(績效考核)績效考評

1、績效管理基礎知識壹績效考評概述（壹）績效考評定義從內涵上說：對人和事進行評價，即對人和工作情況進行評價，要通過評價體現(xiàn)人于組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上說，是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。包括三個含義：1 ）從企業(yè)運營目標出發(fā)進行評價且使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)運營目標的實現(xiàn)；2 ）作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用壹套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；3 ）對組織成員于日常工作中所顯現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據的評價。（二）績效考評的目的和作用1 績效考評的目的（Y）1 ）考核員工工作績效；2 ）建立公司有效的績

2、效考評制度、程序、方法；3 ）達成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知；4 ）績效考評制度的促進；5 ）公司整體工作績效的改善和提升?？冃Э荚u對公司的作用（ 1 ）績效改進； （ 2 ）員工培訓； （ 3 ）激勵； （ 4 ）人事調整； （ 5）薪酬調整；（ 6 ）將工作成果和目標比較，考察員工工作績效如何； （ 7 ）員工之間的績效比較。績效考評對主管的作用（Y）1 ）幫助下屬建立職業(yè)工作關系；2 ）借以闡述主管對下屬的期望；3 ）理解下屬對其職責和目標任務的見法；4 ）取得下屬對主管、對公司的見法和任務；5 ）提供主管向下述解釋薪酬處理等人事決策的機會；6 ）共同

3、探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動的計劃。4 績效考評對員工的作用（Y）1 ）加深了解自己的職責和目標；2 ）成就和能力獲得上司的賞識；3 ）獲得說明困難和解釋誤會的機會；4 ）了解和自己有關的各項政策的推行情況；5 ）了解自己于公司的發(fā)展前程；6 ）于對自己有影響的工作評估過程中獲得參和感。（三）績效考評的種類（ Y ）年度考核：如每年七月份進行年中考核，翌年壹月份進行年終考核。平時考核專項考核：員工具有特別優(yōu)秀的或特別惡劣的行為時進行的考核。二績效考評工作程序（壹）封閉式考核和開發(fā)式考核（Y）績效考評工作程序分為封閉式考核和開放式考核。封閉式考核：不將考核情況告知被考核者，不進行考核面談。開

4、放式考核：進行面談且交換意見。（二）績效考核壹般程序1 ）人力資源部制定績效考評辦法，發(fā)放績效考評表；2 ）員工以自己的實績和行為為依據，對本人逐項評分；3 ）直接主管以員工的實績和行為為依據，對員工逐項評分且寫評語；4 ）業(yè)務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接總管將考核成績告知員工；5 ）由直接總管和員工面談，且剔除改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上壹級主管提出申訴且由上壹級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果；6 ）季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考核表存于各業(yè)務部或職能部。年終考核時，應將年度績效考評表和考核分數匯總表壹且

5、送交人力資源部；7 ）員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果作出分類統(tǒng)計分析。三績效考評效果的評估（壹）短期效果的評估（ Y ）短期效果評估主要評估考核體系實行壹年左右之后的效果，主要指標有：考核完成率；考核面談所確定的行動方案；考核結果的書面方案的質量；上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識；公平性。（二）長期效果的評估（ Y ）組織的績效；員工的素質；員工的離職率；員工對企業(yè)認同度的增加。（三）績效考評效果評估的方法和來源1 測量上級和員工對考核的態(tài)度以及對其作用的認識（ 1 ）途徑：面談或問卷；（ 2 ）調查內容：a）被調查者的背景資料；b） 考核體系考核

6、的內容，考核面談的內容；c）被調查者對考核效果和作用的知覺；d）被調查者對考核體系的整體印象。.績效考評公平性評價（Z）收集考核的書面記錄和薪酬I、提升等信息，檢查是否不同團體之間存于不公平的差異.員工對企業(yè)的認同度測量考核對溝通、員工對組織的態(tài)度、員工對工作的熱情等方面的作用（四）考核反饋注意事項（Y）1 .考核反饋的目標：（1）員工對該反饋能夠充分理解；（2）員工接受該反饋；（3）該反饋能夠對員工的行為改進有所幫助。2.給予反饋時注意事項：（1）試探性的；（2）樂于傾聽；（3）具體化的；（4）尊重下級；（5）全面的反饋；（6）建設性的；（7）不 要過多的強調員工的缺點。技能要求第壹節(jié)績效管

