案例1 從財務目標論沃爾瑪成功

1、案例1從財務目標論沃爾瑪成功之道（中經(jīng)評論北京）2007年4月16日，美國著名財經(jīng)雜志財富（Fortune） 公布了最新的美國企業(yè)500強，跨國零售商沃爾瑪榮登榜首，2006年，沃爾瑪 的銷售收入增長11. 2%，增至3511億美元，高于?？松幻梨诠镜?473億 美元。這也是其近6年內(nèi)第五次榮登該榜首位。埃克森美孚、通用汽車分別列于 第二、第三名。沃爾瑪在短短40多年的時間里從美國中西部的一家鄉(xiāng)村雜店迅 速崛起為全球500強的首位，是什么使得服務行業(yè)的零售百貨公司多次戰(zhàn)勝賺錢 快的石油、汽車公司而成為美國最有實力的公司呢？沃爾瑪成功的因素固然很 多，筆者在此僅從財務目標的角度對這一現(xiàn)象進行

2、剖析。一、企業(yè)財務目標財務目標是全部財務活動實現(xiàn)的最終目標，是開展一切財務活動的基礎和歸 宿，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準。一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是處在社會 的大環(huán)境中，不同企業(yè)的財務目標會有很大的差異。關于企業(yè)財務目標的模式， 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務管理理論和實踐，目前存在以下幾種具有代表性的觀點：（一）利潤最大化利潤最大化是古典微觀經(jīng)濟學的理論基礎，起源于亞當斯密關于“經(jīng)濟 人”假說。這種觀點認為企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，追求利潤最大化是企 業(yè)的財務目標，企業(yè)財務管理行為將朝著有得于企業(yè)利潤最大化的方向發(fā)展。利潤最大化的財務目標雖然簡明實用，也便于理解，但卻存在著以下致命的 弱點:利潤最

3、大化是一個絕對指標，以利潤總額作為財務目標，沒有考慮投入和 產(chǎn)出之間的關系；利潤最大化是一個靜態(tài)指標，沒有考慮貨幣時間價值；利潤最 大化沒能有效地考慮風險與收益之間的關系。這可能造成財務人員不顧風險盲目 去最追求最大的利潤；利潤最大化易造成企業(yè)財務決策短期行為。企業(yè)為了追求 利潤的增長，注重微觀利益，沒有考慮宏觀經(jīng)濟效益和社會效益，忽視企業(yè)長遠 的發(fā)展。（二）股東財富最大化股東財富最大化是指通過財務上的合理運營，為股東帶來最多的財富。該觀 點適應于“股東全上邏輯”而存在。認為股東創(chuàng)辦企業(yè)目的是為了擴大財富。他 們是企業(yè)的所有者，其投資的價值在于它能給所有者帶來未來的報酬。盡管他們 也意識到相關

4、利益者的存在，這種觀點認為，相關利益者的利益僅僅是制約股東 財富最大化實現(xiàn)的約束函數(shù)（條件）。但是，企業(yè)的本質(zhì)是一系列契約的結(jié)合，現(xiàn)代企業(yè)最大的特點就是所有權(quán)與 經(jīng)營權(quán)的分離，股東股權(quán)分散，由于企業(yè)所有者的實際缺位，因此存在著信息不 對稱性，職業(yè)經(jīng)理實際掌握企業(yè)的控制權(quán)，職業(yè)經(jīng)理可能利用職權(quán)損害股東的利 益（比如：享受性消費增多），即出現(xiàn)“逆向選擇”和“道德風險”，而債權(quán) 人、企業(yè)職工等因不直接參與控制企業(yè)管理，權(quán)益也受到損害。因此，股東財富 最大化這一觀點遭到越來越多的批評。（三）利益相關者財富最大化利益相關者財富最大化是指兼顧和均衡每個利益相關者的利益，使所有利益 相關者都盡可能最大限度地

