企業(yè)集團全面預(yù)算管理講義

1、貢華章2009.11.18企業(yè)集團全面預(yù)算管理1課程目錄一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識 二、中石油全面預(yù)算管理實踐三、小結(jié)、思考與討論2一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識3全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容4全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識預(yù)算在辭海中的定義為：（1）經(jīng)法定程序批準(zhǔn)的政府、機關(guān)、團體和事業(yè)公司在一定期間的收支預(yù)計，如國家預(yù)算、中央預(yù)算、地方預(yù)算、單位預(yù)算等；（2）各種支出或費用的預(yù)計，如經(jīng)費預(yù)算、企業(yè)管理費預(yù)算、工程預(yù)算等對企業(yè)而言，預(yù)算是指將預(yù)定期間內(nèi)企業(yè)及各部門的具體計劃用貨幣或數(shù)量表示出來，以此作為企業(yè)預(yù)定期間內(nèi)

2、的目標(biāo)，用以調(diào)整各業(yè)務(wù)部門活動。企業(yè)預(yù)算管理本質(zhì)上就是從企業(yè)的整體出發(fā)，通過科學(xué)預(yù)測，以貨幣或數(shù)量的形式明確預(yù)定期間內(nèi)的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況及實現(xiàn)手段，從而對企業(yè)及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟活動進行調(diào)整與控制，滿足企業(yè)管理需求的重要工具。 預(yù)算和預(yù)算管理5全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容6全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識 預(yù)算的起源起源于英國政府，目的是控制王室支出，后引申到控制政府支出。20世紀(jì)初，預(yù)算制度由英國傳到美國后，特別是1921年美國頒布的預(yù)算與會計法案，進一步擴大了預(yù)算控制的思想，預(yù)算管理被引入企業(yè)管理。1922年以后

3、，大量的美國公司開始實行預(yù)算控制。預(yù)算管理已經(jīng)成為西方企業(yè)管理的基本工具。國際大型石油公司也普遍采用了預(yù)算管理。7全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識 預(yù)算管理的發(fā)展20世紀(jì)40年代以后，企業(yè)預(yù)算管理受西方各種新的管理思想的啟發(fā)，內(nèi)容日益豐富，體系日漸完善。內(nèi)容由過去的以實物和資金為主擴展到包括人力、信息在內(nèi)的整個組織資源；性質(zhì)由過去的完全被動變?yōu)檩^為主動；功能由過去的單一的規(guī)劃功能拓展到控制、協(xié)調(diào)、激勵、評價等功能。設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，以杜邦公司1924年成立預(yù)算執(zhí)行委員會為典型。廣泛吸收管理學(xué)理論，尤其是將組織行為學(xué)引入之后形成參與性的組織管理。編制方法的不斷創(chuàng)新，特別是彈性預(yù)算和零基預(yù)算的提出和推

4、廣。8全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識 預(yù)算管理的成熟20世紀(jì)80年代中后期以來，受IT技術(shù)迅猛發(fā)展的影響，預(yù)算管理特別是企業(yè)集團的預(yù)算管理進入了成熟階段。企業(yè)經(jīng)營信息的獲取和分析更加準(zhǔn)確可靠，信息傳遞成本大大降低，傳統(tǒng)預(yù)算中的上下級企業(yè)間的“討價還價”問題得到大幅改善預(yù)算管理真正開始與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，形成了多維度的預(yù)算管理與考核指標(biāo)體系，如以美國卡普蘭為代表的“平衡積分卡”模式預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程、預(yù)算管理與日常計劃緊密結(jié)合，產(chǎn)生了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(ABB)此外，其他廣為流行的預(yù)算管理實踐還包括：持續(xù)改進預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和價值預(yù)算另一種更為激進的觀點認(rèn)為傳統(tǒng)的預(yù)算管理已經(jīng)不具有相關(guān)性，這就是著名的“超越預(yù)

5、算思想”9預(yù)算管理理論產(chǎn)生于實踐又指導(dǎo)著實踐，不同時代對“公司”這一經(jīng)濟動物有著不同的定位和要求，從而產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略與實施路徑，考核標(biāo)準(zhǔn)也就不同 產(chǎn)生期18901920年代最早被美國工業(yè)企業(yè)用以解決分權(quán)和過剩問題1911年泰勒創(chuàng)建科學(xué)管理學(xué)說，提出了一些預(yù)算方法1921年美國政府頒布預(yù)算與會計法案，1922年麥金西出版預(yù)算控制1924年杜邦公司成立預(yù)算執(zhí)行委員會西方會計學(xué)的量化財務(wù)模式促進了預(yù)算制度的發(fā)展和完善吸收了組織行為理論的預(yù)算管理，開始實行民主參與管理70年代以后零基預(yù)算開始在西方國家興起，并逐漸從美國傳到其他工業(yè)發(fā)達國家針對傳統(tǒng)預(yù)算對資源最佳使用分配的阻止作用和對長遠利益的忽視弊端，

6、新的預(yù)算模式推出作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算從作業(yè)和資源消耗出發(fā)，通過加強低職位員工的參與，提高財務(wù)模式與經(jīng)營模式的結(jié)合度超越預(yù)算和平衡記分卡模式引入了相對業(yè)績合同和大量非財務(wù)行指標(biāo)，更加注重長期發(fā)展目標(biāo)，適應(yīng)了企業(yè)新的發(fā)展環(huán)境需要 發(fā)展期 1930-1970年代 新階段 2000-至今 成熟期 1980-1990年代科技進步改善了企業(yè)管理的信息獲取和分析處理環(huán)境會計電算化的發(fā)展為預(yù)算管理提供了先進的手段和更為及時、可靠的信息資料ERP的產(chǎn)生和應(yīng)用，將企業(yè)的生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、售后服務(wù)等各流程環(huán)節(jié)都納入預(yù)算系統(tǒng)，實現(xiàn)了全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識 預(yù)算管理實踐路線圖10全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識預(yù)算與預(yù)算管

7、理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容11全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識系統(tǒng)論、控制論和信息論（老三論） 世界上任何事物都是由具有特定功能的若干要素以特定結(jié)構(gòu)或關(guān)系組織起來按照特定目標(biāo)運行的系統(tǒng) 預(yù)算管理是一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)委托代理理論 現(xiàn)代企業(yè)中所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離 ，委托代理關(guān)系所導(dǎo)致的信息傳遞不充分和信息不對稱，產(chǎn)生了逆向選擇和道德風(fēng)險問題 預(yù)算管理是計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等功能的綜合體，通過約定投入、約定效果及約定利益，使得行動主體的行動計劃量化，從而規(guī)范各個利益主體的行為，降低逆向選擇和道德風(fēng)險帶來的負(fù)面作用 預(yù)