7、理制度的制定第壹單元制定績效管理制度的基本原則壹.公開和開放的原則（Y）.含義：績效管理制度必須建立于公開性開放式的要求下。.體現(xiàn)：（1）于評價上的公開、公正、公平性。（2）評價標準必須是十分明確的，上下級之間能夠直接溝通的。.注意事項：（，）（1）通過工作分析確定對員工的期望和要求，制定出客觀的績效管理標準，通過制定崗位任職資格標準及績效管理標準，將組織對其員工的期望和要求明確的規(guī)定下來，是考評的總體性和全局性得以加強，進而成為人力資源管理的組成部分。（2）實現(xiàn)績效管理活動的公開化，破除神秘感，進行上下級間的直接對話，將技能開發(fā)和員工發(fā)展的要求引入考評體系之中。（3）引入自我主體和自我申報機

8、制，對公開的工作績效評價作出補充。通過自我評價，可增進企業(yè)目標的實現(xiàn)。（4）根據企業(yè)不同，分階段引入績效管理的評價標準和規(guī)則，是其員工有壹個逐步認識、理解的過程。二.反饋和修改的原則（Y）即把績效管理的結果，及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅持下來，發(fā)揚光大，不足之處加以修正和彌補。（，）（X）于現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，沒有反饋的績效管理制度將失去存于的意義，不能發(fā)揮員工潛能，調動員工的積極性。（要反饋給個人，讓員工知道哪好，哪不好。）三.定期化和制度化的原則（Y）績效管理是壹種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。（，）績效管理既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評

9、價，也是對未來行為表現(xiàn)的壹種預測。只有程序化、制度化地進行績效管理，才能真正了解員工的潛能。四.可靠性和正確性的原則（ Y） （）.三里隹區(qū)在值氏_星指菜辿則篁的翥鏗隹吸至您性二邈留肯理的信度是指績效管理方法保證收集到的人 員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和壹致性，它強調不同評價者之間對同壹個人或壹組人評價的 結果應該大體壹致。更理性史的點里一盤揖苗.51 慢更包坦里段史無理慢月勺色餐四晝廖二.績效管理的效度是指績效管理方法， 測量員工的能力和績效內容的準確性程度，它強調的是績效管理事項能否真實的反映特定工作程序和方法（行為、結果和責任）的程度。.可靠性和正確性是保證績效管理有效性的充

10、分必要條件。五.可行性和實用性的原則（ Y）.可行性是指任何壹個績效管理方案所需時間、人力、物力、財力，要能夠被使用者及其實施的客觀環(huán)境和條件所允許。于制定績效管理方案時應根據績效管理目標和要求，合理進行方案設計，且進行可行性分析。.對績效管理進行可行分析，能夠從以下幾個方面進行： （，）（1）限制因素分析：任何壹項績效管理活動均是于壹定條件下進行的，必須研究該考評方案所擁有的資源、技術以及其他條件，且對績效管理方案的對象和范圍的適用性，進行深入全面的分析；（2）目標和效益分析：全面分析和確定績效管理所要實現(xiàn)的目標，全面評價績效管理方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，包括經濟效益和社

11、會效益。（3）潛于問題分析：預測每壹考評方案可能發(fā)生的問題、困難、障礙，問題發(fā)生的可能性以及可能產生的 不良效果，且找出原因，提出應變措施。.所謂實用性：倆個方面的含義：（，）（1）績效考評管理考評工具和方法，應適合不同績效管理的目的和要求，要根據績效管理的目的設計測評工具；（2）所涉及的績效管理考評方案，應適合企業(yè)的不同部門和崗位的人員素質的特點和要求。第二單元績效管理制度的基本內容和要求壹.績效管理制度的基本內容（派）績效管理制度壹般由總則、主文和附則等章節(jié)組成，包括以下內容：.概括說明建立績效管理制度的原因，績效管理地位和作用， 即于企業(yè)單位中加強管理的必要性和重要性。.對績效管理的組織

12、機構設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參和績效管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定。.明確規(guī)定績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求。.對各類人員績效考評的辦法、設計的依據和基本原理、考評指標和標準體系作出簡要確切的解釋和說明。.詳細規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限。.對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、評書撰寫和上報期限，以及對考評 結果偏誤的控制和提出具體的要求。.對績效考評結果的應用原則和要求，以及和之配套的薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等規(guī)章制度的貫徹 實施和和關聯(lián)政策的兌現(xiàn)辦法作出明確規(guī)定。對各個職能和業(yè)務

