做一個好主管-上1課件

1、MTP-1主管的價(jià)值定位與管理技能大綱主管所面對的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價(jià)值的四個角色主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創(chuàng)造價(jià)值主管所面對的管理與挑戰(zhàn)工作目標(biāo)不明確或經(jīng)常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質(zhì)不佳不能有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作沒有培養(yǎng)部屬的責(zé)任意識及問題意識缺乏自我要求（紀(jì)律）為什麼管理能力愈來愈重要？創(chuàng)造價(jià)值降低成本解決問題團(tuán)隊(duì)智慧（組織戰(zhàn)力）風(fēng)險(xiǎn)控制好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權(quán)且肩負(fù)責(zé)任關(guān)心部屬，給與支持與激勵有效教導(dǎo)且重視部屬能力成長有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點(diǎn)對情境變化有

2、快速反應(yīng)能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰(zhàn)不懈傑出主管的四個角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導(dǎo)者績效創(chuàng)造者對事對人績效創(chuàng)造者（Performance Creator）任務(wù)成果品質(zhì)、時效、成本利潤、服務(wù)無形績效顧客滿意員工樂意團(tuán)隊(duì)合作激勵教導(dǎo)者（Motivator & Coach）激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇於面對問題扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導(dǎo)觸發(fā)快速學(xué)習(xí)文化塑造者（Culture Builder）創(chuàng)新組織文化績效導(dǎo)向文化鼓勵學(xué)習(xí)文化凝聚共同價(jià)值宣導(dǎo)核心價(jià)值塑造共同願景變革管理者（Change Manager）外在變動管理對變動之快速回應(yīng)積極化變動為機(jī)會內(nèi)在變動管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個人價(jià)值衝

3、突管理主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的七個重要任務(wù)主管應(yīng)具備的七個基本心態(tài)管理者的七個重要任務(wù)績效管理計(jì)劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善管理者應(yīng)具備的七個基本心態(tài)達(dá)成的意願突破現(xiàn)狀理念與使命感效率意識原理原則科學(xué)方法健全的判斷主管應(yīng)具備的管理技能管理者自我評量主管需具備的核心技能管理者自我評量1目標(biāo)導(dǎo)向能力經(jīng)常訂定長期、短期目標(biāo) ，並向它挑戰(zhàn)達(dá)成目標(biāo)後，立即向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)預(yù)測將來趨勢，努力達(dá)成目標(biāo)訂定具體的計(jì)畫以達(dá)成目標(biāo)與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計(jì)劃工作以行動來配合目標(biāo)意識所定的目標(biāo)很高，若不付出努力絕對無法達(dá)成設(shè)法使部屬認(rèn)同目標(biāo)導(dǎo)入目標(biāo)管理制度管理者

4、自我評量2組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺點(diǎn)積極地承擔(dān)困難、繁瑣的工作努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)默契實(shí)施適切的權(quán)限委讓制度部屬的報(bào)告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因?yàn)樽约焊缮孢^度，導(dǎo)致部屬難以伸展不管結(jié)果如何，自己都能負(fù)起責(zé)任積極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)合作管理者自我評量3管理能力本身業(yè)務(wù)方面的知識相當(dāng)豐富能正確地掌握現(xiàn)狀有取捨情報(bào)的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機(jī)人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費(fèi)、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地步能向上司或經(jīng)營者提出建設(shè)性的意見或企劃與關(guān)係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定

5、，不會感情用事事情一經(jīng)定案，便會有恆心地持續(xù)下去管理者自我評量4培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意願能正確地評價(jià)部屬的能力及適性，並引導(dǎo)正確的方向能確實(shí)地掌握每個部屬的優(yōu)缺點(diǎn)，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，並使每個人皆能達(dá)成能積極地透過實(shí)際工作培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有機(jī)會使部屬輪調(diào)歷練計(jì)畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責(zé)部屬的場所及時機(jī)管理者自我評量5人性的魅力對工作及人生都很認(rèn)真對各類事務(wù)的造詣頗深經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當(dāng)謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事

