基于數據分析的項目決策法決策研究(共31頁)

1、 第1章 緒論(xln)1.1課題研究(ynji)的背景項目管理這一概念，最早起源于曼哈頓計劃，在1942年首次被人們提出并基于這一思想完成了這一龐大的項目。此后，各公司乃至于政府都相繼對項目管理這一技術進行學習。直至今日，項目管理已發(fā)展為一門專業(yè)的學科(xuk)。近年來在管理學發(fā)展的背景下，人們在實踐過程中發(fā)現管理學的核心內容是決策，在一個項目的管理當中，如果決策不正確，那么錯誤從一開始就存在于整個項目中了，即使管理人員做的再怎么好與正確都無濟于事。為應對決策錯誤的發(fā)生，現代數學、運籌學、系統(tǒng)工程學等學科被人們大量的利用，并隨著科學的發(fā)展，計算機等輔助工具也被人們加以利用，以最大限度的保證決

2、策的正確性，如今，決策已經發(fā)展成為一門集理論、方法、程序、原則為一體的綜合性學科。 在科技日新月異，社會高速發(fā)展的今天，項目管理被更多的管理者所理解，并且認識到醒目管理不單單是一個管理的過程，更是一個決策的過程，在項目管理的這個生命周期里，管理者的決策同樣貫穿于始終。不同的項目、不同性質的項目采取不同的管理方法已被管理者所認可。但是在還是有很多管理者按照自己的想象和自己的認為來對項目做出決策，這無異于人為的增大了項目的風險、加大了項目失敗的幾率，由于知識的缺乏，這些做出錯誤決策而導致項目損失乃至失敗的決策者們，卻不知道真正的錯誤到底在哪里。1.2 研究的目的和意義本文主要對管理過程中所需要決策

3、的內容、決策當中所用到的方法及對決策起到支持作用的實用數據的分析模型進行了闡述，并結合工作當中的實際案例對決策的方法以及數學模型的應用加以說明。希望更多的決策層管理者能對科學的決策方法加以重視，減少用經驗或者直覺進行決策。并且本論文提供了一類比較完整的數據分析模型的決策方法，并對該方法在實際當中的應用進行了說明，幫助項目決策層管理者理解及掌握此方法，讓合理化和科學化貫穿在項目管理的決策中。使得管理者們養(yǎng)成科學的決策習慣，減少項目因決策的錯誤而導致?lián)p失和失敗的幾率。1.3 國內外研究(ynji)綜述1.3.1國外研究(ynji)文獻綜述決策科學作為一門綜合性的學科，需要綜合運用數學、管理學、經濟

4、學、心理學等相關學科的知識。其隨著社會經濟的發(fā)展，也在不斷的進步。古典的決策理論是以A.wald所著的統(tǒng)計決策函數一書為代表，其以經濟人為假設前提，把決策看做是人們(rn men)從自身利益出發(fā)獲得利益最大化為原則的純經濟行為1。此時主要的決策方法有期望效用決策法、期望值決策法、決策樹分析法、邊際分析法等相關的分析方法。隨著社會經濟的不斷發(fā)展，古典的決策理論已經無法滿足人們決策的需要，因此，需要開發(fā)出新的決策理論來適應社會經濟發(fā)展的需要。對于古典決策理論中經紀人假設的問題，西蒙教授提出用“令人滿意準則”來替代古典決策理論中的“最優(yōu)準則”，并提出決策是一個非常復雜的過程2。隨后，在上世紀七十年代

5、，關于決策理論形成了一個獨立的學派，即決策學派。該學派吸收了當時各種先進理論，包括系統(tǒng)管理學、運籌學、電子計算機、行為學等，其主張決策的合理性，即從各種可能的方案中選擇令人滿意的方案。決策學派將決策分為兩種，包括程序化決策與非程序化決策。程序化決策主要通過運用數學、計算機等相關知識進行定量分析決策，而非程序化決策則主要通過運用心理學、行為學、運籌學等知識來進行決策3?，F代決策方法主要有層次分析法、專家評價法、模特卡羅模擬法、風險矩陣法、策略分析法等相關的方法。近些年來，國外相關學者對于決策理論進行了不斷的創(chuàng)新與研究。Kerry FMilch等對于群決策問題進行了研究，文章通過設計交互討論機制，

6、從而通過集成字體的偏好來形成整個群體的決策機制4。Renato AKrohling等人通過對石油鉆井平臺事故的應急方案的選擇，設計了一種模糊TOPSIS決策機制5。Alfredo Altuzarra提出了通過貝葉斯優(yōu)化集成的方法來改善層次分析決策6。其他的學者也對決策問題進行了大量的研究，有利的推進了決策理論的發(fā)展。1.3.2國內研究(ynji)文獻綜述我國自上世紀八十年代開始，我國學者對于工程項目決策(juc)方面相關理論進行了很多理論及應用方面的研究，完善了我國的項目決策理論。在理論方面，段世霞運用實物(shw)期權方法，對于項目投資決策進行了分析。文章通過對傳統(tǒng)的項目決策方法的缺陷的分析

7、，運用實物期權投資決策框架，闡述了項目的投資策略7。余小春通過運用SWOT分析法，對項目的決策與管理問題進行了分析，闡述了SWOT在項目決策中的應用8。孟憲寶、曲京山對于項目決策的動態(tài)評價方法進行了研究。作者從決策時間點及折現率兩個方面，對于項目在建設過程中的動態(tài)評價方法的應用進行了研究9。陳朝兵對于重大項目決策方面公共參與障礙問題進行了研究，提出通過完善制度、信息公開、擴大參與主體、前置參與時間、加強參與結果反饋等方式，來促進項目決策的合理性與民主性10。董真言、張薇對于項目決策階段對項目造價影響問題進行了研究。文章認為能否做出正確項目決策直接影響整個項目的造價，對于整個項目建設成敗具有重要