13、部門年度績效管理總結、表彰活動和要求走出原則規(guī)定。 對績效考評中員工申訴的權利、 具體程序和管理辦法作出明確詳細的規(guī)定。 （是現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別）對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要說明。二.起草績效管理制度的基本要求（）全面性和完整性：這是績效管理的多維性帶來的要求。關聯(lián)性和有效性明確性和具體性可操作性和精確性：考評標準必須便于操作，即可直接測量；考評指標應盡可能量化；績效管理標準應是“有形的” “可度量的”盡量轉化為具體的行為或活動?？刹僮餍缘淖兞侩m然和待測得較抽象的概念有壹定程度的重疊， 但未必和之完全重合， 所以應再確認壹些和此概念有壹定重疊的其

14、他變量，才能較全面的描述和量度這壹抽象的概念。原則壹致性和可靠性公正性和客觀性民主性和透明度第三單元人力資源管理部門的管理責任壹績效管理的負責人員績效管理的實施主要是領導和各級直線管理人員的職責， 企業(yè)人力資源管理部門對績效管理和負有貫徹實施和改進完善的重要責任。二績效管理中人力資源管理人員的主要職責設計、試驗、改進和完善績效管理制度，且向有關部門建議推廣。于本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳本企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的方法和要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存于的問題、難點、批評

15、和建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和促使。根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，且提出相應的人力資源管理決策?？冃Ч芾硎峭ㄟ^運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。第四單元本節(jié)關聯(lián)知識壹績效的性質和特點（Y ） （）（壹）績效的多因性： 績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單壹的因素，而是要受到主客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境和機會，其中前倆者是原工資生的主觀因素，后倆者是客觀因素。1 ）激勵是指調動員工的工作積極性。2 ）機會是偶然性的，現(xiàn)實中不可能做到完全徹底的平等，此因素是完全不可控的。（二）績效的多維性：即需沿多種維度

16、去分析和考評。（三）績效的動態(tài)性：員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化。.績效管理和績效考評（）（壹）績效考評的概念（Y）（，）績效考評是指壹套正式的機構化制度，用來衡量、評價且影響和員工工作有關的特性、行為和結果，考察員 工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工和組織的共同發(fā)展。（二）績效管理的概念（Y）. （V）績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為壹個有序的復雜的管理活動過程。它首先要明確組織和員工個人的工作目標，且于達成共識的基礎上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按質按量的達到和實現(xiàn)目標，仍要考慮提升目標的可能性?？冃Ч芾淼幕顒舆^程， 不僅

17、僅著眼于員工個體績效的提高，更加注重員工績效和組織績效的有機結合，最終實現(xiàn)企業(yè)總體效率和效能的提升。.（，）績效管理是壹個外延比較寬泛的概念，它是指從績效計劃到考評標準的制定，從具體考核、評價的 具體實施，乃至信息反饋、總結和改進工作等全部活動。.概念：績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、 勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng) 造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。.目標：不斷改善組織氛圍；優(yōu)化作業(yè)環(huán)境；持續(xù)激勵員工；提高組織效率。（三）績效管理和績

18、效考評的聯(lián)系和區(qū)別（ Y）.績效管理是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它首先要明確組織和個人的工作目標。.績效考評是績效管理的重要支撐點，從制度上明確的規(guī)定了員工和組織績效考評評價的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行和實施提供了前提和依據。第二節(jié)績效管理制度貫徹和實施第壹單元績效考評的內容和標準壹.業(yè)績考評的內容（，）（壹）業(yè)績考評項目和重點.業(yè)績考評就是對行為的結果進行績效考評和評價。.業(yè)績考評不能單純地 “考評”，仍必需對工作業(yè)績以外的內容進行考評，即對企業(yè)員工的綜合素質以及對企業(yè)的貢獻作出正確評價，否則難以實現(xiàn)績效管理的目標。.考核項目：任務完成度、工作質量、工作數量

19、、研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領導能力、協(xié)調 能力。（二）能力考評的項目和重點（，）,能力是內于的，難以衡量和比較，這是能力考評的難點。.能力考評是根據工作說明書規(guī)定的崗位要求，對應于員工所擔任的工作，對其能力所作出的評定過程。.考核項目：經驗閱歷、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力。（三）態(tài)度考評的項目和重點（M）.態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件。.態(tài)度考評和其他項目的區(qū)別是：不管你的職位高低，不管你的能力大小，其考評的重點是工作的認真度。.考察項目：積極性、熱忱、責任感、紀律性、獨立性、協(xié)調性。第二單元績效管理制度的實施壹.員工考評的程序（，）績效管理企

