KPMG××集團人力資源報告ppt課件

1、亞航集團人力資源報告二零零一年三月人力資源評價人力資源總體情況分析人員分類分析 管理人員情況分析 技術研發(fā)人員情況分析 銷售人員情況分析 消費隊伍情況分析評價結論人員構造不合理：綜合事務和職能人員比例過大老員工較多 整體來看，亞航擁有一支正處中壯年和較長任務閱歷的員工隊伍，亞航的老員工是員工隊伍鮮明的特征； 貯藏后備隊伍是當前之需；知識素質偏低亞航員工教育背景偏低，將是亞航未來開展的最大問題高層管理人員年富力強平均年齡45.4年齡較長，任務年限較長，大都從亞航內部生長起來的指點者；思想方式易于趨同；高層管理人員知識層次較高教育背景較強，在各自的專業(yè)領域積累了豐富的閱歷，現(xiàn)任崗位上指點隊伍上任時

2、間不長；中層管理人員任務年限較長平均年齡40歲二級主管大多處于中壯年，任務年限很長，是從亞航基層提拔起來的干部，傾向于按過去方式辦事；中層管理人員半數(shù)上崗時間較短二級主管教育背景不強，任務閱歷豐富，現(xiàn)職在崗時間不長。吸引外來的年輕高素質人才是當前的突出問題；基層、中層和高層管理人員在年齡工齡廠齡構造上趨同三級主管的資歷情況類似于二級主管的情況：多為中壯年、任務年齡長、亞航的老員工平均年齡38.7基層管理人員上崗時間相對較長三級主管學歷及職稱構造欠缺乏，專業(yè)素質不強，從業(yè)閱歷也欠缺。職能部門人員老化平均年齡35.8普通管理人員的資歷構造與其他管理層非常類似，然而以職能部門的普通人員來衡量，年齡構

3、造顯然老化普通管理人員學歷、職稱偏低教育背景較弱，職稱構造與崗位構造不對稱；從業(yè)閱歷也缺乏技術研發(fā)人員出現(xiàn)斷層技術研發(fā)人員隊伍平均年齡相對較輕，呈兩頭趨勢一頭是新技術人員，一頭是本廠的老技術員。從未來開展角度，需引入新的技術人才平均年齡33.7技術研發(fā)人員學歷偏低、從業(yè)閱歷太短技術研發(fā)人員教育層次太低，職稱太低，從事研發(fā)時間短，研發(fā)才干不強。對亞航未來的開展將是一個嚴重的瓶頸銷售人員廠齡與工齡較長銷售人員年齡處于青壯年，任務時間都較長，廠齡與工齡同步，也都是亞航的老員工平均年齡35.2銷售人員學歷背景太低銷售人員的教育背景層次較低，技術技藝較低，難以順應未來亞航的開展需求消費工人相對年輕消費工

4、人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡工人從業(yè)閱歷較豐富消費工人學歷背景不高，崗位對工人的知識、技藝要求不高。但工人的從業(yè)閱歷較豐富人力資源評價結論年齡構造偏老化從員工平均年齡來看，亞航員工正值年富力強、閱歷豐富的時期； 亞航的員工年齡構造不合理，基層、普通管理人員、科技人員、銷售人員年齡構造偏老化；員工知識素質偏低 員工的教育程度整體偏低，將是亞航未來開展面臨的最大問題 技術人員的學歷偏低，研發(fā)才干極其薄弱是一個突出的問題專業(yè)素質不強 職能部門的人員專業(yè)管理才干不強； 管理人員絕大部分是從內部選拔任用，將帶有過去的思想方式與任務方式的較深痕跡；未來需求和問題 68%員工在亞航有十年以上的廠齡，有相當

5、一部分員工是幾 代同廠。人際關系盤根錯節(jié)，改動過去的體制、利益分配、獎懲制度難度較大； 急需引進年輕有專長、擁有現(xiàn)代技術與管理理念的后續(xù)人才;人力資源管理診斷沒有構成真正意義上的進出機制，是一切人力資源問題的根源人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰原那么在亞航中并不存在國有企業(yè)的管理體制導致亞航人員只進不出亞航仍承當著江漢管理局人員上崗的義務和責任亞航本身條件限制地理、待遇等不能真正招到企業(yè)急需的人才亞航股份1999年2000年人員流失率1%1.3%培訓內容單一，且效果不好大多數(shù)員工以為培訓中學到的知識對實踐任務作用不大態(tài)度培訓管理培訓業(yè)務培訓綜合素質培訓態(tài)度培訓管理培訓業(yè)務培訓綜合素質培訓態(tài)度培訓管理

6、培訓業(yè)務培訓綜合素質培訓態(tài)度培訓管理培訓業(yè)務培訓綜合素質培訓科研單位市場部車間職能部門培訓內容資料來源：KPMG問卷分析由于培訓內容和方式不可以明晰的傳達公司培訓的戰(zhàn)略意圖及對各員工的期望培訓已成為一種福利，喪失本來意義公司意圖亞航員工感知知識技藝教授接受知識技藝亞航員工多以為培訓是公司的福利，要多多爭取參與經(jīng)過培訓讓亞航人員感到公司有本身開展規(guī)劃；公司注重員工的培育培訓內涵培訓外延訪談中員工表達公司培訓必需多懇求，否那么無份！信息錯失考核各環(huán)節(jié)均存在問題呵斥考核最終失效考核目的考核設計單一化考核目的過于繁瑣考核目的不易量化考核流于方式考核缺乏反響考核失效考核體系無法構成閉環(huán)，無法帶來正確的任