8、的影響11。單純、陳景對基于層次分析法的投標報價問題進行了研究，文章對于影響投資報價的各種因素進行了定性的分析，并提出一種運用層次分析法來進行預投標階段可行性分析的具體方法，對于項目的投標報價具有一定的借鑒意義12。劉榮自、史曉燕、趙麗華等通過運用蟻群算法，對于PPP項目的多目標優(yōu)化決策理論進行了分析，文章通過建立一個多目標0-1規(guī)劃數學模型，并通過蟻群算法進行求解，得出了一個PPP項目決策較好方法13。安衡、王文良對于企業(yè)在投資中的項目決策的風險及其防范問題進行了研究。文章認為，項目在決策的過程中會面臨較大的風險，因此，對項目風險進行有效分析，可以幫助企業(yè)在項目實施中對風險進行有效的規(guī)避14

9、。朱恒對于工程概預算對于項目決策的重要影響進行了分析，文章認為，高質量的項目概預算是進行投資估算和項目決策具有重要的意義，同時闡述了項目概預算與項目決策的關系，并提出了自己的意見15。葉培、王娟對于不確定性環(huán)境對建設工程項目的決策影響進行了研究。文章構建了不確定性環(huán)境對于決策影響的概念模型，并分析了決策環(huán)境的不確定性對決策的效果的影響，文章研究對于我國大型建設項目的決策具有重要的參考作用16。在項目決策理論的實際應用方面，我國的學者從不同的角度(jiod)進行了探析。徐華、趙萍、陳海昆等人對于輸變電工程的項目決策問題進行(jnxng)了研究。文章通過建立基于粗糙數據的系統(tǒng)可靠性分析的模型，對輸

10、變電工程項目的決策問題進行了分析，對于我國電力行業(yè)相關決策具有一定借鑒意義17。江俊龍運用層次分析法，對于地方政府投資項目(xingm)的決策問題進行了研究，文章闡述了該方法的應用過程，從而為相關的決策人員提供一定的幫助18。呂和運用決策樹模型，對中小酒店的投資項目決策問題進行了分析19。史還生對于公路工程項目的決策問題進行了分析，文章針對公路工程中存在的問題，提出了有效的投資決策方法，從而有利于提高項目建設的經濟效益與社會效益20。曹玉紅、尤建新、王瑞通過平衡計分卡-模糊網絡分析，對民生項目的決策問題進行了研究。文章通過構建BSC-FANP模型，表明了該模型在民生項目中運用的有效性21。閆波

11、對于鐵路工程建設項目在決策中的風險管理問題進行了分析，文章認為加強鐵路建設項目決策對于項目風險的控制具有重要作用，是保證鐵路工程項目順利實施的關鍵22。通過國內外相關學者的分析可以看出，項目決策理論經過近一百多年的發(fā)展，已經形成了相對完善的理論體系，并在實踐過程中得到了進一步的應用與驗證，提高了項目實施的社會效益與經濟效益。今后，隨著社會經濟的進一步發(fā)展，項目決策理論也將得到進一步的完善。1.4 研究(ynji)思路 本文首先對決策的意義和重要性進行了闡述，并推出決策就是項目管理的核心所在，科學正確的決策更是項目管理正確性的保障。其次，對項目管理當中決策的主要分類加以說明，決策的類型主要有直覺

12、決策、經驗決策以及科學決策，其中科學決策才是最科學合理的決策、是一個項目成功與否的重要因素。通過對項目管理當中決策所存在(cnzi)的普遍問題進行分析后得出本文的重點，即基于數據分析的項目決策方法。并對項目管理中所涉及的決策內容以及一些重要的數據如何提取和提高整個團隊的數據提取、分析能力做出了簡要的闡述。項目決策的三個階段，即決策框架的建立，對數據模型的分析以及決策的準則，這是在分析了基于數據分析的項目決策方法后推出的，并分別進行了詳細的闡述。在這三個階段當中，決策框架建立這一部分又可細分為多目標決策模型與決策樹模型；決策框架又細分為決策框架模板與決策流程。而決策準則又對預期收益極大化、極大極

13、大、極大極小、極小極大四種準則進行了說明。最后與實際工作相結合，對電視臺媒資內容管理平臺中基于數據分析的項目決策方法進行分析說明，以加深對該方法的理解，并且為實際當中的應用提供指導。研究背景及意義分析決策類型分析項目決策方法介紹決策框架建立研究結論數據模型分析決策準則多目標決策模型決策樹模型決策框架模板決策流程預期收益極大化極小極大極大極小極大極大案例分析圖1-1 論文(lnwn)研究思路第2章 項目管理中決策意義(yy)與現狀2.1 項目管理決策(juc)的重要性 決策，指決定(judng)的策略或辦法。此言出于韓非子孤憤：“智者決策於愚人，賢士程行於不肖，則賢智之士羞而人主之論悖矣?！币话?/p>

14、情況的決策是決定的意思,是 HYPERLINK /view/18841.htm t _blank 管理中經常發(fā)生的一種活動，它是人們在政治、經濟、技術以及人們的日常生活當中普遍存在的一種行為，它是依據客觀的可能性并借助一定的工具、技巧和方法為了實現特定的目標,在占有一定信息和經驗的基礎上,對影響目標實現的眾多因素進行分析、計算和判斷選優(yōu)后, 對接下來的行動作出決定。決策分析這門技術研究對象是決策，它是創(chuàng)造性的管理技術，它用發(fā)現問題、確定目標、確定評價標準、方案制定、方案選優(yōu)和方案實施等的方式來幫助人們提高決策質量, 減少決策的時間和成本。因此，決策分析是一門與心理學、經濟學、數學和組織行為學密

15、切相關聯(lián)的綜合性學科。著名管理學大師赫伯特.A.西蒙認為“管理就是決策”23，對任何項目來說，管理都貫穿于始終，而決策貫穿于管理的始終，因此決策在項目管理的整個生命周期都發(fā)揮著作用。目標的實現不是只要按照計劃一步一步的實施就能實現的，隨著事情的發(fā)展總會有很多未知的因素影響計劃的實現。因此在實施的開始階段就應該制定嚴謹的監(jiān)控方式，認真選擇監(jiān)控的頻度、監(jiān)控的細密度、錯誤的零容忍等各種措施。在實施過程中，若有計劃方向與目標存在不一致時，是應該無視還是采取計劃的某個措施進行處理，這便存在著選擇的問題。若存在不確定性便會存在抉擇，而抉擇時若存在隨意或任性的抉擇，那么結果便是碰運氣，成功的幾率便比較低。若