8、算管理的相關(guān)理論12全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識激勵理論 激勵理論的核心內(nèi)容是通過滿足組織內(nèi)成員的需求，并將這種需求與組織目標(biāo)相聯(lián)系，使組織成員處于驅(qū)動，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)使下所付出的努力不僅滿足個人需求，同時也通過達成一定的工作績效來實現(xiàn)組織目標(biāo)。 預(yù)算管理中的參與性預(yù)算與激勵理論息息相關(guān)。參與性預(yù)算通過組織員工參與預(yù)算的編制，自主安排預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的控制，使得員工主動地接受工作，從而消除對工作的消極或抵觸情緒。預(yù)算管理還能夠通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，對員工的績效做出正確評價，通過將績效評價結(jié)果與獎懲資源相掛鉤，激勵員工的積極性。其他理論預(yù)算的心理學(xué)研究主要關(guān)注個人的精神狀態(tài)如何受到激勵的影響，

9、并影響他們的行為（溝通、努力、博弈）和業(yè)績 預(yù)算的社會學(xué)視角表達了結(jié)合個人目標(biāo)、行為與組織目標(biāo)的壓力，以及在預(yù)算過程中個人在形成組織目標(biāo)方面的角色 預(yù)算管理的相關(guān)理論13全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容14全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識 預(yù)算管理的地位預(yù)算管理是戰(zhàn)略管理工具。預(yù)算管理體現(xiàn)了企業(yè)對資源的配置方式，而資源配置則是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此，預(yù)算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。預(yù)算管理隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點的變化而變化。不同類型

10、的企業(yè)和統(tǒng)一企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點不同，由此決定了企業(yè)發(fā)展思路和方針的差異，因而決定了預(yù)算管理目標(biāo)也隨著變化。預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理財活動聯(lián)系起來，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)，長短期目標(biāo)得以銜接。預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的強有力保證，主要體現(xiàn)在其五大職能上，即規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能、業(yè)績考核職能、效率職能 15全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識 戰(zhàn)略與全面預(yù)算關(guān)系流程圖16全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識 預(yù)算管理職能落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)合理配置企業(yè)資源協(xié)調(diào)控制各部門經(jīng)濟活動考評各部門業(yè)績完善企業(yè)管理機制提高經(jīng)營運作效率企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)理財環(huán)境分析企業(yè)資源條件長期目標(biāo)短期目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行與控制反 饋財務(wù)戰(zhàn)略與

11、政策預(yù)算考核評價17全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容18全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容全面預(yù)算管理是指把企業(yè)的全部業(yè)務(wù)、全部資金與投資、全部財務(wù)會計信息、全部人力資源都納入到預(yù)算體系中，形成一整套關(guān)于管理、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核與激勵機制。主要特點是：全方位全過程全員參與以財務(wù)預(yù)算為核心全面預(yù)算管理銷售預(yù)算專門決策預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算（營業(yè)預(yù)算）銷售量預(yù)算投資總額預(yù)算年度預(yù)算直接人工成本預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算銷售價格預(yù)測銷售成本預(yù)算采購預(yù)算存貨預(yù)算生產(chǎn)費用預(yù)算長期預(yù)算回收期限預(yù)算資金籌集預(yù)算進度

12、預(yù)算支出預(yù)算銷售費用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表業(yè) 務(wù) 流信 息 流人力資源流資 金 流主營業(yè)務(wù)非主營業(yè)務(wù)資本性投資財務(wù)收支會計系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源黨團工活動19二、中石油全面預(yù)算管理實踐20中石油全面預(yù)算管理實踐中國石油預(yù)算管理的簡要歷程預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容21中國石油預(yù)算管理的簡要歷程90年代初中國石油亟待解決的重點問題支出失控，投資效益低下，成本上升過快預(yù)算管理改革階段和進度1994年提出要建立預(yù)算管理制度1995年開始在部分企業(yè)試行，1996年在全行業(yè)推行預(yù)算管理 (一切收支進預(yù)算籠子，一切投資進計劃盤子)1998年石油石化行業(yè)重組和集團公司成立后，預(yù)

13、算管理強化了成本管理2000年中國石油重組上市后正式實行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的主要特點是：全方位、全過程和全員參與的全面預(yù)算管理體制以“集團公司-所屬企業(yè)”和“股份總部專業(yè)公司地區(qū)公司”為特征的分層、分級的預(yù)算管理體系架構(gòu)以目標(biāo)利潤為預(yù)算中心指標(biāo) 預(yù)算管理的目標(biāo)、階段和任務(wù)22中石油全面預(yù)算管理實踐中國石油預(yù)算管理的簡要歷程預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容23預(yù)算管理的引入與發(fā)展背景在計劃經(jīng)濟時期，行政命令配置資源，企業(yè)尤其是國有企業(yè)沒有自主經(jīng)營權(quán)利，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財政預(yù)算，由國家統(tǒng)一調(diào)配，因此也就談不上企業(yè)預(yù)算管理。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，就是要完成上級下達的生產(chǎn)任務(wù)。所

14、謂的預(yù)算，也只能是在政府預(yù)算體系下的財務(wù)計劃。在短缺經(jīng)濟條件下發(fā)展石油工業(yè)的1970年代，石油企業(yè)之間的 “五對口”（即生產(chǎn)任務(wù)、基建任務(wù)、器材、設(shè)備和資金的“對口”）管理方式和生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)的平衡與落實，還是起到了計劃經(jīng)濟時代預(yù)算管理雛形作用。1988年石油工業(yè)部撤銷，石油天然氣總公司成立，財務(wù)計劃尤其是資金收支平衡計劃的全面實施，為合理組織石油工業(yè)生產(chǎn)、合理安排國家資金、解決資金渠道、實行財務(wù)監(jiān)督、降低成本費用起到了重要作用 預(yù)算管理的引入24預(yù)算管理的引入與發(fā)展 預(yù)算管理的引入背景“八五”期間，國家確定的石油工業(yè)（總公司）的承包責(zé)任制主要內(nèi)容是“四包”、“兩定”：包石油地質(zhì)儲量；包天然氣地

15、質(zhì)儲量；包原油產(chǎn)量；包天然氣產(chǎn)量定石油工業(yè)建設(shè)總工作量（投資）；定原油生產(chǎn)虧損總額但是石油企業(yè)自身資金嚴(yán)重不足，完成承包任務(wù)依然艱巨：東部油田產(chǎn)量衰減，西部勘探急需投資國家投資大幅減少，增儲上產(chǎn)全靠自籌債務(wù)負(fù)擔(dān)急劇上升，融資渠道異常狹窄價格倒掛情況嚴(yán)重，控虧任務(wù)十分艱巨1994年開始，總公司開始推行財務(wù)管理制度改革，首要內(nèi)容是資金集中管理和預(yù)算管理25預(yù)算管理的引入與發(fā)展 預(yù)算管理的引入預(yù)算管理以經(jīng)營政策為綱領(lǐng)，從資金預(yù)算開始推廣為完成國家“八五”計劃，總公司對石油企業(yè)實行的經(jīng)營政策是“兩定兩自一掛鉤”：定油氣配置量；定上交利潤與儲量使用費石油生產(chǎn)經(jīng)營自負(fù)盈虧、建設(shè)資金自求平衡工資總額與企業(yè)增

