第4篇領(lǐng)導(dǎo)職能ppt課件

1、杰克韋爾奇曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)：“別沉溺于管理了，趕緊指點(diǎn)吧！約翰科特指出，高效率的企業(yè)指點(diǎn)花在指點(diǎn)上的時(shí)間，已由40%添加至80%，即使是最基層的管理者，也要花20%的時(shí)間用于指點(diǎn)。由于企業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力主要來(lái)自于指點(diǎn)而非管理，因此缺乏指點(diǎn)將導(dǎo)致發(fā)生錯(cuò)誤的幾率激增，也常使不事指點(diǎn)的高階主管落入各種圈套。.第篇 指點(diǎn)職能第11章 指點(diǎn)職能概述第12章 溝通第14章 指點(diǎn)實(shí)際和指點(diǎn)藝術(shù)第13章 鼓勵(lì).第1節(jié) 指點(diǎn)職能的含義和作用第2節(jié) 指點(diǎn)的原理和要求第11章 指點(diǎn)職能概述.第1節(jié) 指點(diǎn)職能的含義和作用1.1 什么是指點(diǎn)研究表明，主管人員即使做好了計(jì)劃、組織和控制工作，也只能把員工的積極性和潛力的60%

2、發(fā)揮出來(lái)，而剩余的40%需要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成。Leading 指的是指點(diǎn)任務(wù)和活動(dòng)，對(duì)應(yīng)著管理中的指點(diǎn)職能；Leader 指點(diǎn)者，是從事指點(diǎn)任務(wù)和活動(dòng)的主體；Leadership 指的是指點(diǎn)者leader所發(fā)揚(yáng)的作用和應(yīng)具備的相關(guān)才干。.指點(diǎn)就是對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員個(gè)體和全體成員群體的行為進(jìn)展引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過(guò)程，其目的在于使個(gè)體和群體可以自覺自愿并充溢自信心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。從指點(diǎn)作為管理的一項(xiàng)職能這一角度出發(fā)，我們可以把管理的指點(diǎn)職能定義如下：誰(shuí)是指點(diǎn)者？指點(diǎn)是每一個(gè)擔(dān)任管理職位的人都要做的事情。每一個(gè)管理者都要進(jìn)展方案、組織、指點(diǎn)和控制。所以，每一個(gè)管理者都該當(dāng)是一個(gè)指點(diǎn)者。.1.

3、2 指點(diǎn)的本質(zhì) 指點(diǎn)作為管理的一項(xiàng)職能，主要表現(xiàn)為對(duì)人的管理，即研討人與人之間的關(guān)系。組織構(gòu)造和事務(wù)是非人格化的，只是闡明了職權(quán)關(guān)系、職責(zé)關(guān)系。但組織是由人組成的，一旦任務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，就構(gòu)成了人際關(guān)系。管理的指點(diǎn)職能或指點(diǎn)活動(dòng)就是影響人們?nèi)ヅ?shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。因此，對(duì)人們施加影響是指點(diǎn)活動(dòng)的本質(zhì)之所在。行為科學(xué)對(duì)于管理的奉獻(xiàn)主要表達(dá)在這一職能中。.1.3 指點(diǎn)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者特征管理者特征個(gè)人的影響力靈魂 (soul) 遠(yuǎn)見的 (Visionary)積極的 (Passionate)創(chuàng)造性的 (Creative)靈活性 (Flexible) 鼓舞的 (Inspiring) 創(chuàng)新的 (Inno

4、vative)大膽的 (Courageous)富有想象的 (Imaginative) 實(shí)驗(yàn)的 (Experimental)推動(dòng)變革 (Initiates change)職位的影響力想法 (Mind)理性的 (Rational)折中的 (Consulting)固執(zhí)的 (Persistent)問(wèn)題解決型 (Problem solving)現(xiàn)實(shí)的 (Tough-minded)分析式的 (Analytical)條框的 (Structured)深思熟慮的 (Deliberate)權(quán)威的 (Authoritative)穩(wěn)定的 (Stabilizing).1.4 指點(diǎn)的作用 更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目的 調(diào)