16、抉擇的產生若是建立在一系列的科學依據之上，便可以大大的提高目標成功的幾率。至于成功的幾率能夠提高到多高，不僅僅依靠能預見在做出選擇后可能發(fā)生情況的完整性，也依靠科學的分析過程，前者僅依靠管理者的局限性而無法做到完美，而后一種方法可以在有限的方案下提高選擇的準確性。因此，決策在整個管理過程中的重要性顯而易見，而優(yōu)秀的決策更是一個項目取得成功的關鍵因素之一。2.2項目管理過程中決策(juc)的種類和程序 PMBook中對項目(xingm)的定義是：項目(xingm)是為創(chuàng)造特色的產品、服務或結果而進行的暫時性工作。由定義可以得出，項目具有獨特性和臨時性，正因為這兩個特性，不同項目之間幾乎沒有可以完

17、全照搬或完全借鑒的的管理經驗，也沒有讓項目可以從頭再來，進而對過程進行優(yōu)化的可能性。決策是管理學的核心，一個項目是否能成功，是不是可以在規(guī)定的時間和預算范圍內達到預期的目標，那都是決策得正不正確影響的，因此，項目的管理對項目的影響很重大。決策的類型按人們的認識形勢進行劃分主要分為直覺決策、經驗決策以及科學決策。直接決策，顧名思義，通過決策者的本能而下意識的做出第一反應，根據個人的喜好做出不同決策的選擇，在選擇的過程中沒有任何推理過程，全部依靠直覺，決策的結果全靠運氣，憑借直覺決策的成功案例存在，但是更多的是慘痛的教訓。依靠直覺來決策存在著巨大的不確定性，因此直覺決策是一種伴隨著高風險的決策方法

18、24。 經驗決策，是決策者通過以往相似事件的經驗及教訓為基礎，對當前不同項目的決策方案提供參考和借鑒。經驗，是人們在對事物認識的過程中，從感性上升過度到理性的一個環(huán)節(jié)。經驗決策有它的好處，比如實用性、果斷性、反應迅速等優(yōu)點，但是，也存在著致命的缺點，如對決策者的經驗過于依賴、以及以往相對現在情況的類似度等等。由于個人的經驗以及經歷有限，因此存在著局限性，而因為項目具有獨特性的特點，不同項目遇到相似問題的機會少之又少，因此若決策者沒有類似的經驗或者相似的經歷，便很難做出正確的決策。相比直覺決策，經驗決策似乎有了自己的理論依據，但進一步探討后，便會發(fā)現有許多依據無法站穩(wěn)腳跟。因此雖然經驗決策可以提

19、高一些決策的正確性，減少錯誤決策的產生，但是其仍然是一種高風險決策方法。 科學決策，是按照科學化、流程化、以及標準化的前提下綜合考慮的項目調研、項目目標的確定、項目實施方案的制定、參數比較而后綜合的對出現問題之前、現在以及將來的所有信息之后做出的決策。可以說，科學決策是建立在嚴謹的科學依據之上的嚴謹的科學決定。科學決策的合理性關鍵在于其客觀性，如堅持實事求是就是項目管理最基本的條件。以經驗決策和直覺決策為輔并且建立在科學的方法和理性的分析之上，是科學決策與經驗決策和直覺決策的根本區(qū)別，盡力消除由于個人主觀原因所引起的決策與目標的偏離。準確的信息以及分析的完整性決定了科學決策準確性。決策是由管理

20、者的需求而生，由人來執(zhí)行，因此，科學的決策始終還是存在其非合理性的部分。盡管如此，科學決策的實施者仍是在組織嚴密的體制下建立的團隊，其中分為信息收集部門、數據分析部門、策略制定部門、協(xié)調負責部門等多個職能部門。直覺的決策大多是由個人做出的，經驗決策是由核心領導層的決策者們做出的，都缺乏其客觀性，所以，科學決策真正的結合了理性與經驗，極大限度的提高了決策的準確性?？梢哉f，科學決策是優(yōu)質決策產生的溫床。一般的決策程序包括以下幾點： 第一，確定決策(juc)目標。首先(shuxin)決策的目標(mbio)主要是由需要解決的問題來確定的，而所謂決策目標是指雖然有一定外部和內部環(huán)境的條件限制，但在市場的

21、調查和研究的基礎上能夠完成的預期的結果，它的重點在于必須有明確的目標并且必須把握需要解決問題的關鍵，只有這樣才能盡量避免失誤或錯誤決策的發(fā)生。 第二，備選方案的擬選。在需要決策的目標確定以后，就應該總結需要達到目標的各種備選方案。在擬定備選方案的時候，首先需要考慮到的是實現目標所需要的內部因素和外部因素條件、積極條件、消極條件、決策事物未來的運動趨勢和發(fā)展的狀況，從中加以分析和研究；其次，考慮完實現目標的條件后，要從決策事物未來趨勢以及發(fā)展狀況的各種估計進行相關的排列組合，擬出項目實現的方案，需要分析外部環(huán)境存在的有利因素和不利因素、內部管理活動的相關有利條件和不利條件等等。再次，將這些總結方

22、案同目標的要求簡略的進行對比分析與利弊權衡，從這些方案中選擇出若干個優(yōu)勢較多的可行性方案，為下一步的方案評估提供決策。 第三，對備選方案進行評價。而確定了備選方案之后，接下來就要看哪一種方案更有利于達到決策的目標，從而對備選方案進行總結。一般評價方法有三種：經驗判斷法、數學分析法、直覺判斷法、。 第四，確定方案。確定方案就是由項目的決策者在各種備選方案進行整體的評估之后，選出一個最佳的方案。第五，執(zhí)行方案。不管選擇了什么方案，得到切實的實施之后(zhhu)才是有意義的，執(zhí)行所選擇的方案是項目決策的落腳點所在。第六，對方案(fng n)執(zhí)行情況的回饋。為了(wi le)及時的發(fā)現決策執(zhí)行過程中的