20、業(yè)根據崗位說明書，對員工的工作業(yè)績、工作行為和工作效果進行全面系統(tǒng)考察和評估的過程。以基層為起點由基層部門的領導對其直屬下級進行考評?？荚u分析的單元包括工作行為，員工個人的工作效果，個人特征及品質。于基層部門的基礎上，進行中層部門的考評，內容既包括中層負責人的個人工作行為和績效，也包括該部門總體的工作績效。最后，由企業(yè)的上級機構（如董事會）對企業(yè)的高層人煙進行考評，內容主要是運營效果方面硬指標的完成情況。二員工考評的步驟1 科學的確定考評的基礎1 ）確定工作要項：工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。壹個崗位的工作要項，壹般不應超過4 至 8 個要項。2 ）確定績效標準

21、?？荚u實施：將工作的實際情況和考評標準逐壹對照?？冃嬲劊好嬲勈强冃Ч芾順O為重要的環(huán)節(jié)，常常被忽略，通過面談使員工發(fā)揚成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿懷信心面對未來，努力工作。制定績效改進計劃：改進計劃是績效管理最終落腳點。改進績效的指導。第三單元績效管理的考評類型（X）考技能時，回答的話，要說對X X X人員的考核以X X X為主，以X X X和X X X為附。和外部聯(lián)系的人員，要運用 360度考核，典型的如銷售人員。壹品質主導型著眼于“他這個人怎么樣？”品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信、有協(xié)助精神等定性的形容詞，很難具體掌握，且且操作性和效度較差，但它適

22、合對員工的工作潛力、工作精神、及人際溝通能力的考評。二行為主導型考評的標準是工作過程，而非工作結果?？荚u的標準較容易確定，操作性較強。適合于對管理性、事務性工作進行考評。三效果主導型考評的標準是工作業(yè)績，而非工作過程，重點于于產出和貢獻?？荚u的標準容易制定，容易操作。目標管理考評方法就是對效果主導型內容的考評缺點：短期性，表現(xiàn)性。適合于對具體生產操作的員工進行考評。第四單元績效管理的考評辦法壹按具體形式區(qū)分的考評方法該方法能夠衡量員工擁有的某些特征的程度，且該方法容易更新。特征法是目前最為普遍的方法，包括以下幾種具體的做法：1 ）量表評定法：于量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項指標對被

23、考評者進行評定，評定壹般分為 5 個等級。2 ）混合標準尺度法：衡量特征的尺度有多種?？荚u者能夠從多個方面描述各種特征。對各個特征進行三個層面（優(yōu)的、壹般的、差的）的描述后，隨機排列這些描述，從而形成多種標準尺度。然后以員工的行為是否高于、等于或低于標準來評價每壹個員工。3 ）書面法：要求考評者以書面方案的形式被評價的員工，描述常和其他方法壹起使用缺點：費時；書面描述將受到考評者寫作風格和表達技巧的影響；帶有主觀性。二以員工行為為對象進行考評的方法（壹）關鍵事件法（）關鍵事件法是指于某些工作領域內，員工于完成工作任務過程中有效或無效的工作行為導致了不同的結果：成功或失敗。這些有效或無效的工作行

24、為被稱為“關鍵事件”關鍵事件對事不對人。缺點：1 ）關鍵事件的記錄觀察費時費力；2 ）能作定性分析，不能作定量分析；3 ）不能區(qū)分工作行為的重要性程度；4 ）很難使用該方法比較員工。（二）行為觀察量表法是于關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的， 克服了關鍵事件法不能量化、 不可比以及不能區(qū)別工作行為重要性的缺點，但費時費力，容易忽略工作的意義和本質內容。對不同工作的評定分數能夠相加得到壹個總分數， 也能夠按照工作行為對工作績效的重要性程度賦予不同的權重，經加權后再相加得到總分。（三）行為定點量表法（四）硬性分配法： 如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了，該方法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能于診斷工作問題時提供準確可靠的信息。（五）排隊法三按照員工的工作成果進行考評的方法（壹）生產能力衡量法：每壹個衡量標準均直接和員工的工作結果是否對企業(yè)有利相聯(lián)系。缺點：由于注重結果，有時候，員工所不能控制的某些外部原因導致的結果往往要由員工承擔責任，于無意中會引起員工的短期行為而忽視長期效果。（二）目標管理法目標管理是壹種管理哲學，是領導者和下屬之間雙