標(biāo)桿房企高激勵的3 個3 解讀(共7頁)

1、標(biāo)桿(biogn)房企高激勵的3 個3 解讀發(fā)布(fb)日期:2014-06-09案例(n l)1：萬科開啟“房企合伙人時代”“希望萬科在第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200 個億萬富翁?！比f科 郁亮剛剛過去的3 月，對于萬科來說很不平靜，“事業(yè)合伙人”成為行業(yè)話題的焦點。有人說萬科是為了加強管理權(quán)，也有人說它是為了抗擊敲門的“野蠻人”。眾說紛紜之下，我們姑且不去妄自推斷其是否存在管理權(quán)之爭，而是從企業(yè)管理的本源出發(fā)，探究事業(yè)合伙人背后的理念和機制。根據(jù)郁亮的解釋，事業(yè)合伙人有四個特點：“我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就。” 如果要實現(xiàn)這四個

2、特點，必需進行一次打破傳統(tǒng)管理模式的大變革，建成一個讓職業(yè)經(jīng)理人充分自驅(qū)動的新機制。案例2：碧桂園打開“成就共享之門”“碧桂園的區(qū)域總、項目總的年薪應(yīng)在千萬元、百萬元以上，否則就不是一個稱職的區(qū)域總、項目總。”碧桂園董事局主席 楊國強2013 年碧桂園一舉成為行業(yè)黑馬，其背后的成就共享計劃也廣為業(yè)內(nèi)熟知。成就共享的目的是鼓勵回籠快、占用小、利潤高?？梢栽谀玫厍熬退闱迕骷氋~，根據(jù)不同的開發(fā)分期、推盤節(jié)奏、開盤回款時間、融資模式及付款時間對成就共享獎勵的影響來指導(dǎo)項目運營，最終實現(xiàn)公司與團隊雙贏。根據(jù)碧桂園的考核體系，項目凈利潤越高、資金回款越快，營銷、管理人員能分到的獎金也越高。除現(xiàn)金獎勵以外，

3、獲獎項目還可以獲得股權(quán)激勵，這部分獎勵將直接作為碧桂園集團購股權(quán)計劃下員工行使購股權(quán)需支付的行權(quán)對價?！耙粋€項目的獎勵金額就可能超過我二十年的工資?！边@是碧桂園一個項目總對于成就共享最直觀的解讀。如果將萬科和碧桂園的變革歸為一類，未免過于牽強，畢竟成就共享和事業(yè)合伙人在機制和范圍上都有不小的差異。但兩者均屬于在特殊時期的大膽嘗試。碧桂園在經(jīng)歷了幾年的沉寂之后，自2012 年開始，急迫想要找到快速崛起的道路，其后通過一系列人力資源管理方面的變革嘗試，取得了較理想的效果。萬科的2014 年是非常重要的一年，因為“30 而立” 的萬科，其行業(yè)第一的地位面臨競爭對手強有力的挑戰(zhàn)。在萬科探討以后的路究竟

4、該怎么走的時候，事業(yè)合伙人機制應(yīng)運而生。因此，高激勵變革的實施，在偶然之中有其必然性，也給房地產(chǎn)行業(yè)帶來了一股清風(fēng)，為回答房企在新時期如何充分調(diào)動員工積極性的問題，提供了一個參考答案。賽普通過對比研究和實踐驗證，認(rèn)為房企在實施高激勵的過程中需要重點把握“3 個層面、3 個特點、3 個方向”。（圖1）圖1：3 個3 圖解(tji)一、高激勵(jl)的3 個層面綜合行業(yè)最佳實踐來看，房地產(chǎn)企業(yè)高激勵措施可重點選擇3 個層面發(fā)力：公司層擴大持股范圍、項目層推進利潤分享、員工(yungng)層傳統(tǒng)獎金淡化。公司層股權(quán)激勵重點針對少數(shù)高管人員，從長期性、戰(zhàn)略性的角度進行激勵；項目層利潤分享的范圍則相對靈