16、加值和實現(xiàn)利潤掛鉤經(jīng)營政策是預(yù)算制度的總綱領(lǐng)，資金預(yù)算總的原則是“量入為出，收支平衡”中原油田開始實行資金集中和預(yù)算管理試點總公司在總結(jié)試點經(jīng)驗基礎(chǔ)上，1995年開始在全系統(tǒng)推行26預(yù)算管理的引入與發(fā)展背景經(jīng)營狀況面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 資金緊張，外部籌資空前困難； 中原油田后備石油儲量嚴(yán)重不足，從而銷售收入大幅下滑； 經(jīng)過十多年的開采，油田進入高含水采油期，油田維護成本急劇上升 ；中原油田主要靠貸款建成，匯率變化使外債總額翻了兩番，1995年將進入長達十年的償債高峰期，每年償債額在15億元以上，相當(dāng)于原油銷售收入的20-30% 按照設(shè)計石油年產(chǎn)量的要求，“會戰(zhàn)”之后，大批職工滯留油田，由于實際石油年產(chǎn)

17、量僅為設(shè)計的一半，使得4萬多職工面臨著下崗待業(yè)。 中原油田預(yù)算管理試點27預(yù)算管理的引入與發(fā)展背景與其他國有企業(yè)同樣，90年代初期中原油田面臨著很多管理問題 在單位或個人利益的驅(qū)動下，很多二級單位利用各種機會特別是結(jié)算環(huán)節(jié)，拖欠油田管理局和其他二級單位的資金，搶占財務(wù)資源，并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動 ；有些配套改革沒有跟上，特別是銀行結(jié)算賬戶仍然分散在各二級單位，其數(shù)量多達1261個，這不僅增加資金占用，而且成為二級單位違法、違紀(jì)或違規(guī)操作的工具。 中原油田預(yù)算管理試點28預(yù)算管理的引入與發(fā)展中原油田資金預(yù)算管理試點資金預(yù)算的目標(biāo)投資不增，成本不升資金預(yù)算體制形成總公司總

18、部和油田企業(yè)兩級預(yù)算管理體制預(yù)算編制原則自收自支，總量平衡自負(fù)盈虧自借自還各項收支由財務(wù)部門集中管理29預(yù)算管理的引入與發(fā)展中原油田資金預(yù)算管理的主要特點管理手段為管理目的服務(wù)。在企業(yè)資金短缺時期，預(yù)算管理以資金預(yù)算為中心，通過控制支出，降低成本無序上升，保障收支平衡，挖掘內(nèi)部潛力，取得了歷史的階段性作用。由于此時的預(yù)算管理以產(chǎn)量和資金平衡為主，帶有計劃經(jīng)濟的痕跡。預(yù)算控制指標(biāo)較少，指標(biāo)的系統(tǒng)性、完整性仍不完善。預(yù)算管理由資金預(yù)算推廣到成本預(yù)算，投資預(yù)算，初步解決了財務(wù)與計劃“兩張皮”現(xiàn)象，提高了石油企業(yè)的成本、利潤和效益意識，為企業(yè)改革從“生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制”向“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制”的轉(zhuǎn)變奠定了基礎(chǔ)

19、。30預(yù)算管理的引入與發(fā)展總公司對中原油田預(yù)算管理經(jīng)驗總結(jié)，出臺了石油企業(yè)預(yù)算管理暫行辦法，并在系統(tǒng)內(nèi)推行。1996年，總公司在中原油田召開現(xiàn)場工作會議，在此次會議上總公司領(lǐng)導(dǎo)提出“一切收支進預(yù)算籠子，一切投資進計劃盤子”的要求，從而使總公司預(yù)算管理覆蓋面與內(nèi)容得到了進一步擴展與深化，為全面預(yù)算管理的引入和實施奠定了基礎(chǔ)。 預(yù)算管理的推進31預(yù)算管理的引入與發(fā)展 全面預(yù)算管理的提出“九五”期間，石油工業(yè)的加速發(fā)展和資金供求矛盾要求總公司強化資金預(yù)算管理，不僅要將主業(yè)資金全部納入預(yù)算，而且多種經(jīng)營和對外投資的資金也都要納入預(yù)算管理，“所有收支要進預(yù)算籠子，所有投資要進計劃盤子”。經(jīng)營政策：199

20、6年開始推行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。預(yù)算內(nèi)容：總公司與石油企業(yè)簽署“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”，考核指標(biāo)包括四部分：國有資產(chǎn)保值增值率；內(nèi)部上交率；油氣商品配置率；儲采平衡率等，指標(biāo)一定四年不變。預(yù)算編制要求：根據(jù)“責(zé)任書”確定的資產(chǎn)保值增值率和凈資產(chǎn)利潤率，確定企業(yè)的目標(biāo)利潤，再根據(jù)目標(biāo)利潤確定目標(biāo)成本，編制收支預(yù)算。32預(yù)算管理的引入與發(fā)展 全面預(yù)算管理的提出1998年，集團公司成立。面對復(fù)雜而惡劣的國際國內(nèi)形勢，集團公司提出當(dāng)年為“成本管理年”，預(yù)算成為企業(yè)管理活動的核心，預(yù)算管理機制逐步完善。1999年，集團公司重組改制，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐漸清晰，預(yù)算管理由資金預(yù)算、成本預(yù)算向全面預(yù)算過渡，并逐漸與企業(yè)發(fā)展

21、戰(zhàn)略相結(jié)合。全面預(yù)算管理成為中國石油重組改制并上市以后的最重要的財務(wù)管理手段之一，提高了財務(wù)集中管理的效果。中國石油的全面預(yù)算管理滿足了集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理體制的要求，形成了自己的特色。33中石油全面預(yù)算管理實踐中國石油預(yù)算管理的簡要歷程預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容34中國石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預(yù)算考核機制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過程控制完善預(yù)算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預(yù)算實踐，是對原有財務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：351. 明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向中國石油全面預(yù)算管理的目標(biāo)，