5、動(dòng)人的積極性 個(gè)人目的與組織目的相結(jié)合.第2節(jié) 指點(diǎn)的原理和要求2.1 指點(diǎn)的原理使人們充分了解組織的目的和義務(wù)是指點(diǎn)任務(wù)的重要組成部分；這一任務(wù)越有效，就越能使成員了解組織的目的，明確本人的職責(zé)，從而為實(shí)現(xiàn)組織目的做出最大的奉獻(xiàn)，同時(shí)也可相應(yīng)更好的滿足組織成員的個(gè)人需求。指明目的原理個(gè)人目的與組織目的假設(shè)能協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會(huì)趨向一致，從而有助于更有效的實(shí)現(xiàn)組織的目的。協(xié)調(diào)目的原理.主管人員在實(shí)現(xiàn)目的的過(guò)程中下達(dá)的各種命令越是一致，個(gè)人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會(huì)越小，指點(diǎn)與被指點(diǎn)者雙方對(duì)最終成果的責(zé)任感就越大。命令一致性原理主管人員同下級(jí)直接接觸越多，所掌握的各種情況就會(huì)越準(zhǔn)確，從而使指

6、點(diǎn)任務(wù)就更加有效。直接納理原理主管人員與下屬之間越是有效、準(zhǔn)確、及時(shí)的溝通聯(lián)絡(luò)，整個(gè)組織就越是成為一個(gè)真正的整體。溝通聯(lián)絡(luò)原理.主管人員越是可以了解下屬的需求和愿望并給予合理滿足，就越可以調(diào)動(dòng)下屬的積極性，使之為實(shí)現(xiàn)組織目的做出自覺的奉獻(xiàn)。鼓勵(lì)原理2.2 做好指點(diǎn)任務(wù)的要求 不斷鼓舞人們的士氣把握人們的任務(wù)目的，了解人們變化著的期望留意社會(huì)環(huán)境對(duì)人的影響進(jìn)展合理安排 .指點(diǎn)職能可概括為“經(jīng)過(guò)三個(gè)方面，到達(dá)一個(gè)目的三個(gè)方面是：進(jìn)展有效的溝通；運(yùn)用適宜的鼓勵(lì)措施與方法；不斷改良和完善指點(diǎn)作風(fēng)和指點(diǎn)方法。一個(gè)目的： 發(fā)明一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)組織目的的氣氛。.第12章 溝通 溝通在管理中發(fā)揚(yáng)著極為重要的作用

7、。 經(jīng)過(guò)溝通，組織的目的和實(shí)現(xiàn)目的的途徑才干為人們所了解，不同部門、崗位的職責(zé)分擔(dān)才可以得到明確，方案實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的偏向才可以反映給相關(guān)的人員。 管理者要對(duì)人們施加影響，更離不開有效的溝通。.第1節(jié) 溝通的含義第2節(jié) 溝通的類型第3節(jié) 有效溝通的原那么第12章 溝通.第1節(jié) 溝通的含義1.1 溝通的概念溝通就是信息的交流，是信息由發(fā)出者到達(dá)接受者并為接受者所了解的過(guò)程。達(dá)成了正確的了解，才干說(shuō)溝通是有效的溝通。假設(shè)不能達(dá)成正確的了解，那么意味著信息溝通發(fā)生了妨礙。溝通既是社會(huì)心思學(xué)、行為科學(xué)及管理心思學(xué)的研討課題，也是現(xiàn)代管理學(xué)研討的內(nèi)容。.人與人之間的溝通具有如下一些特征人與人之間的溝通主

8、要是經(jīng)過(guò)言語(yǔ)或言語(yǔ)的文字形 式來(lái)進(jìn)展的。人與人之間的溝通不僅是音訊的交流，而且包括情感、 思想、態(tài)度、觀念的交流。在人與人之間的溝經(jīng)過(guò)程中，心思要素有著重要的意義。在人與人之間的溝經(jīng)過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通妨礙。溝通的本質(zhì)是什么呢？ 溝通的本質(zhì)是“分享，而不是“說(shuō)和“寫。.1.2 一個(gè)完好的溝經(jīng)過(guò)程包括七個(gè)環(huán)節(jié)溝通主體，即信息的發(fā)出者或來(lái)源。編碼，指溝通的主體采取某種方式來(lái)傳送信息的內(nèi)容。媒體，或稱溝通渠道。溝通的客體，即信息的接納者。譯碼，指客體對(duì)接納到的信息所做出的解釋、了解。做出反響，也即表達(dá)出溝通效果。反響。.一個(gè)完好的溝經(jīng)過(guò)程可以劃分為四個(gè)步驟：信息的發(fā)出、信息的傳送、信息的接受和信