5、得到利益上的滿足。納斯認為“利益相關者是與企業(yè) 有關系的人，他們使企業(yè)運營成為可能?！崩嫦嚓P者一般包括：股東、經(jīng)營者、 職工、債權(quán)人、客戶、供應商、社區(qū)、政府等?，F(xiàn)代企業(yè)面臨著復雜的社會和經(jīng) 濟環(huán)境，要實現(xiàn)企業(yè)財務目標，必須正確處理好企業(yè)與相關各方之間的關系，在 相關各方利益之間進行權(quán)衡。“利益相關者財富最大化”這一企業(yè)財務目標的 模式，在理論界已為眾多學者和專家所認同，業(yè)已成為主流觀點，并為沃爾瑪、 戴爾等國際著名的跨國公司全方位引入。從上世紀80年代至今，美國已有29個州修改了公司法，要求公司經(jīng)理為公 司利益的相關者（Stakeholders）服務，而不僅為股東（Stockholders

6、）服務。 1995年5月，由29個發(fā)達國家組成的經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）理事會正式 通過了其制定的公司治理結(jié)構(gòu)原則中指出公司治理結(jié)構(gòu)框架應當確認利益相 關者的合法權(quán)益，并且鼓勵公司和利益相關者為創(chuàng)造財富和工作機會，以及保持 企業(yè)財務健全而積極地進行合作。中國證監(jiān)會在2002年初出臺的上市公司治 理準則中第六章專門為公司利益相關者的地位、范圍、作用、權(quán)力等做了框架 性的規(guī)范，從制度方面為中國上市公司利益相關者的利益保護奠定了基礎。二、沃爾瑪?shù)某晒χ涝诂F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標并非惟一的追求股東財富最大化或企業(yè) 利潤最大化，而應該是相關利益者財富最大化。從某種程度上說，沃爾瑪公司正 是

7、“利益相關者財富最大化”模式的最大收益者和成功的典范。下面筆者僅就沃 爾瑪在其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營策略中追求股東利益、顧客利益、員工利益、供應商利 益，以及社會利益等幾個方面利益相關者的利益最大化，并最終達到利益相關者 財富最大化，剖析沃爾瑪?shù)某晒χ?。（一）顧客利益沃爾瑪?chuàng)始人山姆沃爾頓一語破的一一“我們并肩合作，這就是秘訣。我 們?yōu)槊恳晃活櫩徒档蜕铋_支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節(jié)約的方 式改善所有人的生活是個什么樣子?！蔽譅柆斢芯涿浴安还芪覀兏冻龅拇鷥r 多大，如果我們賺了很多，就應當轉(zhuǎn)送給顧客?！边@種始終以低出別家商店的價 格出售，給予了顧客最大的實惠，強調(diào)尊重顧客，提供一流服務，

8、“天天低價”、 “顧客第一”與“微笑服務”成為沃爾瑪致勝法寶。為了實現(xiàn)低價，沃爾瑪想盡 了招數(shù)，其中重要的一點就是大力節(jié)約開支，繞開中間商，直接從工廠進貨。這 種類似網(wǎng)絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬元美元的倉 儲費用，從而使得企業(yè)能真正做到薄利多銷，將這些費用都讓利給了顧客，同時， 沃爾瑪提供了更高的品質(zhì)保證。沃爾碼超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢，不 僅如此，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者 較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；從而使沃爾瑪 成為消費者的最佳選擇。（二）員工利益沃爾瑪強調(diào)尊重公司的每一個人，多年來實行以人

9、為本的管理策略，沃爾瑪 的員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。在美國管理 界，沃爾瑪被公認為最具管理特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司 之一。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化 理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。沃爾瑪擁有190多萬名員工，公司給 予每一位職工體現(xiàn)人生價值的機會都是均等的，每一位員工都享有培訓和提升機 會，更重要的是沃爾瑪在全公司推行利潤分享、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃、 例會制度、福利計劃等，將公司和職工結(jié)成一個利益共同體，沃爾瑪員工的獻身 精神和團隊力量都堪稱一流。人力資本所有者參與企業(yè)收益的分配，不僅實現(xiàn)了