23、誤差，發(fā)現偏差能及時采取辦法進行補救，在項目決策執(zhí)行過程中對方案執(zhí)行情況進行跟蹤、評價和檢查。2.3 項目管理決策的現狀 HYPERLINK /view/80024.htm t _blank 系統(tǒng)的科學、 HYPERLINK /view/57757.htm t _blank 行為科學、 HYPERLINK /view/576723.htm t _blank 管理科學、 HYPERLINK /view/101191.htm t _blank 技術經濟學和 HYPERLINK /view/164907.htm t _blank 未來學等學科通常被項目管理進行綜合探討。決策管理在對不同層面，不同角度

24、的 HYPERLINK /view/1426752.htm t _blank 社會系統(tǒng)中的組織管理和決策方法進行綜合研究中，也是綜合了 HYPERLINK /view/80024.htm t _blank 系統(tǒng)的科學、 HYPERLINK /view/57757.htm t _blank 行為科學、 HYPERLINK /view/576723.htm t _blank 管理科學、 HYPERLINK /view/101191.htm t _blank 技術經濟學和 HYPERLINK /view/164907.htm t _blank 未來學等學科的知識。為了給各個級別的管理與決策提供模式服

25、務與科學計量，把重點研究了科學技術經濟、決策、規(guī)劃、管理、科技方法以及技術、工程咨詢等方面。它的研究方式主要特點在于，為了得到正確的判斷和理性的決定并能讓各項工作在實踐中得到理想的預期效果，期間做了大量工作，如充分進行論證與研究、真實的掌握數據資料的基礎，進行定量和定性相結合的 HYPERLINK /view/170100.htm t _blank 系統(tǒng)分析與論證。項目管理決策的現狀不容樂觀，在實際的管理過程中存在著非常多的經驗及直覺決策。即便是有科學決策的使用，也只是簡單形式上的應用而已，即普遍使用沒有標準化的使用方案，絕大多數的項目管理者在科學決策的使用過程中僅限于利用簡單的信息去輔助經驗

26、和直覺判斷，導致本末倒置。如在設備選型階段，收集了各類產品的信息之后，整理在一張功能性比較表里，再整理的細些可能會在重要新能方面做一個分級，表格完成后，項目管理者會根據表格內容進行主觀的選擇，挑選出符合產品的要求。再細一些的可能會增加一個項目成員的投票環(huán)節(jié)。其實這樣的決策使得前期的信息收集失去了意義，因為信息是獨立的，也沒有考慮項目的影響，以至于決策層獲得的信息也是片面的。另外，采集后的信息沒有進行量化，現實的過于模糊不清，決策層還是需要憑借其經驗進行決策。因此，這種決策過程表面似乎很科學，而實際存在很多問題。很多項目的決策層很想加快決策科學性的推廣，但是，推廣的過程存在著很多的困難，比如企業(yè)

27、的經營者沒有這個意愿，他們覺得經營不需要這么麻煩?？茖W的決策是建立在大量的數據支持之上的，數據積累是一個長時間的過程，要不斷收集和整理，整理好這些數據，并將其投入到下一個項目當中，如此循環(huán)，數據將越加準確，決策的合理性也越加提高。但是數據的收集需要完善的信息化系統(tǒng)不斷的工作，單靠某個項目的管理者是無法完成的。但是作為我們不應該錯過任何收集、積累的機會，因為學會用數據來說話，可以提高工作效率和管理的合理性，因為雖然本文無法改變項目管理者的思想，但是希望通過本文使管理者不單單懂得直覺和經驗決策，也掌握一些數據分析后的科學決策，相信經過我們不斷的努力，科學決策一定會在今后的項目管理中得以推廣。第3章

28、 項目管理中相關(xinggun)決策內容及數據分析3.1項目管理的生命周期與決策(juc)的內容 今年來，科技在不斷的進步，計算機網絡應用越來越普及，項目管理每天產生的數據越來越多， IT項目在此就表現(bioxin)得最為明顯?，F今更多的項目開始采納先進的理論、工具和知識，先進技術的介入勢必使管理的環(huán)境更加的復雜，生產活動中大量的數據信息，其中測試數據的驗證技術、項目運行的監(jiān)控信息等等，而且，多重技術互相結合還會產生更多的數據。并且，先進的技術對環(huán)境的要求更加精密，細小的數據偏差便會造成系統(tǒng)、部件、流程等難以兼容匹配。最后，技術領先的同時也代表著對技術的使用尚不成熟，很多產業(yè)技術革新很快，

29、如果都等到技術成熟后再推向市場，可能已經失去了爭搶客戶的最好時機25。所以，大部分先進的技術及產品，在實驗室經過測試后便迅速推向市場，這也間接的影響到了決策的正確性。因此，如今的項目存在數據雜亂、實際誤差影響大、結果不確定等等的問題。因此，在現今的項目管理當中格外需要注意對數據的處理，且需要數據模型來輔助，借以為項目管理者梳理復雜且大量的數據以提高數據處理的精度、減少其不確定性。3.1.1項目管理生命周期與各階段決策的任務這六個階段是項目的管理周期：1、概念階段；2、可行性分析階段；3、項目計劃階段；4、項目執(zhí)行階段；5、項目控制階段；6、項目終止階段。管理者應該按照各個階段的性質合理安排管理

30、的內容，各個階段相輔相成，缺一不可，正確的安排前一周期的管理內容是能否順利進入下一周期的關鍵點。表 3-1列出了項目管理生命周期各階段的主要工作內容及關鍵性事件。表 3-1 項目管理生命周期階段(jidun)的主要工作內容及關鍵性事件項目階段主要內容工作關鍵性事件1概念階段對項目章程進行認定識別參與人收集分析項目需求制定高要求的成本、進度與績效標準批準項目啟動2可行性分析階段評估項目的可行性分析項目風險定義項目成本效益可接受的成本效用與可承受的風險代價3項目計劃階段定義項目活動和要求商定項目管理的實施計劃準許項目管理實施計劃4項目執(zhí)行階段依照已制定的計劃實施保證項目實施質量團隊對項目管理符合項