22、是實現(xiàn)“全方位、全過程和全員參與”的預(yù)算管理體系，提高公司投資管理效率，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)集團公司根據(jù)下屬企業(yè)不同的職能定位、法人結(jié)構(gòu)，采取不同特點的預(yù)算導(dǎo)向，確定了不同的預(yù)算目標(biāo) 全面預(yù)算管理的目標(biāo)和導(dǎo)向 名 稱集團總部股份公司未上市企業(yè)全資/其他參控股公司公司總部地區(qū)公司法人地位獨立法人獨立法人無法人資格獨立法人預(yù)算導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向利潤導(dǎo)向成本導(dǎo)向利潤導(dǎo)向預(yù)算目標(biāo)總利潤、現(xiàn)金流、資產(chǎn)產(chǎn)量、利潤成本、產(chǎn)量、利潤投資回報率、利潤361. 明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向設(shè)立專職的集團公司預(yù)算管理辦公室，制定預(yù)算管理相關(guān)制度和政策并報集團公司預(yù)算委員會批準(zhǔn)實施 集團公司預(yù)算委員會由集團公司一把手負(fù)責(zé)，其他主要領(lǐng)

23、導(dǎo)為委員會成員 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)保障 集團公司預(yù)算委員會企業(yè)預(yù)算委員會（企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)）企業(yè)各級執(zhí)行部門及所屬單位企業(yè)預(yù)算管理辦公室集團公司預(yù)算管理辦公室財務(wù)部門計劃勞資部門生產(chǎn)管理部門市場銷售部門財務(wù)部門計劃勞資部門生產(chǎn)管理部門市場銷售部門371. 明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向從價值管理出發(fā)，明確利潤預(yù)算為預(yù)算管理控制的核心 明確以利潤預(yù)算為核心的管理控制體系38中國石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預(yù)算考核機制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過程控制完善預(yù)算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預(yù)算實踐，是對原有財務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六

24、方面內(nèi)容：392. 制定內(nèi)部經(jīng)營政策集團公司根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況的差異實行不同的預(yù)算政策對股份公司以國際油公司為標(biāo)桿，確定利潤目標(biāo)和股利分配目標(biāo)對未上市企業(yè)按照發(fā)展環(huán)境和實際情況，采用階段性預(yù)算政策 差別化預(yù)算管理政策未上市企業(yè)上市公司集團公司股利分配投 資補 貼對股份公司 “只收、不投、不補”對未上市企業(yè) “只投、只補、不收” 企業(yè)發(fā)展技術(shù)改造特困企業(yè)扭虧解困學(xué)校、醫(yī)院、離退休支出差額補貼集團統(tǒng)一負(fù)擔(dān)有償解除勞動合同資金集團統(tǒng)一負(fù)擔(dān)一次性住房補貼資金集團統(tǒng)一支付已離退休老職工的生活補貼402. 制定內(nèi)部經(jīng)營政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營政策1主要政策主 要 內(nèi) 容固定資產(chǎn)投資回報政策集團公司投資部分

25、按照8%的投資回報率計算增效，集團公司撥付資金前，要求企業(yè)出具投資回報承諾書；基本建設(shè)項目投資自資金撥付次月起計算項目建設(shè)期，建設(shè)期結(jié)束后的次月開始計算績效；裝備購置投資在6月30日前撥付資金的，從7月1日起計算增效；7月1日以后撥付資金的，從下年的7月1日起計算增效；科技投入回報政策科技投入中的應(yīng)用基礎(chǔ)型投入不計算回報，技術(shù)開發(fā)型投入計算回報。用于技術(shù)開發(fā)型項目的資金原則上不低于年度預(yù)算總額的60%；計算增效的科技投入回報率總體不低于7%。具體科技項目的回報率和回報總額由科技發(fā)展部總體平衡控制，落實到具體的研究項目和單位；對集團公司投入的技術(shù)開發(fā)型科技經(jīng)費，按照集團科技發(fā)展部確定的回報率計算

26、增效額，自撥款次月起計算項目研究周期，周期結(jié)束后的次月開始計算增效；事業(yè)單位經(jīng)費政策實行“定額補貼，服務(wù)收費，自收自支”的辦法；在上年核定的定額補貼基礎(chǔ)上，根據(jù)集團公司統(tǒng)一政策調(diào)整增加的工資性支出，相應(yīng)調(diào)增當(dāng)年定額補貼基數(shù)；國家財政資金不擠不占，全額撥付；離退休人員生活補貼政策未上市企業(yè)保費由集團公司總部負(fù)擔(dān)，股份公司保費由股份公司總部負(fù)擔(dān)；鑒于部分企業(yè)已經(jīng)為職工建立了年金，按照“不可兼得年金和生活補貼”的原則，需要妥善處理好此項政策與已經(jīng)建立年金的協(xié)調(diào)問題；412. 制定內(nèi)部經(jīng)營政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營政策2主要政策主 要 內(nèi) 容“兩項”費用補貼政策關(guān)于離退休補貼：擴大補貼范圍，將非重組企業(yè)納

27、入到離退休補貼范圍；1998年12月31日以前離退休人員相關(guān)費用繼續(xù)由集團公司總部負(fù)擔(dān)；針對個別重組企業(yè)離退休費用補貼偏低的問題，建議對離退休補貼額度進行微調(diào)，按照同一地區(qū)平均標(biāo)準(zhǔn)予以調(diào)整。非重組企業(yè)的補貼標(biāo)準(zhǔn)比照同一地區(qū)重組企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)進行核定；關(guān)于醫(yī)院補貼：維持“十五”期間的補貼額不變；減員資金回報政策減員資金投入，投資回收期4-4.5年；返哺政策統(tǒng)一按照同一地區(qū)股份分（子）公司實現(xiàn)利潤總額的3%計算返哺資金額度；視總部資金情況，增加10-15億元資金作為調(diào)劑，加大對未上市企業(yè)扶持力度；反哺資金動用部分按4%回報率計算增效，未動用部分按照同期銀行定期存款利率計算增效增效的計算時間從下一年

28、度1月1日開始；基地服務(wù)業(yè)務(wù)費用分擔(dān)政策 物業(yè)及公用事業(yè)服務(wù)費用，收支差額部分由駐礦（廠）區(qū)單位按人數(shù)分擔(dān)；社會公益性服務(wù)費用，由駐礦（廠）區(qū)上市與未上市企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟實力，協(xié)商確定分擔(dān)比例，原則上按6：4比例分擔(dān)，試點單位不超過7：3離退休人員費用和醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)費用，1988年以前的，由集團公司給與補貼；1998年以后的按人數(shù)分擔(dān)； 礦區(qū)自建資金按照上市與未上市企業(yè)5：5比例分擔(dān)，未上市企業(yè)承擔(dān)的投資由集團公司撥付60%，企業(yè)自籌40%； 422. 制定內(nèi)部經(jīng)營政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營政策3主要政策主 要 內(nèi) 容利潤分配政策公司制企業(yè)每年實現(xiàn)的可供分配利潤必須進行分紅，分紅比例原則上不得低于可供