7、務評價和績效改良，失去考核意義！考核目的設計單一績效考核目的一定是可量化的和定制的，一套規(guī)范去衡量多個部門是不對的 量化性：績效考核是針對崗位任務和流程明確量化的目的； 針對性：對于不同部門不同崗位，根據(jù)任務內容和流程不同績效考核目的是不同的現(xiàn)行績效評價規(guī)范中，績效目的只是定性表述，無量化目的；不同部門不同崗位績效考核目的差別不大；績效考核目的設計現(xiàn)狀考核目的過于繁瑣且難以量化330個280個亞航考核目的制造部門考核目的摘抄 正確制定采取積極有效的控制方法和手段積極培育指點一直堅持良好的協(xié)作態(tài)度積極采取科學有效的管理方法目的難以量化考核過程流于方式“人均80分的實踐景象部門考核平均80分的規(guī)定

8、平均主義的結果使考核完全失去意義鼓勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的任務熱情、積極性員工努力覺得到的努力與獎賞的關系努力和質量對義務的認識任務績效外在獎賞內在獎賞覺得到的公平獎賞稱心感獎賞的效值人力資源的綜合鼓勵實際模型評獎過程中存在輪番獲獎、平均主義景象，鼓勵失效 獎金不能與公司業(yè)績真正聯(lián)絡，長期如此將無法激發(fā)和堅持員工的任務熱情和努力崗位工資制設計不合理資料來源：KPMG問卷分析3%71%26%說不清不情愿情愿71%的調查員工不情愿到一個薪點更低但更能發(fā)揚本人才干的崗位上去崗位工資制產(chǎn)生向薪點高崗位單向流動景象，閱歷人員流失存在同崗同酬不同任務量的景象：例如本錢中心與會計處

9、的報銷員崗位薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系不同的部門和崗位應該采用不同的薪酬體制。例如：市場部門薪酬銷售提成占較大比重根底研討部門固定工資較高新產(chǎn)品設計部門薪酬應和產(chǎn)品銷售情況掛鉤薪酬體制設計應該思索部門特點薪點工資制是亞航現(xiàn)行獨一的工資制度各不同部門均實行薪點工資針對不同部門和崗位薪點設計上的差別缺乏以表達部門的不同特征亞航現(xiàn)狀薪酬內部不公,呵斥職工收入稱心度低與公司其他部門人員相比，大多數(shù)員工對本部門收入程度不稱心資料來源：KPMG問卷分析薪酬外部不公,難以引進外部人才49%20%25%5%1%人資料來源：KPMG問卷分析與在外單位的同窗、朋友相比，幾乎一切的員工對本人目前的收入

10、程度不稱心薪酬自我不公，導致員工能動性不高資料來源：KPMG問卷分析與任務付出相比，幾乎一切的員工對目前的收入不稱心沒有職業(yè)生涯開展規(guī)劃,導致無法引導亞航員工將個人目的與組織目的協(xié)調一致個人開展想象員工所感知的亞航開展A有劇烈的個人開展目的,不看重在亞航的開展，將亞航作為培訓中心,提高本身素質,等待時機。但時機未必是亞航的時機B有個人的開展目的,希望并置信隨亞航業(yè)務的開展本人也會有所開展，先提高本身才干，但才干未必與亞航的需求相符C無個人的開展想法,亞航很穩(wěn)定閑適,在亞航混下去BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)普通亞航的員工積極性不高沒有職業(yè)生涯開展規(guī)劃,導致無法引導亞航員工將個人目的與組

11、織目的協(xié)調一致55%34%8% 3%人半數(shù)以上的被調查員工以為本人的才干在目前崗位沒有得到充分發(fā)揚！3%38%59%很大普通根本無半數(shù)以上的員工以為提升根本沒有希望，自信心缺乏亞航如今所倡導的企業(yè)文化并未真正構成國有企業(yè)特征的企業(yè)文化改制后積極倡導的企業(yè)文化現(xiàn)實中存在的企業(yè)文化脫胎于國營工廠的亞航，企業(yè)文化中天生承繼了國有企業(yè)的特征改制后所倡導的新文化，與亞航現(xiàn)實又有一定的差距現(xiàn)實中的亞航企業(yè)文化是國企特征為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉變的的混合體長期國有企業(yè)歷史,導致職能部門產(chǎn)生官僚作風,沒有效力認識資料來源：KPMG問卷分析職能部門的效力質量在絕大多數(shù)員工眼中評價不好或普通亞航倡導的企業(yè)文化與亞航實踐尚有一段間隔。企業(yè)文化手冊摘抄 協(xié)力、創(chuàng)新、奉獻5R方式：將正確的信息，在正確的時間，以正確的方式，傳送給正確的人如今組織協(xié)調溝通中存在的問題，與協(xié)力的理念不一致如今組織間信息的嚴重封鎖與5R方式