31、目質量驗證標準5項目控制階段監(jiān)控項目進展的狀態(tài)管理項目過程中的變更實施項目質量控制報告項目績效監(jiān)控項目風險滿足績效考核6項目終止階段測量項目的最終成果終止項目總結項目經驗教訓資源的再分配批準項目完成3.1.2 項目管理各階段(jidun)決策內容及數據分析概念階段，本階段主要任務是對項目章程進行認定、識別參與人、收集分析項目需求、制定高要求的成本、進度與績效標準。本階段主要是對需求的分析，雖然(surn)需求由客戶決定，但大多數的客戶對需求的要求是一個理想化的模型，若按照客戶的要求，項目和可能無法達成或者需要巨大的投資而得不償失。因此，作為項目執(zhí)行者的管理人員在對客戶要求進行提取分析之后，制定

32、更加符合實際的項目目標，該階段的重點是確定相關人員對項目的影響以及為實現目標的成本分析?？尚行苑治鲭A段，本階段主要任務是評估項目的可行性、分析項目風險、定義項目成本效益。決策的主要內容是決策方法的選擇、相關的決策資源的選擇、項目風險的相關界定、預計項目的成本、預計項目的收益等等。而決策的主要點是可接受的成本以及可接受的風險，從而決定該項目是否可行及項目的投入和產出情況。本階段需要數據模型方面的知識來支持，主要分析的是效益測定。已經有經濟學模型中的現值、凈現值、內部收益率、回收期、效益成本比率等成熟的模型及蒙特卡羅方法。該階段進行的順利與否對后期是否能順利的進行起到關鍵(gunjin)的作用。項

33、目計劃階段，本階段主要任務是定義項目活動和要求、制定項目管理的計劃。項目管理的范圍主要包括對范圍、需求、進度、成本、質量、安全、采購(cigu)、溝通等管理。此外就是決策管理，用什么人，用什么方法來制定決策。主要活動有項目資源的分配、參與成員的選擇、成本質量之間的權衡等。本階段需要數據模型進行數據支持的是資源合理分配，對于項目來說資源是需要節(jié)約的，因此資源的合理分配成為確保質量的關鍵所在。因此就需要管理者用數據說話，將誤差降低到最小。項目執(zhí)行階段，本階段主要任務是依照已制定的計劃進行實施、保證項目實施質量、團隊對項目管理。該階段所有決策都需要數據模型的支撐，因為在執(zhí)行過程中是按照已計劃好的計劃

34、來執(zhí)行的，因此需要在過程中注重(zhzhng)對風險、質量等的控制。項目控制階段，本階段主要任務是監(jiān)控項目進展的狀態(tài)、管理項目過程中的變更、實施項目質量控制、報告項目績效、監(jiān)控項目風險。該階段是幾個階段中決策點最多的階段，管理團隊需要充分的進行數據的收集以及決策的分析。如需要對管理項目的績效監(jiān)控，收集已產生的數據與原計劃進行比較，發(fā)現出現的問題集中進行處理，利用已成熟的如增值管理、和石川質量控制工具等。項目終止階段，本階段主要任務是測量項目的最終成果、終止項目、總結項目經驗教訓、資源的再分配。本階段需要數據模型來支持的是項目的終止，項目的終止也代表著對客戶要求完成的終止，項目管理者在這一階段中

35、或早或晚的完成項目，在收尾階段更應該認真的對待，給予整個項目一個完美的結尾。數據分析，顧名思義，就是(jish)對收集到的信息進行分析，從而最大限度的發(fā)揮數據的作用(zuyng)，為決策者提供決策依據。項目數據分析是指通過通過對于項目數據進行科學合理的分析，來評估項目實施的可行性，從而為項目的決策提供必要的依據，避免項目在決策過程中的不合理性，降低項目風險，提高項目效益。項目的數據分析對于項目的實施具有重要作用，對于任何項目的實施，都必須要經過數據分析之后才能做出決策。通過數據分析，運用一定的數據分析模型，可以對某項目未來可能的收益或風險進行預測，從而做出是否實施該項目提供科學依據。項目數據分

36、析提高(t go)了工作的效率，增強了決策的科學性，降低了項目實施的風險。3.2團隊數據分析能力的提高目前市場上雖然有著眾多的數據分析的模型，但執(zhí)行者仍有只采用部分數據分析的模型而最后仍然利用自己的主觀想法來做出決策，這是現在項目管理過程中的普遍現象，如何提高管理團隊的數據分析能力，本文將其分為三個階段，如圖3-1所示。第一階段：培養(yǎng)項目管理者對數據分析法的興趣，提高項目組人員積累高質量數據與數據分析能力；第二階段：項目管理者應該帶領團隊選擇關鍵領域利用數據分析法取得成效，進而引起高層重視與支持；第三階段：企業(yè)管理層面將數據分析法作為競爭優(yōu)勢，將其標準化，變?yōu)榻M織過程資產，并整合核心數據，為項

37、目提供數據分析的良好環(huán)境。據分析的環(huán)境圖 3-1 項目團隊數據分析能力成長圖Fig.3-1 Growth Map of Project Team Data Analysis Capacity第一階段，項目管理團隊進行模型分析的先決條件是擁有高質量的數據，若數據質量達不到，那便需要推遲決策的做出，當數據沉淀足夠(zgu)后，管理者再利用所擁有的成熟的工具對出現的問題進行分析和做出決策。評估一個團隊數據分析能力的方法有三個關鍵要素，即人力、組織和技術。不論那一項不足，團隊的領導者都應該盡量彌補，因此可以說數據分析模型不單單是一個技術層面的問題，更是一個團隊合作的過程。第二階段，應該選擇一個關鍵點，