29、分配利潤的40%；勘探開發(fā)公司實現(xiàn)的可供分配利潤全額上交集團公司，其海外項目發(fā)展所需資金由集團公司按預(yù)算統(tǒng)一安排；國際工程公司實現(xiàn)的可供分配利潤全額上交，等額注入；中油香港公司實現(xiàn)的可供分配利潤必須上交，上交比例不得低于可供分配利潤的40%；其他企業(yè)的利潤由企業(yè)全部留用；鼓勵專業(yè)化重組投資政策在保證集團公司控股地位的前提下，減少集團公司持股比例，并將減少部分按照原始投資比例分割到各參與重組企業(yè)，至少保持企業(yè)重組當(dāng)初股權(quán)比例；集團公司新增投資，也按照股權(quán)比例分別投入到各參與重組企業(yè)；困難職工專項幫扶資金政策困難職工專項幫扶資金主要用于患大病職工的醫(yī)療補助和困難職工子女教育補助；困難職工專項幫扶資

30、金由集團公司和股份公司總部、企業(yè)、職工三方共同籌集。集團公司總部每年預(yù)算安排1億元，股份公司總部每年預(yù)算安排0.5億元；由思想政治工作部牽頭，研究制定管理辦法，并與企業(yè)工會負(fù)責(zé)資金發(fā)放和日常管理工作；財務(wù)部門負(fù)責(zé)資金籌集和監(jiān)管；43中國石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預(yù)算考核機制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過程控制完善預(yù)算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預(yù)算實踐，是對原有財務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：443. 建立差別化預(yù)算考核機制 建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機制集團公司針對不同類型的所屬公司，確定不同的預(yù)算考核利潤指標(biāo)集團

31、公司其他參控股公司海外工程技術(shù)服務(wù)公司海 外 油 公 司國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司股 份 公 司五 種 類 型453. 建立差別化預(yù)算考核機制股份公司的預(yù)算利潤指標(biāo)確定以投資者期望回報率作為預(yù)算利潤指標(biāo)確定的基石在滿足公司戰(zhàn)略前提下參考業(yè)務(wù)計劃、行業(yè)平均資本報酬率和油價波動影響確保實現(xiàn)穩(wěn)定的年度分紅公司發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃股東期望資本報酬率石油業(yè)的平均資本報酬率石油價格波動及其影響股份公司預(yù)算利潤目標(biāo)股 份 公 司 建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機制46股份公司也設(shè)立了專項激勵機制建立專項激勵機制是為了鼓勵各單位增收節(jié)支，提高公司整體效益 股份公司專項激勵機制47股份公司也設(shè)立了專項激勵機制建立專項激勵機

32、制是為了鼓勵各單位增收節(jié)支，提高公司整體效益 股份公司專項激勵機制483. 建立差別化預(yù)算考核機制國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司的預(yù)算利潤指標(biāo)確定以上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ)以凈資產(chǎn)收益率為基礎(chǔ)，參照國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)平均值考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素（投資增效、減員增效、其他增效）以環(huán)比法確定根據(jù)實際資金到位情況調(diào)整增效指標(biāo)上年預(yù)算利潤加：投資增效 減員增效 其它增效因素（包括科技貢獻率等）未上市油氣田服務(wù)企業(yè)預(yù)算利潤目標(biāo) 建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機制493. 建立差別化預(yù)算考核機制國外工程技術(shù)服務(wù)公司的預(yù)算利潤指標(biāo)確定以上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ)參照國際工程技術(shù)服務(wù)公司的平均凈資產(chǎn)收益率以環(huán)比法確定國際工程技術(shù)服務(wù)公

33、司平均凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)中油國際工程公司預(yù)算利潤目標(biāo)參照 建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機制503. 建立差別化預(yù)算考核機制海外油公司的預(yù)算利潤指標(biāo)確定以上年凈資產(chǎn)收益率為基礎(chǔ)參照股份公司勘探生產(chǎn)板塊的凈資產(chǎn)收益率考慮石油價格的波動對利潤的影響股份公司勘探與生產(chǎn)板塊凈資產(chǎn)收益率上年凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)石油價格波動對利潤的影響中國石油勘探開發(fā)公司預(yù)算利潤目標(biāo)參照 建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機制513. 建立差別化預(yù)算考核機制其他參控股公司的預(yù)算利潤指標(biāo)確定充分考慮行業(yè)特點與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r參考國內(nèi)不同行業(yè)的凈資產(chǎn)收益率確定公司凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)和預(yù)算利潤指標(biāo)國內(nèi)財務(wù)公司前十位平均凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率

34、指標(biāo)中油財務(wù)公司預(yù)算利潤目標(biāo)參照國內(nèi)商業(yè)貿(mào)易凈資產(chǎn)收益率綜合凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)華油集團公司預(yù)算利潤目標(biāo)參 照國內(nèi)建材業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率國內(nèi)其它行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率國內(nèi)旅游服務(wù)業(yè)凈資產(chǎn)收益率 建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機制52中國石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預(yù)算考核機制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過程控制完善預(yù)算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預(yù)算實踐，是對原有財務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：534. 設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）股份公司成立后設(shè)立了與國際接軌的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）股份公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）分三大

35、類，其中效益類指標(biāo)權(quán)重最大，控制類指標(biāo)作為重要參考指標(biāo)，如果完不成要扣分效益類指標(biāo)稅前利潤自由現(xiàn)金流投資資本回報率權(quán)重60-80%營運類指標(biāo)成本費用控制指標(biāo)投資控制指標(biāo)主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)權(quán)重20-40%控制類指標(biāo)職工總量控制質(zhì)量安全環(huán)保重要參考 設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系544. 設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）由財務(wù)部門測算各層次財務(wù)業(yè)績指標(biāo)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)554. 設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）勘探與生產(chǎn)分公司 KPI指標(biāo)564. 設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）勘探與生產(chǎn)分公司指標(biāo)確定574. 設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）煉油與銷售分公司 KPI指標(biāo)584. 設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）化工與銷售分公司

36、 KPI指標(biāo)594. 設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）天然氣與管道分公司 KPI指標(biāo)604. 設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）考核指標(biāo)權(quán)重劃分 KPI指標(biāo)業(yè)績考核614. 設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）地區(qū)公司指標(biāo) KPI指標(biāo)業(yè)績考核62中國石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預(yù)算考核機制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過程控制完善預(yù)算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預(yù)算實踐，是對原有財務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：635. 規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行與過程控制集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程預(yù)算執(zhí)行流程與政策預(yù)算過程控制規(guī)范預(yù)算編制