6、小心謹(jǐn)慎，但不拘泥於些微的小事具有上進(jìn)心，肯不斷地努力努力使自己成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人是個內(nèi)涵較深的人管理者自我評量6自我革新的能力有明確的目標(biāo)，並努力達(dá)成有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥好奇心強(qiáng)，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善於調(diào)節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設(shè)法激勵自己行動主動地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時間自我反省，並設(shè)法充實(shí)自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計(jì)劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)主管應(yīng)具備的核心技能核心技能主動溝通力部屬指導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管理力目標(biāo)管理力主動溝通力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力部屬指導(dǎo)力如何成為傑出的主管建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求

7、建立正確的管理意識品質(zhì)意識成本意識效率意識責(zé)任意識品質(zhì)意識做對的事情建立標(biāo)準(zhǔn)第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質(zhì)要符合顧客需求成本意識成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？效率意識重視期限快速反應(yīng)善用工具責(zé)任意識成果導(dǎo)向積極進(jìn)取團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值創(chuàng)造主管的自我要求主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學(xué)習(xí)個案1-1：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思個案描述：個案1-2：A股長的煩惱個案描述：個案1-3：我與上司的關(guān)係個案描述：了解上司的管理風(fēng)格低高低高1,11,99,99,15 , 5任務(wù)導(dǎo)向關(guān)係導(dǎo)向嚴(yán)格型放任型教練型溫情型中庸型不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道放任型上司嚴(yán)格型上司溫情型上司教練型上司中

8、庸型上司掌握上司的需求希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進(jìn)度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司形象對於所交代的事情能快速回應(yīng)上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供即時資訊如何有效向上司建言在適切的情境建言在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)建言事先準(zhǔn)備，澄清目的及方法站在公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運(yùn)用有效說話術(shù)如何處理與上司的意見對立委娩表達(dá)看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學(xué)習(xí)，作為下次

9、教材如何幫助上司創(chuàng)造價(jià)值讓上司了解與善用你的優(yōu)點(diǎn)與能力勤於收集研制資訊，補(bǔ)上司之不足 善用上司的優(yōu)點(diǎn)與能力（資源）協(xié)助塑造上司及部門形象協(xié)助上司促進(jìn)部門的團(tuán)隊(duì)合作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節(jié)省時間上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻(xiàn)的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標(biāo)且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔(dān)更多責(zé)任及工作的人與上司配合度高的人上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責(zé)任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自己利益優(yōu)於組織利益缺乏團(tuán)隊(duì)精神製造意外提供不實(shí)資訊缺乏自我管理Q&AMTP-2目標(biāo)管理大綱目標(biāo)在管理上的意義績效管理的

10、演進(jìn)如何建立管理基準(zhǔn)目標(biāo)管理體系之展開建立衡量目標(biāo)的基準(zhǔn)訂定目標(biāo)的SMART原則如何落實(shí)目標(biāo)管理目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)是創(chuàng)造績效的指標(biāo)目標(biāo)用來整合資源與團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)用來激發(fā)個人的意願與能力績效管理的定義利用有效的管理工具/ 系統(tǒng)方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現(xiàn)績效管理之演進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的績效觀點(diǎn)經(jīng)營績效品質(zhì)績效專業(yè)績效經(jīng)營者滿意顧客滿意功能發(fā)揮績效管理與目標(biāo)管理之關(guān)係績效管理有許多工具目標(biāo)管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer Satisfaction）走動管理（MBWA）平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）目標(biāo)管理是績效管理中的一種有

11、效工具平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）1234財(cái)務(wù)績效顧客績效內(nèi)部流程績效學(xué)習(xí)創(chuàng)新績效什麼是目標(biāo)管理意義： 透過目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標(biāo)設(shè)定行動展開績效改善為什麼要推動目標(biāo)管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標(biāo)努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進(jìn)步的工具目標(biāo)管理與公司整體制度之關(guān)連目標(biāo)管理 公司願景 公司策略 年度目標(biāo) KPI 組織生產(chǎn)力生涯發(fā)展 與IDP薪酬所得組織發(fā)展工作說明薪資制度 Individual Development Plan