38、從關鍵點入手對數據模型進行分析，尋找不同之處，對業(yè)績不斷的進行量化，對成本、盈利以及發(fā)展的因素(yn s)進行篩選，作為以后數據分析的主要依據，然后先對一些小的項目進行使用，在管理取得成績后向上級做出匯報以獲得更多的支持，使得科學決策在整個項目中得以推廣。第三階段，得到項目的高層的支持是非常關鍵的，因為高層知道數據分析模型的好處之后，在大型項目上的推廣就更加的順利。但大項目的數據分析模型也更加的復雜，需要個多人員的參與，這時候高層的支持就顯得額外( wi)的重要，一個大型的團隊應該有涵蓋整個項目的分析能力，項目團隊對數據分析模型的應用將與企業(yè)接軌，更有益于數據的共享，團隊的競爭力也相應的增強，

39、可以最大化的發(fā)揮團隊的價值。第4章 以數據分析為基礎(jch)項目決策方法4.1決策(juc)的方法科學決策分為三個階段，即決策框架(kun ji)的確定、數據分析模型、確定決策準則。確定決策框架，也就是確定決策流程，不僅要確定項目決策中所用到的所有數據，也確定了決策過程中的所有步驟。步驟有項目背景信息與項目需求的梳理、項目需求目標的分析和項目決策方案的收集、項目數據分析與決策方案的制定、執(zhí)行和監(jiān)督決策方案的落實。在框架中，須先明確項目決策的目標，應先通過清晰描述決策后可達到的結果，該描述非常的重要，因為這個描述可以對本次決策成功與否進行校驗。通過對項目的調研，總結出決策的元素，進行賦值，作為

40、數據來源的決策元素將在決策不同的環(huán)節(jié)進行使用，更有利于決策方案的選擇。項目的決策框架將貫穿于項目決策的始終，隨著決策的進行，項目決策框架將不多的被豐富和完善，為整個項目留下決策過程的依據。 數據分析模型的作用是為了數據模型分析提供了一個基于模型的方法。一個合理的數據分析模型對后續(xù)決策起到了指導的作用，項目決策者可以做出最科學最合理的指導方案。數據分析模型的主要作用是對不同方案之間的比較和分析，量化方案中需求的匹配度、收益情況以及風險信息等。本文著重介紹了多目標決策模型的使用方法。 確定決策準則是指在整個項目的決策過程中遵守的統(tǒng)一原則，決策準則需要與決策背景高度的匹配，適當考慮項目決策人的性格及

41、好惡。但整個項目的決策過程中必須遵守已確定的決策準則，不可半途放棄準則或重新定義準則，否則容易導致與既定目標的偏差。 將上面這三個階段結合在一起便形成了完整的決策方案。如圖4-1 是決策方法的示意圖。項目決策的目標決策數據的來源項目決策準則項目數據分析模型方案A方案ABCD方案ABCD項目背景信息與項目需求的梳理項目需求目標的分析和項目決策方案的收集項目數據分析與決策方案的制定執(zhí)行和監(jiān)督決策方案的落實圖 4-1 決策(juc)方法示意圖Fig.4-1 Sketch Map of Decision Making Method4.2 項目(xingm)決策框架模板 項目決策框架模板的作用是將非結構

42、化的決策進行轉化，變?yōu)榻Y構化的決策。因為在現實項目管理當中，大多的決策是項目管理者根據直覺或者經驗而做出的，由于不同人看問題的角度以及個人的經歷不同，很難做出客觀而準確的決策，這就需要科學的決策框架模板，這樣就可以使管理者從科學的角度去看待問題，并且也從多角度對問題進行分析，如財政的支出(zhch)，便可以從支出和投資兩個方面進行考慮?？梢杂脹Q策框架模板進行數據分析和數據分析，如表4-1所示。表 4-1 項目通用的決策框架(kun ji)模板決策框架模板項目的進展：項目決策的目標：項目約束的內容：干系人需求梳理：（按個人影響力排序）影響力由到低干系人 1需求 1-a需求 1-b需求歸納：干系人

43、 2需求 2-a干系人 3需求 3-a干系人 4需求 4-a項目的需求目標分析：（目標按重要程度排序）重要度由高到低需求點 1目標 1度量價值目標 2度量價值需求點 1目標 3度量價值目標 4度量價值需求點 1目標 5度量價值目標之間影響關系：項目的決策方案分析：備選 1優(yōu)先權是否最優(yōu)方案備選 2優(yōu)先權是否最優(yōu)方案備選 3優(yōu)先權是否最優(yōu)方案備選 4優(yōu)先權是否最優(yōu)方案上述表格(biog)共分五個主要部分： 第一，決策的重要背景(bijng)內容：項目的進展情況、項目決策的目標、項目約束的內容，與項目約束的內容密切相關的是決策有關的進度、資源及質量等項目成功元素；第二，是對項目干系人的整理，整理原

44、則是按照人員的重要度進行的排列，將主要需求進行整理、歸納需求點；第三，對項目需求目標進行分析，將上一部分的重要度進行排列，分解每個目標點，重新(chngxn)定義目標點的價值，然后對重新定義的目標點按重要度進行重新的排序，最后對目標點間的關系重新分解；第四，對項目的決策方案分析，先把決策方案進行整理，根據(gnj)需求目標利用數據分析模型選擇出最好的方案。第五(d w)，對項目不確定性的分析，在對最好方案選擇的基礎之上，與第三部分項目的背景進行結合，列出與項目需求有關的不確定的因素，算出發(fā)生概率，根據數據分析來確定最優(yōu)秀的方案。4.3項目決策的流程 項目決策框架的作用是對決策中的各要素進行整理

45、，而項目的決策流程的作用是將決策過程進行校準化，使決策步驟規(guī)范化，以便于項目決策者們更加高效率的展開調查、研究和分析，將最后整理的支撐數據用于支持決策框架。決策流程一般分為四個階段。圖 4-2 是決策流程圖。項目背景信息與背景梳理整理備選方 案項目需求目標分 析多需求目標環(huán)境下的決策分析項目決策的執(zhí)行與監(jiān) 督第一階 段第二階 段第三階 段第四階 段圖 4-2 決策流程圖Fig.4-2 Map of Decision Making Program第一階段：項目背景信息與背景梳理 這一階段(jidun)的重點(zhngdin)工作(gngzu)是找到項目決策的方案，并且確定項目的需要，項目決策層管