37、、執(zhí)行和過程控制包括三大措施要點：64集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程 預(yù)算編制原則目標(biāo)性原則預(yù)算編制以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以完成預(yù)算期經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)為出發(fā)點預(yù)算編制要全面分析本企業(yè)的有利不利因素，綜合考慮市場情況，制訂和落實完成經(jīng)營目標(biāo)的策略和措施可行性原則預(yù)算必須具有可行性。既要充分估計目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，又要預(yù)見預(yù)算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，避免預(yù)算指標(biāo)定得過低或過高，造成預(yù)算符合率不高全面性原則預(yù)算編制要做到全面、系統(tǒng)、完整，以保證整個企業(yè)的各項經(jīng)營活動都能按照預(yù)算、圍繞預(yù)算目標(biāo)順利進行。同時要注意各項預(yù)算項目間的協(xié)調(diào)平衡、相互銜接，以保證整個預(yù)算的綜合平衡重要性原則預(yù)算期內(nèi)預(yù)計

38、發(fā)生的對外投資、對外借款、對外擔(dān)保以及股票、期貨、期權(quán)、外匯交易等風(fēng)險業(yè)務(wù)，必須嚴(yán)格執(zhí)行集團公司有關(guān)規(guī)定，并詳細列報65集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程 預(yù)算編制出發(fā)點 預(yù)算編制從市場出發(fā)，按業(yè)務(wù)流程進行資本預(yù)算預(yù)算利潤籌資預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算銷售/營業(yè)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算營業(yè)成本預(yù)算采購預(yù)算期間費用預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算權(quán)益性資本投資預(yù)算研發(fā)費用預(yù)算長短期借款預(yù)算債券發(fā)行預(yù)算還本付息預(yù)算終 點財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表起 點66集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程 預(yù)算主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容包括總預(yù)算和分預(yù)算兩部分?？傤A(yù)算包括利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；分預(yù)算

39、包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和專項預(yù)算。預(yù)算不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還包括非財務(wù)指標(biāo)（生產(chǎn)經(jīng)營計劃）。年度工作目標(biāo)年度經(jīng)營計劃年度財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算利潤預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算集團公司戰(zhàn)略67集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程兩下一上，上下結(jié)合 預(yù)算編制流程年度市場因素上年預(yù)算利潤按照發(fā)展戰(zhàn)略確定的年度預(yù)算利潤目標(biāo)集團公司預(yù)算管理委員會初步預(yù)算利潤指標(biāo)框架預(yù)算上 報編制提交討論審核調(diào)整經(jīng)批準(zhǔn)下達企 業(yè)預(yù)測的下一年度經(jīng)營情況下達的利潤控制目標(biāo)批 準(zhǔn)正式下達9月初12月初11月初10月初投資增效目標(biāo)68集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程 股份公司預(yù)算編制原則69集團

40、公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程 股份公司預(yù)算編制流程70集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程 股份公司預(yù)算編制進度71集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程生產(chǎn)經(jīng)營參數(shù)：規(guī)劃計劃部 股份公司預(yù)算編制流程725. 規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行與過程控制集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)與流程預(yù)算過程控制規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過程控制包括三大措施要點：73預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)與流程設(shè)立由集團高層主要領(lǐng)導(dǎo)和職能部門高層管理人員組成的預(yù)算管理委員會，并保證預(yù)算管理委員會在預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制各個環(huán)節(jié)發(fā)揮主導(dǎo)作用，是中國石油集團預(yù)算控制與執(zhí)行管理的重要特點 中國石油集團最高層次的預(yù)算

41、監(jiān)控主體是集團預(yù)算委員會，預(yù)算委員會不僅負(fù)責(zé)年初預(yù)算的下達，而且參與預(yù)算的跟蹤監(jiān)控、差異分析和授權(quán)調(diào)整等過程，發(fā)揮重要的過程監(jiān)控職責(zé)第二層次的預(yù)算監(jiān)控主體是各成員單位的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控；第三層次則是各預(yù)算執(zhí)行單位。 預(yù)算執(zhí)行與控制機構(gòu)74 預(yù)算指標(biāo)下達與執(zhí)行集團公司針對不同類型的所屬公司，采用不同的預(yù)算指標(biāo)下達方式預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，各預(yù)算主體必須嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)督約束 集團公司派出的股權(quán)代表/董事長/董事股東大會/董事會公司管理層CNPC股權(quán)管理辦法參控股公司直屬未上市企業(yè)未上市企業(yè)直接下達指標(biāo)并考核所屬單位預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)與流程75業(yè)績合同是中國石油股份公司高級管理人員與

42、總裁、董事會之間的內(nèi)部合同，是中國石油股份公司授權(quán)人作為發(fā)約人，高級管理人員作為受約人，雙方以契約的形式，對考核應(yīng)完成的工作業(yè)績所訂立的書面協(xié)議業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任業(yè)績合同的設(shè)計原則包括：以價值為驅(qū)動、業(yè)績透明性、系統(tǒng)化、創(chuàng)造足夠激勵和可行性強 股份公司的業(yè)績合同預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)與流程76 股份公司的業(yè)績合同董事會股份公司總裁高級領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)公司/板塊勘探與生產(chǎn)總經(jīng)理煉油與銷售總經(jīng)理化工與銷售總經(jīng)理天然氣與管道總經(jīng)理職能部門（舉例）人事部總經(jīng)理財務(wù)部總經(jīng)理規(guī)劃計劃部總經(jīng)理等等地區(qū)公司（舉例）油田經(jīng)理天然氣地區(qū)公司經(jīng)理煉廠經(jīng)理石化廠經(jīng)理省銷售公司經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同預(yù)

43、算執(zhí)行機構(gòu)與流程77為保證業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)，各發(fā)約人定期了解受約人指標(biāo)的完成情況，組織搞好針對性經(jīng)濟活動分析，進行相應(yīng)的業(yè)績指導(dǎo)與幫助受約人掌握分管業(yè)務(wù)的經(jīng)營動態(tài)，跟蹤業(yè)績指標(biāo)的完成情況，并定期向發(fā)約人匯報總部有關(guān)職能部門定期收集、分析考核指標(biāo)的完成情況，及時與預(yù)算目標(biāo)進行對比，提出幫助和改進業(yè)績的措施專業(yè)公司建立了業(yè)績管理制度，并及時向股份公司有關(guān)部門報告月度完成指標(biāo)情況地區(qū)公司每月進行業(yè)績指標(biāo)進度情況分析，并及時向?qū)I(yè)公司報告月度指標(biāo)完成情況 預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)與流程78預(yù)算執(zhí)行與差異調(diào)整流程 預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整分析差異原因提出改進意見預(yù)算委員會（公司管理層）預(yù)算利潤目標(biāo)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督部門

