設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)——職權(quán)與控制ppt課件

1、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：職權(quán)與控制學(xué)習(xí)目標(biāo)解釋為什麼組織需求發(fā)展職權(quán)層級(jí)，以及了解垂直分化的過程。描畫最能有效協(xié)調(diào)和激勵(lì)組織行為的層級(jí)設(shè)計(jì)方式。了解本書第四章曾討論過的如分權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化等方式，如何用來取代管理者與直接監(jiān)督部屬的控制方法，並影響組織層級(jí)的設(shè)計(jì)。了解科層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則，及其在設(shè)計(jì)有效的組織層級(jí)上之應(yīng)用。說明組織為何要在部門內(nèi)與部門間，讓層級(jí)扁平化，以及對團(tuán)隊(duì)賦權(quán)。5.1.1層級(jí)的出現(xiàn)當(dāng)組織成長時(shí)，員工數(shù)量添加並開始專精化，此時(shí)有各種不同任務(wù)要執(zhí)行，分化程度提高，員工任務(wù)協(xié)調(diào)也變得愈困難。而分工與專精化，個(gè)人效果的好壞以及貢獻(xiàn)的多寡不易確認(rèn)，於是很難評(píng)估個(gè)人的表現(xiàn)。添加管理者便是要去監(jiān)督、評(píng)估與

2、獎(jiǎng)賞員工。5.1職權(quán)：組織如何與為何會(huì)產(chǎn)生垂直分化在特定組織規(guī)模下，層級(jí)數(shù)多的組織稱為高聳式組織。層級(jí)數(shù)少的組織稱為扁平式組織。據(jù)研討，僱用超過3000位成員的組織，能夠會(huì)有七個(gè)層級(jí)。組織成長過程中，管理者人數(shù)添加的比例會(huì)小於員工總數(shù)添加的比例 因?yàn)楦呗柕膶蛹?jí)會(huì)帶來許多嚴(yán)重的問題。5.1.2規(guī)模與層級(jí)數(shù)的上限溝通問題層級(jí)數(shù)太多，會(huì)阻礙溝通，決策變緩慢。管理者能夠?yàn)楸旧砝嫒ゲ倏刭Y訊。激勵(lì)問題隨著層級(jí)數(shù)的添加，每個(gè)層級(jí)的管理者所擁有之權(quán)責(zé)的相對差異則減少。在其他條件不變的情況下，擁有更多權(quán)責(zé)時(shí)，會(huì)有更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)去好好執(zhí)行任務(wù)。當(dāng)層級(jí)數(shù)很多時(shí)，呵斥管理者容易逃避職責(zé)?？茖颖惧X僱用管理者是要花費(fèi)金錢的

3、，因此管理者與層級(jí)數(shù)愈多，科層本錢愈大。5.1.3高聳式層級(jí)的問題在層級(jí)結(jié)構(gòu)中，管理者重視他們在層級(jí)中的位置。與他們同一層級(jí)的管理者愈少，以及他們底下的管理者愈多，就代表他們在組織層級(jí)中的位置愈高。因此，管理者設(shè)法添加部屬，這些部屬也知道要添加本人的部屬才有利於本人的位置。任務(wù)擴(kuò)增到足以填滿可用的時(shí)間即是帕金森定律。5.1.4帕金森定律Parkinsons law的問題管理者應(yīng)以僱用最後一位管理人員所獲得的附加價(jià)值與所花費(fèi)的本錢二者間的差值，作為能否再增聘一位管理人員的決策依據(jù)。按照最小化指揮鏈原則(Principle of minimum chain of command )，組織應(yīng)參酌其目

4、標(biāo)與所生存的環(huán)境，而後選擇最小數(shù)量的層級(jí)數(shù)，亦即組織應(yīng)儘能夠地堅(jiān)持扁平。5.1.5 理想的層級(jí)數(shù)目：最小化指揮鏈控制幅度(span of control)係指一個(gè)主管直接納理之部屬的人數(shù)。管理者能有效監(jiān)督的部屬人數(shù)是有上限的。當(dāng)部屬們的任務(wù)是複雜且不類似時(shí)，管理者的控制幅度應(yīng)窄一點(diǎn)。假設(shè)任務(wù)具有例行性及類似性，控制幅度則可以寬一些。當(dāng)部屬們的任務(wù)之間親密相關(guān)時(shí)，協(xié)調(diào)與控制對於管理者而言是項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)，其控制幅度會(huì)窄很多。5.1.6控制幅度5.2控制：影響層級(jí)構(gòu)型的要素/15.2.1程度分化利用程度分化在提昇控制時(shí)，可防止高聳式層級(jí)所產(chǎn)生的許多問題。因?yàn)槌潭确只浅獾氖谴渭?jí)單位的層級(jí)發(fā)展，而使