9、息的反響。.1.3 溝通的渠道溝通可以經(jīng)過(guò)多種多樣的渠道來(lái)進(jìn)展，如面對(duì)面討論、打、發(fā)送電子郵件、寫備忘錄或信函和正式報(bào)告等。.1.4 常見的溝通妨礙 語(yǔ)義：同一個(gè)詞匯對(duì)于不同的人來(lái)說(shuō)會(huì)有不同的了解。過(guò)濾：是指信息的發(fā)出者對(duì)于信息的故意操作。選擇性知覺：是指信息的接受者對(duì)信息的過(guò)濾。心情：對(duì)于信息的發(fā)出和接受都有較大的影響。文化：文化的差別會(huì)影響到管理者的溝通方式。.第2節(jié) 溝通的類型2.1 正式溝通正式溝通普通指在組織系統(tǒng)內(nèi)，根據(jù)組織明文規(guī)定的原那么進(jìn)展的信息傳送與交流。正式溝通的方式有：組織與組織之間的公函來(lái)往、組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開會(huì)議、上下級(jí)之間的定期情報(bào)交換等。 .下向溝通是在傳統(tǒng)組

10、織內(nèi)最主要的溝通流向。普通以命令的方式傳達(dá)上級(jí)所決議的政策、方案和規(guī)定之類的信息，或是分發(fā)某些資料供下屬運(yùn)用。斜向溝通是指發(fā)生在組織內(nèi)部不同系統(tǒng)、不同層次的人員之間的溝通。上向溝通是下屬按照規(guī)定向上級(jí)所作出的書面或口頭的報(bào)告。橫向溝通是同層次的部門之間的溝通。.鏈?zhǔn)綔贤ㄖ行畔⒔?jīng)層層傳送、挑選，容易失真，各個(gè)信息傳遞者所接受的信息差別很大，平均稱心程度有較大差距。環(huán)式溝通中組織的集中化程度較低，組織中成員具有比較一致的稱心度。Y式溝通中組織的集中化程度較高，除中心人員C外，組織成員的稱心度較低。輪式溝通中組織的集中化程度較高，處理問(wèn)題的速度快，組織成員的稱心度較低。全通道式溝通中組織的集中化程度

11、較低，組織成員的稱心度較高且差別小，士氣高昂，協(xié)作氣氛濃重。但是這種網(wǎng)絡(luò)渠道太多，容易呵斥混亂，且又費(fèi)時(shí)，影響任務(wù)效率。.2.2 非正式溝通非正式溝通較正式溝通的途徑具有較大的彈性，它可以是橫向的也可以是斜向的，普通流通比較迅速。非正式溝通的溝通對(duì)象、時(shí)間及內(nèi)容等，都是未經(jīng)計(jì)劃和難以區(qū)分的。.非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：這種溝通方式的優(yōu)點(diǎn)在于，溝通方式不拘，直接明了，速度很快，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞。非正式溝通可以發(fā)揚(yáng)作用的根底是組織中良好的人際關(guān)系。 非正式溝通的缺陷：這種溝通方式的缺陷在于，難以控制，傳送的信息不確切，容易失真，能夠?qū)е滦〖瘓F(tuán)、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。

12、 非正式溝通的產(chǎn)生可以說(shuō)是人們天生的需求，經(jīng)過(guò)這種溝通渠道來(lái)交換或傳送信息，經(jīng)?？梢詽M足個(gè)人的某些需求。非正式溝通的產(chǎn)生：.音訊越新穎，人們議論得就越多對(duì)人們?nèi)蝿?wù)有影響的，最容易招致人們議論最為人們所熟習(xí)者，最多為人們議論在任務(wù)上有關(guān)系的人，往往容易被牽扯到同一 傳聞中去在任務(wù)中接觸多的人，最能夠被牽扯到同一傳 聞中去非正式溝通的特點(diǎn)：.集群連鎖a,在溝經(jīng)過(guò)程中能夠有幾個(gè)中心人物，由他轉(zhuǎn)告給假設(shè)干人，而且有某種程度的彈性。密語(yǔ)連鎖b，在溝經(jīng)過(guò)程中由一個(gè)人告知一切其他人，猶如其獨(dú)家新聞。隨即連鎖c,在溝經(jīng)過(guò)程中碰到什么人就通知什么人，并無(wú)一定中心人物或選擇性。單線連鎖d,在溝經(jīng)過(guò)程中由一個(gè)人通知