44、生產(chǎn)經(jīng)營 管理部門 預(yù)算責(zé)任中心實際經(jīng)營成果 改進措施月度預(yù)算執(zhí)行情況改進措施改進措施差異目標(biāo)控制預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)與流程795. 規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行與過程控制集團公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過程預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)與流程預(yù)算過程控制規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過程控制包括三大措施要點：80 預(yù)算控制控制制度各級企業(yè)均應(yīng)建立和完善各項管理措施和辦法，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行控制要點收入控制成本費用控制資金控制風(fēng)險控制（內(nèi)控）對預(yù)算執(zhí)行控制，加強日常監(jiān)督檢查建立預(yù)算報告審核制度預(yù)算過程控制81 預(yù)算過程控制體系預(yù)算考評預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算核準(zhǔn)預(yù)算編制預(yù)算控制體系事前控制事中控制事后控制預(yù)算過程控制82股份公司的事

45、前控制董事會審定批準(zhǔn)股份公司的年度預(yù)算方案股份公司總部作為投資中心，負(fù)責(zé)編制公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、債務(wù)預(yù)算，提出框架預(yù)算目標(biāo)，提交預(yù)算委員會審定，并審定各專業(yè)板塊的預(yù)算目標(biāo)專業(yè)公司結(jié)合五年業(yè)務(wù)發(fā)展計劃及預(yù)算年度目標(biāo)，具體組織制定行業(yè)規(guī)劃，配合規(guī)劃計劃部對地區(qū)公司提出的項目建議進行排隊優(yōu)選，編制利潤目標(biāo)預(yù)算，并分解下達經(jīng)營業(yè)績期望目標(biāo)，匯總并組織各地區(qū)公司編制預(yù)算；地區(qū)公司作為成本中心和內(nèi)部利潤中心，負(fù)責(zé)完成專業(yè)公司下達的利潤目標(biāo)和成本控制目標(biāo)，編制收入預(yù)算、成本支出預(yù)算、資本支出建議預(yù)算這一“兩上兩下、上下結(jié)合”模式確定各項預(yù)算指標(biāo)以提高預(yù)算科學(xué)性和準(zhǔn)確性的

46、過程，即“事前控制”。 預(yù)算過程事前控制預(yù)算過程控制83股份公司的事中控制股份公司對地區(qū)公司資金收支實行嚴(yán)格的計劃管理，只有納入了資金計劃的成本費用經(jīng)過審核后撥付資金。股份公司要求專業(yè)公司實行年度預(yù)算報告制度，并進行差異分析。股份公司、專業(yè)公司、地區(qū)公司均實行月度預(yù)算執(zhí)行情況分析。地區(qū)公司對所屬單位實行季度和月度分析考核相結(jié)合的方式。地區(qū)公司在每一預(yù)算年度終了，依據(jù)經(jīng)過審計的年度財務(wù)決算編制預(yù)算執(zhí)行情況報告，對預(yù)決算偏差超過10的重大項目，著重分析差異產(chǎn)生的原因，提出修正措施，向本級預(yù)算委員會報告，并上報專業(yè)公司。專業(yè)公司匯總地區(qū)公司情況上報股份公司，股份公司預(yù)算委員會辦公室匯總編制股份公司預(yù)

47、算執(zhí)行報告，經(jīng)預(yù)算委員會審核后報送董事會。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評包含檢查、審計、差異分析、考核等，其考評結(jié)果是編制未來年度預(yù)算的重要參考資料。預(yù)算過程控制 預(yù)算過程事中控制84基本原則經(jīng)集團公司預(yù)算管理委員會審定批準(zhǔn)的預(yù)算，具有嚴(yán)格的約束力，一般不作調(diào)整調(diào)整原則在預(yù)算執(zhí)行過程中，如遇到重大事項變化需要預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)逐級上報，經(jīng)集團公司預(yù)算委員會審批后方能調(diào)整預(yù)算調(diào)整方案必須滿足集團公司相關(guān)規(guī)定預(yù)算調(diào)整方案必須經(jīng)過科學(xué)、定量的分析預(yù)算調(diào)整方案必須在特定期限前上報 預(yù)算過程事后控制預(yù)算過程控制85中國石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營政策建立差別化預(yù)算考核機制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系

48、（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過程控制完善預(yù)算考核與獎懲兌現(xiàn)中國石油全面預(yù)算實踐，是對原有財務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：866. 完善預(yù)算考核與獎懲兌現(xiàn)一是明確預(yù)算考核的基本原則二是確定合理的預(yù)算考核程序三是執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式四是分為考核企業(yè)和考核領(lǐng)導(dǎo)班子兩個層次五是嚴(yán)格量化指標(biāo)并據(jù)以兌現(xiàn)完善預(yù)算考核與獎懲兌現(xiàn)包括以下內(nèi)容：87（1）明確預(yù)算考核的基本原則效益優(yōu)先原則確保國有資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展分類考核原則根據(jù)單位特點，建立按企業(yè)、事業(yè)和機關(guān)職能部門分類管理的目標(biāo)責(zé)任制客觀公正原則力爭考核指標(biāo)設(shè)置科學(xué)規(guī)范，考核方法操作易行，考核結(jié)果公正透明管理與

49、考核相一致原則按管理權(quán)限進行考核，誰管理、誰考核考核與獎懲相統(tǒng)一原則把考核結(jié)果作為兌現(xiàn)薪酬、獎懲及任用的依據(jù)，使激勵與約束相配套，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一 預(yù)算考核基本原則88（2）確定合理的預(yù)算考核程序考核程序自評上報：單位按規(guī)定要求向各單項考核部門上報考核資料?？荚u審議：單項考核部門考核；考核辦公室匯總分析；考核委員會審定控制調(diào)整：先兌現(xiàn)、后審計、再調(diào)整。結(jié)合審計報告，報考核委員會審定調(diào)整集團公司業(yè)績考核委員會業(yè)績考核辦公室規(guī)劃計劃部財務(wù)資產(chǎn)部審 計 部人事勞資部質(zhì)量安全環(huán)保部黨組紀(jì)檢監(jiān)察部辦 公 廳政治思想工作部由集團領(lǐng)導(dǎo)組成，主要負(fù)責(zé)相關(guān)政策及辦法的審定、有關(guān)指標(biāo)的確定與調(diào)整，以及考核兌現(xiàn)