46、理者在本階段要對管理項目的進展情況、項目的決策目標確定、項目決策約束的內容等方面的信息進行梳理，總結出有價值的項目信息以便于干系人被正確的理解。項目干系人包括項目的決策者、項目的用戶、項目執(zhí)行過程中的監(jiān)督機構、項目的管理團隊成員等。識別出本階段的醒目干系人之后，項目管理者需要調研及分組討論等方法與識別出的干系人進行溝通，獲取干系人的想法及需求。由于干系人也是分級別的，也就是對項目的重要度也是不同的，因此，對不同干系人根據不同的影響度進行分級。第二階段：項目需求目標分析及決策方案的收集本階段的主要工作是根據第一階段總結出的干系人需求來總結各需求點的項目目標，將目標冠以類似“最大化”、“最小化”等

47、形容詞便于描述。并且，將這些項目目標按干系人的重要度進行重新排序。對每個確認后的項目目標進行進行價值分析，項目決策層管理者要對項目目標進行定性和定量分析，將已有的各種描述內容變?yōu)閲乐數募夹g指標或技術語言，已達到對項目定量或定性分析的目的，這些目標價值可以便于項目決策尋找、歸類與評估的做出。本階段的最后一步就是對項目決策方案的收集，建立在背景信息、相關干系人的需求、項目目標價值的基礎上集思廣益歸納出差異化的項目決策方案，分析不同方案需要的成本以及不同決策在質量、進度方面帶來的不確定性，針對不確定性再制定額外的項目決策方案。第三階段：項目決策方案數據分析與決策本階段的主要工作是以數據分析為基礎對項

48、目的決策方案進行客觀的分析。第一，對項目決策的備選方案進行介紹，該步驟是項目決策過程中重要的中間結論產生的過程，是整個項目決策過程的關鍵核心部分。在經過仔細的需求分析和科學調研后形成決策方案，不同方案的策動點也不盡相同，方案的不同通過數據分析模型表現出來，項目的決策人員只有通過這些才能對不同方案的優(yōu)缺點進行更加有效的比較。在項目決策方案的選擇當中，大部分的情況決策需要考慮的目標也不止一個，如在材料選購時不僅要考慮價格因素，還要考慮質量的因素，而大部分的時候這些因素是互相矛盾的，好的產品價格高，價格低的產品質量相對較差，因此決策的過程較為復雜。另外一種情況是決策目標在未來存在不確定及風險性，這時

49、候可以使用預期收益極大化的準則以及極大極小準則、極大極大準則、極小極大準則等。對于(duy)第一種情況，本文將介紹(jisho)一種技術非常成熟(chngsh)的數據分析模型：多目標決策，該決策方法共分為5個步驟，即比較刻度表的制定、項目目標權重的比較、基于目標決策方案的權重比較、目標優(yōu)先權與決策方案各目標優(yōu)先權的計算、計算決策方案整體的優(yōu)先權。利用此方法，項目決策層就可以計算出的優(yōu)先權結果做出項目決策的的制定。對于決策目標在未來存在不確定及風險性的情況，本文主要介紹了預期收益極大化的準則以及極大極小準則、極大極大準則、極小極大準則等，最后根據已得的依據決定最后的決策方案。第四階段：項目決策的

50、執(zhí)行與監(jiān)督在項目的決策確定以后，項目管理者就要開始分配任務以及規(guī)定權利及義務，執(zhí)行決策后的方案。在執(zhí)行過程中仍需要不斷的對數據和信息進行收集，進行對比來監(jiān)督項目的進展情況。該階段的工作就是監(jiān)督決策后的走向是否與預期相同。本階段為控制環(huán)節(jié)，本文不進行細致討論，推薦幾種預測方法，如雙移動平均法、指數平滑預測法、差異分析法等等，如有需要可自行討論使用。在確確定了項目實施后，最后一項工作就是決策對項目產生的影響和效果是否與當初的預測相同，是否實現了所有的預期，還是只實現了部分的期望。4.4 數據分析模型多目標決策模型多目標決策模型橫向相加得新優(yōu)先權分析項目權重建立在需求上的比較目標權重的刻度確定計算整

51、體的優(yōu)先權圖 4-3 多目標決策模型27Fig.4-3 multi-objective strategy harmony model當一個方案的選擇涉及到多個(du )目標時，對這多個目標的滿意程度進行選擇的決策過程，就稱之為多目標決策。目前多目標決策已經廣泛應用于多個領域當中。通過多目標決策理論，解決了決策過程中多個目標最優(yōu)方案選擇問題，提高了決策(juc)的科學性與準確性，對方案的選擇具有重要意義。多目標決策模型，多被用于多需求目標的前提下對整體(zhngt)需求匹配的環(huán)境，共分為四個步驟，具體步驟如下： 第一，先對項目目標制定權重的刻度，刻度值可根據目標值進行調整，若數量多可加大刻度值跨

52、度，如下表4-2所示，1表示重要度基本一致，存在的差別極小，5則表示表示方相對于被比較方絕對重要，存在大的差別，伴隨著15的數字變化，重要性也隨著增加。表 4-2 比較刻度表比較刻度刻度值說明1差別極小差別極大2345第二，建立在第一步刻度的制定之后，將項目目標的需求在表格中進行相互比較，如A項對于B項的重要性極小，就可以表示A對B或者表示為AB值為1/5，如果B對A很重要，可以取值B對A或表示為BA的值為5，因為根據數學的原理，兩決策權重的比較值應該相互為倒數，雖然有時會因人不同而感覺有些許差異，這可以接受，如果因此造成較大的差異的話，可以認定項目的決策者對需求目標理解的還不夠深刻，因此這種