5、整體組織仍能堅(jiān)持扁平。5.2控制：影響層級(jí)構(gòu)型的要素/25.2.2分權(quán)(Decentralization)要解決太多管理者與層級(jí)的問題，可以採用分權(quán)，有了分權(quán)便可減少直接納理監(jiān)督的需求。5.2.3標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)管理者能藉由任務(wù)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化，使活動(dòng)具有可預(yù)測性，因此獲得組織活動(dòng)的控制。標(biāo)準(zhǔn)化降低管理者人數(shù)及層級(jí)數(shù)的需求，因?yàn)橐?guī)則與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序取代人員直接監(jiān)控。5.2控制：影響層級(jí)構(gòu)型的要素/35.3科層的設(shè)計(jì)原則/1廿世紀(jì)初，德國社會(huì)學(xué)家Max Weber提出設(shè)計(jì)層級(jí)的原則，以便有效分配決策職權(quán)與資源控制?？茖?bureaucracy)是一種組織結(jié)構(gòu)的方式，在這個(gè)組織裡

6、，人們被要求對本人的行為負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄兊男袨楸仨毞厦鞔_、公認(rèn)的規(guī)章與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。角色衝突(role conflict)發(fā)生在兩個(gè)或更多人對於另一人應(yīng)該做什麼有不同的看法，導(dǎo)致這個(gè)人肩負(fù)著彼此衝突的要求時(shí)。角色模糊(Role ambiguity)則發(fā)生在一個(gè)人的任務(wù)或職權(quán)沒有清楚界定，因此令他害怕為任務(wù)採取行動(dòng)或擔(dān)負(fù)責(zé)任時(shí)。5.3科層的設(shè)計(jì)原則/2優(yōu)點(diǎn)訂定設(shè)計(jì)組織層級(jí)的根本規(guī)則，這些規(guī)則控制組織成員的互動(dòng)，並提高互動(dòng)效率。減少因人們不斷協(xié)商和界定任務(wù)所衍生的買賣本錢。將人與職位區(qū)隔?？茖咏Y(jié)構(gòu)在甄選、評(píng)估與報(bào)償系統(tǒng)上的公平與公正，鼓勵(lì)組織成員努力增進(jìn)組織利害關(guān)係團(tuán)體的利益，以及滿足組織對他們的

7、期望。減少角色模糊與角色衝突。5.3.1科層的優(yōu)缺點(diǎn)/1缺點(diǎn)隨時(shí)間演變，組織會(huì)變得太高聳和太集權(quán)，決策制定開始變得緩慢，管理者開始為彼此製造任務(wù)，於是科層本錢漸增。組織成員太依賴規(guī)章與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序來制定決策，這種過度依賴使他們無法因應(yīng)顧客與其他利害關(guān)係團(tuán)體的需求。當(dāng)組織變得過度科層化，這種過錯(cuò)應(yīng)來自管文科層的人而非科層的原則不好。5.3.1科層的優(yōu)缺點(diǎn)/25.3.2 目標(biāo)管理/1減少上述問題的一個(gè)方法是實(shí)施目標(biāo)管理 。目標(biāo)管理management by objectives, MBO是用來評(píng)估部屬達(dá)到特定組織目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)以及符合預(yù)算要求的一套方法。 5.3.2 目標(biāo)管理/2步驟一：在每個(gè)組織層級(jí)設(shè)定目標(biāo)。MBO開始於高階管理者為組織設(shè)定總體目標(biāo)，之後便向下展開。步驟二：主管與部屬共同決定部屬該達(dá)成的目標(biāo)。MBO的一項(xiàng)重要特質(zhì)是強(qiáng)調(diào)參與。步驟三：主管和部屬共同定期審視目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)度。通常目標(biāo)管理會(huì)與調(diào)薪和升遷配套在一同，達(dá)成目標(biāo)的主管比未達(dá)成者獲得較高的報(bào)酬。當(dāng)管理者建立一個(gè)角色互動(dòng)的正式結(jié)構(gòu)時(shí)，同時(shí)也創(chuàng)造出一個(gè)非正式的社會(huì)結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)影響行為的方式有別於管理者刻意要求的方式。組織內(nèi)會(huì)隨著時(shí)間逐漸發(fā)展出個(gè)人關(guān)係網(wǎng)路，亦