50、結(jié)果的審定設(shè)在人事勞資部，負(fù)責(zé)組織考核、兌現(xiàn)考核方案單項考核部門。負(fù)責(zé)單項考核指標(biāo)值的核定、計分辦法的制定和考核評價工作對股份公司的考核由董事會組織對直屬未上市企業(yè)的考核由預(yù)算考核委員會組織考核組織 預(yù)算考核評價程序89（3）執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式股份公司按照總部-專業(yè)公司-地區(qū)公司的層次進行預(yù)算及考核股份公司按照董事會審定和批準(zhǔn)的年度預(yù)算目標(biāo)進行業(yè)績考核董事會考核公司總部，總部考核各專業(yè)公司，專業(yè)公司考核地區(qū)分公司公司總部提出框架預(yù)算目標(biāo)，報管理層批準(zhǔn)后，下達專業(yè)公司預(yù)算考核目標(biāo)現(xiàn)金流量預(yù)算、籌融資預(yù)算、債務(wù)預(yù)算專業(yè)公司專業(yè)公司分解落實預(yù)算目標(biāo)，溝通對接后，編制預(yù)算及考核指標(biāo)地區(qū)公司地區(qū)公司

51、編制建議預(yù)算，溝通對接后，編制上報預(yù)算，并落實考核指標(biāo)董事會審定和批準(zhǔn)公司年度預(yù)算方案 股份公司采用分層次預(yù)算考核模式90（3）執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式對直屬未上市企業(yè)的考核模式對未上市企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核實行綜合業(yè)績“千分制”考核，效益指標(biāo)與管理指標(biāo)相結(jié)合以效益指標(biāo)為主，與勞動貢獻指標(biāo)、管理指標(biāo)相結(jié)合配套考核。效益指標(biāo)為利潤總額（虧損企業(yè)為控虧額）。勞動貢獻指標(biāo)包括營業(yè)收入、增加值。管理指標(biāo)包括安全生產(chǎn)和環(huán)保、勞動力總量控制、控制性管理。 未上市企業(yè)采用綜合指標(biāo)考核模式91（3）執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式對礦區(qū)服務(wù)的預(yù)算考核2007年，中國石油集團全面推行礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)改革，要求按照堅持管理體制統(tǒng)一、核

52、算辦法統(tǒng)一、管理范圍統(tǒng)一和工作要求統(tǒng)一的原則，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)與礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)分開運行、分開核算、分開考核。職能不同預(yù)算考核模式也不同未上市企業(yè)礦區(qū)服務(wù)定位： 不以盈利為目的， 是生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的保障和服務(wù)性業(yè)務(wù)?？己酥笜?biāo)： 保障企業(yè)生產(chǎn)； 服務(wù)職工生活； 維護礦區(qū)穩(wěn)定； 創(chuàng)造就業(yè)機會； 建設(shè)宜居環(huán)境。92（4）分為考核企業(yè)與考核領(lǐng)導(dǎo)班子兩個層次對企業(yè)整體考核獎懲對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核獎懲激勵機制兩考兩掛考核年度應(yīng)付工資總額考核年度實付工資總額年度應(yīng)付工資總額中的新增工資額與當(dāng)年實現(xiàn)的營業(yè)收入和增加值掛鉤年度實付工資總額在當(dāng)年應(yīng)付工資總額的基礎(chǔ)上與企業(yè)當(dāng)年實現(xiàn)的利潤（控虧額）掛鉤綜合得分與薪酬兌現(xiàn)及任

53、用相關(guān)聯(lián)綜合得分100 全額或超額兌現(xiàn)效益年薪100綜合得分80 按實際得分同比例兌現(xiàn)效益年薪綜合得分 80 效益年薪全部沉沒業(yè)績考核結(jié)果作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員提拔、任用及獎懲的重要依據(jù)對直屬未上市企業(yè)實行“對企業(yè)整體”和“對領(lǐng)導(dǎo)班子”兩個層次考核 直屬未上市企業(yè)的兩層次考核93（4）分為考核企業(yè)與考核領(lǐng)導(dǎo)班子兩個層次領(lǐng)導(dǎo)班子包括直屬企業(yè)、事業(yè)單位和總部機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)績考核分為年度考核和任期考核。年度考核主要考核經(jīng)濟效益狀況，任期考核主要考核企業(yè)的盈利和發(fā)展能力。指標(biāo)構(gòu)成包括經(jīng)營評價、管理控制、履職測評三大類。考核分類 管理控制指標(biāo) 指標(biāo)構(gòu)成 年度考核 任期考核經(jīng)營成果評價指標(biāo) 履職測評指標(biāo) 對企業(yè)領(lǐng)

54、導(dǎo)班子的考核94企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營成果評價指標(biāo)根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所在單位特點和崗位職責(zé)要求，指標(biāo)也不相同企業(yè)單位、事業(yè)單位、總部機關(guān)的經(jīng)營評價指標(biāo)分類確定。各項指標(biāo)均按百分制單項考核，單項計分；得分乘以該指標(biāo)權(quán)數(shù)（由集團公司確定），即實際考核得分。三類崗位的否決指標(biāo)分別是利潤總額目標(biāo)完成率、經(jīng)費自給率和利潤目標(biāo)完成率。指標(biāo)各項企業(yè)單位事業(yè)單位（年度、任期）機關(guān)（年度、任期）年度考核任期考核1利潤總額目標(biāo)完成率利潤平均增長率經(jīng)費自給率集團公司利潤目標(biāo)完成率和國有資產(chǎn)保值 增值率2資本保值增值率資本平均積累率3全員勞動生產(chǎn)率銷售（營業(yè)）收入平均增長率經(jīng)營成果評價考核95企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子管理控制指標(biāo)管理控制指

55、標(biāo)主要針對企業(yè)單位和事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績考核企業(yè)單位、事業(yè)單位、總部機關(guān)的經(jīng)營評價指標(biāo)分類確定。各項指標(biāo)均按百分制單項考核，單項計分；得分乘以該指標(biāo)權(quán)數(shù)，即實際考核得分。否決指標(biāo)是質(zhì)量安全環(huán)保指標(biāo)和廉政建設(shè)指標(biāo)。指標(biāo)各項指標(biāo)名稱企業(yè)單位（年度、任期）事業(yè)單位（年度、任期）1財務(wù)資產(chǎn)管理2投資管理3人力資源管理4質(zhì)量安全環(huán)保5廉政建設(shè)6綜合治理7主要責(zé)任指標(biāo)管理控制考核96企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子履職測評指標(biāo)履職測評指標(biāo)是對不同崗位領(lǐng)導(dǎo)履職能力的評判履職測評分為以下六種評價指標(biāo)。各項指標(biāo)均按百分制單項考核，單項計分；得分乘以該指標(biāo)權(quán)數(shù)，即實際考核得分。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的個人評價分為優(yōu)秀、稱職、基本不稱職、不稱職四個檔次。否決指標(biāo)是職工民主測評稱職率。測評方式企業(yè)單位（年度、任期）事業(yè)單位（年度、任期）機關(guān)部門（年度、任期）正職副職正職副職正職副職上級評價班子正職對