53、因個人造成的影響需要盡量的避免發(fā)生，如下表4-3所示。表 4-3 目標權重比較表目標ABCA11/51/2B513C21/31第三，分析每一個項目(xingm)的需求目標，將所有的決策方案放在表格中，與第二部原理相似，確定不同項目的權重，如表4-4、4-5、4-6所示。表 4-4 決策方案權重比較(bjio)表（目標 A）目標方案一方案二方案一12方案二1/21表 4-4 決策方案權重比較(bjio)表（目標 B）目標方案一方案二方案一11/3方案二31表 4-4 決策方案權重比較表（目標 C）目標方案一方案二方案一14方案二1/41第四步，將目標權重比較表中每個要素的值除以它所屬列的和，沿著

54、每一行將新元素相加并除以列，得到目標的優(yōu)先權，具體內容如表 4-7 所列。表 4-7 目標優(yōu)先權表目標ABC優(yōu)先權A0.130.130.110.12B0.6.0.650.670.65C0.250.220.220.23第五，將已經得出的每個項目決策權重表中的每個要素除以它所在列中的和，再把得出的新值相加后除以列，得到決策方案在各個目標里面的優(yōu)先權。如方案一在項目A中的優(yōu)先權為1/（1+1/2）+2/（2+1）/2，換算又等于0.67，類似的可以得出方案B和C的優(yōu)先權的值，然后將優(yōu)先權乘以決策方案對應目標的各個優(yōu)先權，然后相加，最終得到總體體的優(yōu)先權，例如(lr)方案已的總體優(yōu)先權為0.670.1

55、2+0.250.65+0.80.23 = 0.42，并依此方法卻出第二類方案的總體優(yōu)先權，如下表4-8所示。表 4-8 決策方案目標(mbio)優(yōu)先權與整體優(yōu)先權表備選決策方案A（0.12）B（0.65）C（0.23）優(yōu) 先 權方案一0.670.250.80.42方案二0.330.750.20.58 因此(ync)，利用多目標決策模型可以將決策者模糊的沒有規(guī)律的需求轉化可以進行比較的數據模型，從科學的客觀的分析當中得到正確的結論，從表4-8可以得出方案二的優(yōu)先權結果更高，一次更加的符合項目決策者的決策需求。4.5項目的決策準則本節(jié)對項目在不確定的環(huán)境下的決策準則進行簡單的介紹，在不確定環(huán)境下決

56、策準則的方法除了預期收益極大化準則之外，一般還可以使用極大極小準則、極小極大準則以及極大極大準則。除了這幾種準則之外還有拉普拉斯準則和優(yōu)勢準則等等可以使用的準則。拉普拉斯準則是分析外部情況概率相同時的分析方法，所以選擇決策結果就要核算所有決策結果產生的收益率的高低，然后進行選擇。另外一種決策方法：優(yōu)勢準則，此決策的方法相對簡單，假如有兩個決策甲、乙，如果決策甲的收益結果大于決策乙的收益結果時，甲的決策方案就優(yōu)于乙的決策方案，又或者當甲的每一種假設情況的結果都優(yōu)于相同假設下乙的結果是，相同的，甲的方案仍優(yōu)于乙的方案。下面就對預期收益極大化準則、極大極小準則、極小極大準、極大極大準則進行系統(tǒng)的說明

57、。4.5.1 預期收益(shuy)極大化準則預期收益(shuy)極大化準則是在日常抉擇中最常用的方法，該準則是從純收益的角度來做出選擇，但無視風險因素。樂觀的決策者更喜歡選擇此方案28。該決策使用方法是，假設膜項目開工時較為倉促需要項目決策層對項目追加做出人員數量的決策，要求是如果單人完成該任務的時候需要耗時13個月，如果團隊人員增加后，正價人員的選擇區(qū)間是3至6個人，可大大縮減項目實施的時間，那么最多可節(jié)約時間通過公式4-3計算可得。但是受到采購材料及設備滯后的限制，若采購時間大于開發(fā)時間的話，那么項目實施人員只有等到采購貨物到貨后才能開始工作，這樣會浪費很多時間和人員成本，因此(ync)開

58、發(fā)者希望開發(fā)時間盡量接近采購完成時間，因為這樣最合理。表4-9就是采購時間所需要的時間概率。表 4-9采購所需時間的概率表采購時間概率采購時間概率1 個月0.13 個月0.52 個月0.34 個月0.1最多可節(jié)約時間=3.3-|采購時間-13/人| （4-3）上式中的3.3指的是采購時間與開發(fā)所需要時間的最大差。計算后得到不同人數的情況下最大的節(jié)約時間如表4-10所示。表 4-12 最大節(jié)約時間比較表最大節(jié)約時間一個月兩個月三個月四個月3人01234人1.052.053.052.555人1.72.72.91.96人2.133.132.471.47根據上表，最后計算收益如下：ER3=1.6 月E

59、R4=2.5 月ER5=2.62 月ER6=2.53 月所以，根據上式的結果，最佳(zu ji)用人數為5人。4.5.2 極大(j d)極小準則極大極小準則是將最小可能出現的結果進行極大化假設，也就是我們常說的做最壞的打算，把所有可能出現的問題，所有決定中最壞的結果進行確認，然后從這些已經確定(qudng)的最壞的結果的決策中確定最好的結果決策5。此結果更加適合主觀上比較悲觀的項目決策者。下邊舉例說明此準則的使用方法，若項目決策者選擇5名項目實施者進行工作的話可以節(jié)約1.7（可能性10%）或者1.9個月（可能性10%），而如果選擇4名或6名項目實施者的話更容易節(jié)約2個月以上的時間，因此這種結果

60、比較容易被時間緊迫的項目決策管理層所接收。4.5.3極小極大準則極小極大準則的作用是用來衡量一個項目決策的機會成本，主要是機會成本的極小化，進而來保證項目利益的最大化，從內容上來說，極小極大準則與上面所描述的收益極大化準則的分析結果是相同的，是從一個新的角度以一個新的概念對項目的決策層管理者進行幫助。如材料的采購時間定為2個月，如果實際安排開發(fā)人按3人計算的話，機會成本就為3.13 1 = 2.13，因為按計算3.13是材料采購時間為2個月的最好的結果，內容如下表4-13所示。表 4-13 機會成本比較表決策1個月1個月1個月1個月3人2.132.131.0504人1.081.0800.455