n l)分析一“菁菁(jngjng)校園”是一所新型的私立學校，專門為大學生、高中生提供暑期

3、另類課程如登山、探險(tn xin)、航海等集體項目的專業(yè)培訓，以及為在職人員提供團隊合作課程培訓。該學校的創(chuàng)辦人劉巖是個成功的企業(yè)家，他酷愛登山，并堅信這是一項鍛煉個人品質(zhì)，同時學習集體協(xié)作精神的完美運動.在劉巖看來，這個學校是個非贏利性的企業(yè)，但是無論如何得自己維持自己的運轉(zhuǎn)。因為如果沒有充裕的資金，學校就不可能發(fā)展。學校開辦以來，學生的數(shù)目逐年增多。 學校的課程主要分兩類，一類是普通課程，一類是特殊課程。普通課程是學校的起家項目，針對大中學生的集體訓練開設。每年暑假，總是有大批學生報名參加登山、探險等充滿新鮮感的這類項目。雖然這部分的收入占了整個學校全部營業(yè)收入的70%，但是這種項目并

4、不贏利。特殊課程是應一些大公司的要求，專門為此公司開辦的短期團隊合作培訓。這部分課程是最近才設立的，深受各大公司經(jīng)理們的歡迎，在非正式的反饋中， 他們都認為在這些課程里獲益很多，他們所屬的公司也愿意繼續(xù)擴大與菁菁校園的合作。同時，這類課程為學校帶來豐厚的利潤。但是，在實施特殊課程的時候，劉 巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業(yè)化傾向非常重，如果過分擴張，可能會破壞“菁菁校園”的形象。另外，特殊課程的學員多是中高級經(jīng)理，他們的時間非 常緊，因此，如果課程一旦設立下來，就不能改動，因此總是會遇到與普通課程的沖突。 在學校成立初期，劉巖并沒有特別關注管理問題，他覺得很簡單：每年暑假開始，學校就招生

5、開課，到暑假結束就關門。但是隨著知名度的提高 和注冊學生的不斷增多，學校變得日益龐大復雜，管理問題和財政狀況開始受到關注。最明顯的是學校暑期過于繁忙，設施不足，而淡季則設備人員閑置。他還發(fā)現(xiàn) 無法找到足夠的技術熟練、經(jīng)驗豐富的從事短期的工作的指導老師，但是要常年聘請他們花銷實在太大。與此同時，在社會上出現(xiàn)了相似的競爭者，學校面臨內(nèi)外兩 方面的評估和戰(zhàn)略方向的重新確定。 1.利用(lyng)本編所學理論，試對“菁菁(jngjng)校園”進行環(huán)境(hunjng)分析。2.根據(jù)對“菁菁校園”的環(huán)境分析，這所學校應該制定什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。案例分析二福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰(zhàn)略方向出

6、擊。（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。 福特汽車公司也能過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展

7、早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。 （二）縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(jtun)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。 1塑料生產(chǎn)部門(bmn)一一供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2福特玻璃(b l)生產(chǎn)部門供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商。 3電工和燃油處理部門為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。（三）

8、福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。 福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。（四）金融服務集團跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。不過，在20世紀80年代，福特

9、公司利用這個部門積極從事復合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設備運輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。（五）其他行業(yè)的復合(fh)多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型(dinxng)實例。到1920年，這個部門圍繞(wiro)著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。（六）調(diào)整戰(zhàn)略在福特公

10、司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。 也許被眾多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。 虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年以前一樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對工作很

11、不滿意，很少向上級部門傳達情況。福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立(dl)工作的?，F(xiàn)在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。 不過，福特公司實行(shxng)的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁(zngci) Donald Petersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風格建立起來了。該種管理風格強調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著

12、共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關系，并且更加強調(diào)雇員、經(jīng)銷商。供應商之間的關系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。 （七）放棄戰(zhàn)略 多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想擔負實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實現(xiàn)現(xiàn)代化的費用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司。 （八）收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略 1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，

13、以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。 福特公司也采用(ciyng)了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自送達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車(qch)。例如，在馬自達生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設計由福特公司進行(jnxng)，細節(jié)性的工

14、程技術由馬自達公司完成。 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。1.根據(jù)上述材料，福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟環(huán)境下？2.為什么在不同時期，福特汽車公司要進行戰(zhàn)略調(diào)整？3.你認為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認為何種戰(zhàn)略更加合適？案例分析三背景介紹：著名作 家馬克吐溫說：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子

15、”，借用到企業(yè)經(jīng)營方面就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即專業(yè)化經(jīng) 營。英特爾公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩I導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達9O。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。他領導的格蘭仕成功地從服裝行業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)，把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，現(xiàn)成為中國第一品牌，市場占有率高達50以上。格蘭仕是如何做到這一點的呢？1以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇(xunz)微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家(f d u ji)興起，至9O年代(nindi)進人普及期（1990年世界微波

16、爐產(chǎn)量為2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。2大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進人與原服裝行業(yè)毫無關聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：199193年，格蘭仕一方面逐步關閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設備和

17、技術，進人微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是現(xiàn)華，進口產(chǎn)品最大的是日本松下。3集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格 蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實 力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，從而成長為大企業(yè)。如中富、萬向、維維等。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為

18、10萬臺，1995年達20萬臺，市場占有率為251；96年產(chǎn)量為65萬臺，市場占有率為 3485；97年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為 476，高居全國國內(nèi)外品牌第一位。4高處(o ch)足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布(xunb)其13個產(chǎn)品品種全面降價(jin ji)，降價幅度在29 40之間。其結果是格蘭仕市場占有率已接近5O，占有半壁江山，外國品牌占有40左右，國內(nèi)其它品牌不到10的地盤，國內(nèi)同行業(yè)“元老”上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。 在市場占有率超過國際通用的壟斷點41的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設計生

19、產(chǎn)能力為450萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。關于未來發(fā)展，格蘭仕在穩(wěn)居全球最大后，應利用技術和市場的范圍經(jīng)濟在國內(nèi)發(fā)展小家電產(chǎn)品；利用規(guī)模和成本優(yōu)勢，大舉進人海外市場競爭。1在格蘭仕集團的成長過程中成功地采用了哪些經(jīng)營單位戰(zhàn)略？如何實施戰(zhàn)略的？2“格蘭仕現(xiàn)象”給我們哪些啟迪？案例分析四悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅

20、來悄無聲息地關閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢?！睂嶋H上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢(zxn)業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2001年引進(ynjn)了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理(gunl)咨詢業(yè)務

21、仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。悅來的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學習后，都能進行生產(chǎn)活動。悅來的企業(yè)文化強調(diào)權力的支配作用，上級對下級具有 絕對的控制權。悅來把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃 公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達100%。悅來在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績（這里指提供不了管理咨詢服務）。1.悅來從汽車零部件

22、業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？2.從權力分配的角度，悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？ 3.從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？4.企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？案例分析五背景介紹(jisho)：在針對歐洲單一市場制定戰(zhàn)略的同時，許多大公司正在優(yōu)化各自的組織結構，以適應階段性戰(zhàn)略目標的波動。20世紀(shj)90年代后期(huq)，歐洲市場包括21個國家的四億四千萬人口，如果把巴爾干國家和前蘇聯(lián)的西部共和國也包括在內(nèi)，則人口會更多。一次，跨過公司的經(jīng)理們必須對付許許多多不同的目標市場，而且都是相對繁榮、集郵相似之處有各有千秋的市場。大多數(shù)情況下，需要區(qū)別對待這些市場，而在一些情況下，也可一視同仁。ICI