12、職等職級分析：推動目標(biāo)管理的困難點(diǎn)在哪裡？推動目標(biāo)管理的難題主管與員工高層主管目標(biāo)設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不願挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設(shè)備工具缺企業(yè)文化願景模糊缺乏策略缺少決心缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標(biāo)不當(dāng)沒有數(shù)量化目標(biāo)管理體系展開的六步驟公司願景與策略Step1. 設(shè)定目標(biāo)Step2. 訂定衡量基準(zhǔn)Step3. 計(jì)劃行動方案Step4. 績效考核Step5. 績效面談Step6. 績效改善公司願景與策略全公司策略願景成功關(guān)鍵願景與策略之展開（例）步驟一：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)的分類目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)管理與績效考核之範(fàn)圍如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定用

13、表格目標(biāo)的分類依對象區(qū)分依功能區(qū)分依價(jià)值區(qū)分依性質(zhì)區(qū)分依對象區(qū)分的目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)依功能區(qū)分的目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)人事目標(biāo)銷售目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)研究開發(fā)目標(biāo)依價(jià)值區(qū)分創(chuàng)新目標(biāo)改善目標(biāo)維持目標(biāo)創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)超越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)依性質(zhì)區(qū)分工作目標(biāo)能力目標(biāo)*Q、D、C、S*K、S、A如何設(shè)定目標(biāo)？目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)的途徑設(shè)定目標(biāo)的SMART原則設(shè)定目標(biāo)時的注意事項(xiàng)目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（1）問題導(dǎo)向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導(dǎo)向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（2）競爭導(dǎo)向目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢願景導(dǎo)向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導(dǎo)向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)

14、展目標(biāo)設(shè)定思考用表設(shè)定目標(biāo)的途徑由上而下（Top Down）由下而上（Bottom Up）上下雙向共同研討目標(biāo)設(shè)定之展開全公司經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)群1目標(biāo)事業(yè)群2目標(biāo)事業(yè)群3目標(biāo)部門1目標(biāo)部門2目標(biāo)部門3目標(biāo)部門4目標(biāo)部門5目標(biāo)個人1目標(biāo)個人2目標(biāo)個人3目標(biāo)個人4目標(biāo)個人5目標(biāo)個人6目標(biāo)個人7目標(biāo)年度目標(biāo)由上而下依部門別展開目標(biāo)之展開公司中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表1處級中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表2第 期 部門別年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表3設(shè)定目標(biāo)的SMART原則S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達(dá)到的R (Relevant) 相互關(guān)連的T (Time

15、-Bound) 設(shè)定期限的具體明確的原則（ Specific ）WHAT 重點(diǎn)項(xiàng)目WHY 為什麼做WHEN 何時完成WHO 誰來負(fù)責(zé)WHERE 在哪裡做HOW 如何做HOW MUCH 做多少能夠衡量的原則（Measurable）運(yùn)用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費(fèi)用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點(diǎn)目標(biāo)量化實(shí)例以採購部門為例對利潤之貢獻(xiàn)度交貨之時效（例）：過期之訂單 延遲交貨之?dāng)嗔媳戎?延遲交貨之?dāng)嗑€次數(shù)採購之價(jià)格材料品質(zhì)供應(yīng)商之可靠度訂單數(shù)量及存貨週轉(zhuǎn)率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可

16、以達(dá)到的原則（ Achievable ）依照本身的能力條件依據(jù)內(nèi)外部可用資源依據(jù)市場發(fā)展的情勢區(qū)分階段按步實(shí)施相互關(guān)連的原則（ Relevant ）公司、部門、個人目標(biāo)相連結(jié)由上而下設(shè)定目標(biāo)由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)由大而小設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)彼此不衝突可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)善用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)設(shè)定期限的原則（ Time Bound ）設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時間期限在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動速度與反應(yīng)時間依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo) (年度、月份、週別、每日目標(biāo))目標(biāo)設(shè)定用表格年度目標(biāo)展開表部門目標(biāo)展開表目標(biāo)管理卡員工年度工作目標(biāo)表目標(biāo)卡年度目標(biāo)展開表部門：期間：部門目標(biāo)展開表年度：90年月份：10月單位： 部