5、活，可以將激勵范圍擴展到一線管理者層面，并且能夠更直接地與項目業(yè)績掛鉤；員工層年終獎勵是較常見的激勵方式，也是應(yīng)用最廣泛的激勵方式，但是往往存在被企業(yè)過度依賴的問題。（圖2）圖2：高激勵的三個層面1. 公司層擴大持股范圍公司層股權(quán)激勵重點針對少數(shù)高管人員，從長期性、戰(zhàn)略性的角度展開。細數(shù)近年幾家快速發(fā)展的房企，多通過股權(quán)激勵核心高管，此模式值得借鑒。例如，萬科在本次事業(yè)合伙人變革中，將在集團層面建立一個合伙人持股計劃。如果這個計劃順利實施，未來將新增約200 個合伙人，管理層屆時將擁有萬科約10% 的股份。與目前略高于1% 的管理層持股份額相比，此舉會大大提升管理層對公司的話語權(quán)。雖然萬科公司

6、公眾化程度較高，在管理層持股方面的可操作范圍較大，但從如此大范圍吸納新合伙人的動作，也可以看出其希望以股份激勵聚人心的決心。通常來說，公司層持股的范圍相對較窄，但隨著(su zhe)房企對高端人才的競爭趨于白熱化，公司持股激勵的價值也多體現(xiàn)在對新管理者的激勵方面。與萬科廣納合伙人的辦法相同，碧桂園、陽光城均以可觀的股份激勵承諾吸引了大量優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人加盟。如何在適度的范圍內(nèi)給予核心人員股份激勵，是房企通向更大、更強道路上的一門功課。2. 項目層推進(tujn)利潤分享以項目為單位(dnwi)實施項目操盤團隊的激勵將是未來房企激勵的一個重點突破口，代表了未來行業(yè)激勵發(fā)展的方向，需要決策者特別予以

7、關(guān)注。無論是萬科的跟投機制，還是碧桂園的項目成就共享機制，均是在項目層分享超額利潤的典型舉措，直接有效地激勵項目操盤團隊的能動性。萬科事業(yè)合伙人制度的重點之一是安排一線管理團隊跟投項目。雖然現(xiàn)在尚未付諸實施，但是據(jù)內(nèi)部人士透漏，萬科對于今后所有新項目（除舊改及部分特殊項目外），原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。同時，萬科為鼓勵員工跟投項目，或?qū)⒖紤]采用公司為員工追加雙倍資金的形式，追加部分收益扣除公司基本回報要求后，剩余部分歸員工享有。即員工每投入1 萬元本金

8、，公司同時為員工追加2 萬元，合計3 萬元的項目分享權(quán)歸員工所有（扣除公司追加資金部分的基本回報）。（圖3） 圖 3：萬科跟投項目機制詳解 當(dāng)項目實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡時，公司可以返還員工本金。上述機制融合了項目利潤、現(xiàn)金流平衡等多項指標(biāo)，從而可有效倒逼一線項目團隊在拿地和操盤時均以高周轉(zhuǎn)為重心。與之相似，碧桂園的成就共享機制也是以凈利潤和現(xiàn)金流為標(biāo)準(zhǔn), 將項目回籠的預(yù)期凈利潤減去自有資金按年度折算金額的30%（標(biāo)準(zhǔn)收益要求）后剩余部分的20% 作為團隊獎勵。但是，項目成就共享激勵必須滿足2 個條件：項目原則上一年內(nèi)實現(xiàn)集團自有資金投入全部回籠，回籠資金大于自有資金投入與年化自有資金收益之和。與萬科相

9、比，碧桂園的要求似乎更加嚴(yán)格。兩者均在項目利益分享時，特別關(guān)注凈利潤和現(xiàn)金流兩大指標(biāo)。3. 員工層淡化(dn hu)傳統(tǒng)獎金對員工層發(fā)放月度、季度、年度績效獎金的方式， 一向(yxing)是傳統(tǒng)激勵的主要策略，業(yè)內(nèi)相關(guān)操作方法較多，本文在此不做贅述。需要提醒的是，傳統(tǒng)績效獎勵方式往往被企業(yè)過度依賴，已經(jīng)到了不得不改變的時刻。隨著行業(yè)整體薪酬的進一步提升(tshng)，此類方法的激勵效用正在遞減。面對越來越高的核心員工流失率，房企不能再將年終獎等作為唯一的核心激勵方式，需要積極探索更有效的激勵措施。萬科和碧桂園等企業(yè)的探索值得思考和借鑒。只有理解新的規(guī)則、運用新的工具，才能將原業(yè)務(wù)做得更好。二、