10、人力資本所有者的權(quán)益，而且實現(xiàn)了企業(yè)財富分配原則從貨幣擁有者向財富創(chuàng)造 者的轉(zhuǎn)化，這已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的一種趨勢。（三）供應商利益目前一些中小零售商，包括中國大多數(shù)超市都通過壓低供貨商的利潤來降低 成本，提高利潤，比如收取上架費、保證金等，而沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實 力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協(xié) 作關系，保護供應商的利益。它通過優(yōu)化供應鏈，降低物流成本，它花費4個億 從休斯公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)建立起的零售鏈讓供應商贊不絕口， 沃爾瑪擁有世界上最為龐大的民用數(shù)據(jù)庫，沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T可以隨時得知萬里 之外任何一家分店的運轉(zhuǎn)情況，隨時控制庫存和

11、進貨。據(jù)調(diào)查，沃爾瑪給予供應 商的優(yōu)惠遠遠超過同行，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶蹣I(yè)平均速度的兩倍， 這使得供應商能及時為生產(chǎn)、銷售提供有力的決策支持，加快資金周轉(zhuǎn)速度，從 而成本就會降低，提供給沃爾瑪?shù)膬r格也會降低，這使得沃爾瑪?shù)匿N售額和經(jīng)營 利潤同時獲得大幅度增長。沃爾瑪公司還不斷開發(fā)自己的品牌，這樣不僅直接指 導生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而且由于自有品牌的市場獨占性，也使得沃爾瑪公司獲 得了較其他商品更高的利潤，可見，與供應商的合作，實現(xiàn)了雙贏。（四）債權(quán)人利益沃爾瑪深知保持良好的信用，按時還本付息是確保債權(quán)人利益的最好方法， 與債權(quán)人之間也建立起了良好的按時還款信用關系，因此銀行等債權(quán)人也非

12、常樂 意貸款給它，這為沃爾瑪?shù)脑缙诘陌l(fā)展及壯大提供了充裕的資金，從1946年第 一次貸款1800美金購買冰激凌機開始，一直到1970年沃爾瑪發(fā)行股票之前，貸 款是沃爾瑪最重要的資金來源，對財務目標的實現(xiàn)起到了重要的作用。（五）股東利益股東是企業(yè)的所有者，他們關心投資回報率和企業(yè)的發(fā)展。從滿足股東要求 和利益出發(fā)，沃爾瑪加強與股東的交流，保證股東對公司的信心，從而得到了他 們的支持，并且吸引了更多的投資者，事實上最令股東們滿意的還是沃爾瑪?shù)慕?jīng) 營業(yè)績和投資回報。沃爾瑪?shù)墓蓶|平均年投資回報率成為全美國投資回報率最高 的企業(yè)之一。在最新公布的2006年福布斯全球富豪榜排名中，在前20名中沃爾 瑪公司

13、股東就占了5名。（六）政府和社會利益政府在制定經(jīng)濟政策、進行宏觀調(diào)控并提供各種公共服務方面，對企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營具有直接或間接的影響。對于沃爾瑪這樣的跨國公司，能否與所在國政府建 立良好的關系，將影響到其進一步發(fā)展壯大和財務目標的實現(xiàn)。對此，沃爾瑪通 過一系列策略，建立了與當?shù)卣g的良好關系。多年以來，沃爾瑪注重幫助 政府發(fā)展教育事業(yè)，并捐助公益慈善事業(yè)，贏得了良好的社會效益。以沃爾瑪在 中國的企業(yè)為例，沃爾瑪在中國的企業(yè)社會責任計劃重點體現(xiàn)在保護環(huán)境、回饋 社區(qū)、關愛兒童、支持教育和救助災區(qū)等五方面。近十年來，沃爾瑪已經(jīng)累計向 各種慈善公益項目捐贈總額超過2,600萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員 工在社會公益事業(yè)方面所投入的工時累計超過13萬個小時。綜上所知，沃爾瑪公司在財務目標的定位上采用了利益相關者財富最大化模 式，充分考慮了公司的競爭力和最終成功是利益相關者協(xié)同作用的結(jié)果，是來自 不同資源提供者的貢獻。沃爾瑪公司正是考慮了顧客、員工、供應商、社會等利 益相關者的利益，使它能創(chuàng)造奇跡，從“一個賣廉價襯衫和魚桿的攤販”成為美 國最有實力的公司。三、結(jié)束語我國目前正處在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境不斷發(fā)生劇烈變動的新經(jīng)濟時代，財務的準確 定位事關企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)的財務目