17、 課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經(jīng)理：目標(biāo)管理卡員工年度工作目標(biāo)表目 標(biāo) 卡業(yè) 務(wù) 目 標(biāo)自我啟發(fā)培 植目標(biāo)(達(dá)成過程)期中追蹤目標(biāo)變更進(jìn)行情形指導(dǎo)事項(xiàng)前 期 目 標(biāo) 備 註 備註前期目標(biāo)目標(biāo)變更無進(jìn)行情形各該目標(biāo)大概都照預(yù)定進(jìn)度進(jìn)行指導(dǎo)事項(xiàng)建議零件小商品的收集方法步驟二：訂定衡量基準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標(biāo)（ KPI ）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時間期限（ Deadline ）目標(biāo)重要度配分（ Weight ）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策目標(biāo)設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標(biāo)（ KPI ）設(shè)定KPI數(shù) 值（Value）訂 出 時間期限（Deadline）目 標(biāo)重要度配分

18、(Weight)+什麼是KPI（主要績效指標(biāo)）KPI是Keep Performance Indicator之簡稱KPI是將績效區(qū)分不同的領(lǐng)域，例如：產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、採購、顧客服務(wù)等要具體描述KPI，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準(zhǔn)確率、品質(zhì)不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等如何訂定KPI數(shù)值從整體目標(biāo)及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)考量部門間的協(xié)調(diào)合作程度積極展現(xiàn)企圖心建立可衡量的基準(zhǔn)值定出主要績效指標(biāo)（ KPI ）KPI開發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目達(dá)成營業(yè)收入減少品質(zhì)不良率改善生產(chǎn)流程降低顧客抱怨次數(shù)提昇顧客服務(wù)技能減少人事流動率Value3項(xiàng)180億元1.0%以

19、內(nèi)72小時比去年減少20%開課100小時5%以內(nèi)目標(biāo)制定表(例)訂定衡量之方法個人自我評量專人進(jìn)行衡量運(yùn)用機(jī)器設(shè)備測量主管現(xiàn)場了解採取產(chǎn)出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進(jìn)度管理會議步驟三：計(jì)劃行動方案有效計(jì)劃的技巧如何擬定行動方案如何規(guī)劃可用資源評估計(jì)劃的可行性計(jì)劃常見的問題與對策有效計(jì)劃的技巧澄清計(jì)劃目的收集掌握事實(shí)針對事實(shí)思考擬定計(jì)劃方案下決策與整合運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開行動方案降低品質(zhì)不良率1%以內(nèi)1.分析品質(zhì)不良前三大原因2.建立品質(zhì)資訊回饋系統(tǒng)3.加強(qiáng)現(xiàn)場改善1-1. 人為疏忽之對策1-2. 材料不良之對策1-3. 設(shè)備老舊之對策2-1. 電腦化系統(tǒng) 2-2. 有效開會

20、3-1. 遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)3-2. 現(xiàn)場指導(dǎo)步驟四、績效考核1.績效考核三層面2.行業(yè)別考核之要素3.績效考核之流程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法投入面之績效考核意義強(qiáng)調(diào)人員自我要求部份。認(rèn)為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好。考核內(nèi)容以人格特質(zhì)（如勤快、忠誠、敏捷等）與能力（例如管理才能、語文能力等）為主。常用的考核方式能力評核、性格評核範(fàn)例好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：外向、人際親和度高、合作性強(qiáng)等過程面之績效考核意義有些工作需強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標(biāo)。考核內(nèi)容以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。常用的考核項(xiàng)目職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核範(fàn)例生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好。產(chǎn)出面之績效考核意義有些工作不易獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