10、房企高激勵的3 個特點房地產(chǎn)企業(yè)的激勵機制一直在變化，從近期標(biāo)桿企業(yè)的一系列動作可以看出，高激勵體現(xiàn)出強度越來越大、范圍越來越廣、持續(xù)時間越來越長的特點。在這種背景下，跟不上激勵發(fā)展步伐的房企，未來很可能存在喪失人力資源管理優(yōu)勢的風(fēng)險。1. 激勵強度大無論是萬科“十年200 個億萬富翁”的事業(yè)合伙人計劃，還是碧桂園“千萬區(qū)域總、百萬項目總”的成就共享目標(biāo)，都在某種意義上標(biāo)志出了未來房企優(yōu)秀經(jīng)理人的不菲身價，同樣也必然帶動激勵朝向更強勁的方向發(fā)展。我們認(rèn)為上述變化是空前和深遠的在過往，業(yè)內(nèi)的高級經(jīng)理人在職業(yè)平臺期或遭遇天花板時，都傾向于自主創(chuàng)業(yè)或轉(zhuǎn)投擬上市公司、高激勵公司去實現(xiàn)個人價值的最大化。

11、而標(biāo)桿房企的高激勵模式一旦成熟，將對未來整個行業(yè)人才的流動走向有特別重要的影響。近期偶然聽到業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句話：“以后估計萬科的人越來越難挖走了”。這需要引起房企尤其是處于快速發(fā)展階段型房企高度重視，唯有盡快跟進高激勵的方向，方能持續(xù)處于人才爭奪的主動地位。2. 激勵范圍廣 高激勵范圍隨著房企的發(fā)展，也在不斷的擴大， 至少出現(xiàn)了下列三個特征： 第一，在公司價值層面，以股權(quán)為核心高激勵的受眾逐漸擴大，例如萬科事業(yè)合伙人計劃中對持股管理層的擴展，綠地員工持股規(guī)模等等。第二，在項目價值層面，以項目獎金或分紅為核心高激勵，受眾由高管逐漸向中層管理人員延展，將更多的管理層納入高激勵的范圍，利于充分激發(fā)

12、骨干團隊的能動性，對于房企未來的發(fā)展意義重大。第三，在任務(wù)價值層面，以專項獎勵為核心的高激勵獎金種類逐漸擴大。標(biāo)桿企業(yè)圍繞高周轉(zhuǎn)，設(shè)置了一系列專項獎勵。例如，市場突破獎、最佳營銷案例獎、最佳開盤獎、精裝推進獎等。（表1）表1：專項獎勵(jingl)一覽表3. 激勵(jl)時間長郁亮曾如此評價事業(yè)合伙人機制：“能夠在未來十年(sh nin)里把萬科的舞臺越做越大。事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制。發(fā)展機制體現(xiàn)在能夠解決萬科未來十年的問題，管理機制將改變?nèi)f科傳統(tǒng)階梯式的管理方式，分享機制可以更好地實現(xiàn)投資者和員工之間的利益分享?！?傳統(tǒng)激勵方式的周期多

13、以“年”為單位，往往具有時效短的局限性，無法保持更持久的激勵效果，也容易造成因為短期利益犧牲整體利益的短視行為；而項目共享或項目跟投機制下的新激勵模式的激勵效果通常能夠貫徹整個項目周期（可持續(xù)3-5 年甚至更久）。在公司層面的股權(quán)激勵則能達到更持久的激勵效果。三、高激勵的3 個方向賽普研究認(rèn)為，未來房企高激勵將呈現(xiàn)3 個方向：激勵平臺化、利益分享化、報酬直觀化。打造一個廣闊的平臺，在平臺上共享利益，將利益分享方式直觀化，這或許是房企全方位實現(xiàn)高激勵價值的方法。在新時期下，只有理解新的規(guī)則、運用新的工具，才能將原有的業(yè)務(wù)做得更好。（圖4）圖4：高激勵(jl)三大方向解析1. 激勵(jl)平臺化早

14、在幾年前，海爾集團、陽光100 等企業(yè)就在互聯(lián)網(wǎng)思維下，開始了打造“平臺”的探索。例如，海爾地產(chǎn)推行“人單合一”自主經(jīng)營體模式。（圖5）采用倒三角的形式，以各項目為一級經(jīng)營體，各業(yè)務(wù)部門為二級經(jīng)營體，總部(zn b)職能部門為三級經(jīng)營體，決策機制由自上而下到自下而上，從分權(quán)、授權(quán)變?yōu)轫椖肯蚣瘓F要支持、要資源。圖5：海爾地產(chǎn)“人單合一” 經(jīng)營體模式圖解平臺化思想之下出現(xiàn)了兩個明顯的變化：一是激勵模式改變，由領(lǐng)導(dǎo)操刀切蛋糕給員工，變?yōu)閱T工切蛋糕給上級，員工的努力直接與回報掛鉤；二是計劃模式改變，由上層主導(dǎo)計劃制定到計劃自定自管。萬科不久前向騰訊、小米、阿里巴巴、海爾等企業(yè)取經(jīng)，也呈現(xiàn)向平臺化公司轉(zhuǎn)

15、型的傾向。從某種意義上說，房地產(chǎn)企業(yè)做的就是平臺，一個與員工和市場共同分享超額利潤的平臺。2. 利益分享化對于項目超額利潤(cho l rn)的分享，無疑將成為下一個階段房地產(chǎn)激勵的主題。項目操盤團隊的報酬與項目利潤直接掛鉤，不僅僅激發(fā)了團隊的能動性，更改變了項目的思考起點和決策模式。在此激勵模式下，所有對運營效率提升有改善的做法將在項目團隊的努力(n l)下很快被運用和完善。任何鉆空子、只顧眼前利益的不當(dāng)手段將不復(fù)存在，因為這些都關(guān)系到項目操盤團隊自身的利益。這也在某種程度上體現(xiàn)出了郁亮所提到的“背靠背的信任”這一特點。3. 報酬(bo chou)直觀化平臺觀念下的高激勵無疑是對傳統(tǒng)管理理念

16、的顛覆。在這種情況下，只有讓員工看得懂的高激勵，才能更大得發(fā)揮激勵效果。一些標(biāo)桿企業(yè)開始探索將各項報酬影響要素定量衡量和兌現(xiàn)的方式。例如，碧桂園的成就共享計劃給“時間”明確賦予了“價值”的涵義。曾經(jīng)有人算過一筆賬，以某項目土地支付款為1 億元測算，每推遲支付土地款一天，共享獎勵就增加1 萬元；每提前銷售一天，共享獎勵就增加2 萬元。每一單位的融資資金能夠使得成就貢獻金額提升0.06 單位。因此，在成就共享機制下，極大的共享額度激發(fā)了項目團隊極大的潛力，團隊自發(fā)全力沖刺“摘牌即是開工、開盤即能傾銷”的非常規(guī)目標(biāo)。陽光100 的目標(biāo)共同體UTF 模式（表2），更是將績效考核量化做到近乎極致的狀態(tài)。集團研發(fā)部規(guī)定每個UTF 的最少成員數(shù)量和結(jié)構(gòu)，總部專業(yè)部門規(guī)定每個UTF 的任務(wù)和核心任務(wù)，項目公司確定UTF 長， UTF 長確定成員名單。事先將各事項的價值“明碼標(biāo)價”，明確設(shè)計、工程、客服、造價等UTF 的加分項和減分項，并確定每一考核事項相應(yīng)的獎金數(shù)量。例如客服UTF 的單位服務(wù)獎金（每套）設(shè)置為375 元， 在具體分配時需要綜合參考項目的成本與質(zhì)量、團隊的貢獻系數(shù)等因素，為團隊發(fā)放績效獎金。表2：陽光100 的目標(biāo)共同體UTF 模式示例結(jié)語且行且探索雖然行業(yè)內(nèi)關(guān)于激勵的探索很多，但要想取得最佳的激勵效果，還