13、另一個(gè)人，這種情況最為少見。.在傳統(tǒng)的管理及組織實(shí)際中，并不成認(rèn)非正式溝通的存在。即使發(fā)現(xiàn)有這種景象，也以為要將其消除或減少到最低程度。但是，非正式溝通景象的存在根深蒂固，無(wú)法消除。管理者對(duì)于非正式溝通應(yīng)該加以了解、順應(yīng)和整合，使其擔(dān)負(fù)起溝通的作用。非正式溝通在管理上的意義但是過(guò)分利用非正式溝通，會(huì)冷落或破壞正式的溝通系統(tǒng)，而設(shè)法在非正式溝通中探聽音訊，會(huì)使組織中構(gòu)成“諜報(bào)網(wǎng)，流行“打小報(bào)告者，從而帶來(lái)管理上的問(wèn)題。.管理者應(yīng)盡能夠使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為開放或公開， 這樣各種中不實(shí)的謠言就會(huì)自然消逝。正面廓清現(xiàn)實(shí)。防止使組織成員處于過(guò)分閑散或單調(diào)枯燥形狀。培育組織成員對(duì)組織管理當(dāng)局的信任和好感，

14、這樣 他們比較情愿探聽組織提供的音訊，也較能置信。在人員培訓(xùn)中，讓人們了解這方面的知識(shí)，使人們 樹立正確的觀念并學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)奶幹梅椒?。?duì)于非正式溝通該當(dāng)采取的立場(chǎng)和對(duì)策：.第3節(jié) 有效溝通的原那么運(yùn)用反響 簡(jiǎn)化言語(yǔ)抑制心情 積極傾聽 3.1 有效溝通十六字原那么上帝給我們兩只耳朵，一張嘴，目的是讓我們多聽少說(shuō)。.關(guān)于聽的忠告： 耐心。不僅要聽對(duì)方所說(shuō)的現(xiàn)實(shí)內(nèi)容或話語(yǔ)本身，還要留 意和捕捉從他的心情中所反映出的信息。必要時(shí)，將對(duì)方所說(shuō)的予以重述，以表示他在留意聽， 也鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說(shuō)下去。安排有較充分而完好的交談時(shí)間，不要因其他事而打斷。說(shuō)話中防止直接的置疑或反駁，讓對(duì)方暢所欲言。針對(duì)他確實(shí)想多知道

15、一些的事情，無(wú)妨反復(fù)對(duì)方所說(shuō)的 要點(diǎn)，鼓勵(lì)他進(jìn)一步的解釋或廓清。留意對(duì)方避而不談的有哪些方面，這些方面能夠正是問(wèn) 題的癥結(jié)所在。假設(shè)對(duì)方確實(shí)想要知道他的觀念，無(wú)妨老實(shí)以告。防止在心情上過(guò)于激動(dòng)。留意他的體態(tài)言語(yǔ)。 .第13章 鼓勵(lì) 鼓勵(lì)組織中的成員為了實(shí)現(xiàn)組織的目的而努力工 作，這是指點(diǎn)職能的主要內(nèi)容。 在管理中，不僅要研討某種動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的，還 要研討如何促使人們產(chǎn)生某種特定的動(dòng)機(jī)，研討如何 引導(dǎo)人們?nèi)σ愿皩?shí)現(xiàn)組織目的而努力。 這就要求必需對(duì)人的本質(zhì)或人性方面有所了解， 必需懂得人們的需求，必需對(duì)人們的根本方式和行為 過(guò)程有所了解。.第1節(jié) 鼓勵(lì)與人性假設(shè)第2節(jié) 主要的鼓勵(lì)實(shí)際第13章

16、鼓勵(lì).第1節(jié) 鼓勵(lì)與人性假設(shè)所謂鼓勵(lì)，就是經(jīng)過(guò)采取使人們的需求、愿望、愿望等得到滿足的措施，來(lái)引導(dǎo)人們以組織或指點(diǎn)者所期望的方式行事。1.1 鼓勵(lì)的含義管理者對(duì)下屬進(jìn)展鼓勵(lì)，意味著經(jīng)過(guò)滿足下屬的需求來(lái)引導(dǎo)他們的行為。. 鼓勵(lì)是針對(duì)人而言的。管理者要有效地進(jìn)展鼓勵(lì)，就必需對(duì)于人的本質(zhì)有所認(rèn)識(shí)。 馬克思說(shuō)過(guò)：“人的本質(zhì)并不是單個(gè)人所固有的籠統(tǒng)物，實(shí)踐上，它是一切社會(huì)關(guān)系的總和。 因此，對(duì)人的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是對(duì)于人的本身特性和人們所處環(huán)境特性的綜合認(rèn)識(shí)，這些認(rèn)識(shí)便構(gòu)成了所謂“人性的假設(shè)。1.2 “人性的假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人又稱“理性-經(jīng)濟(jì)人。這種假設(shè)以為，人的一切行為都是為了最大限制的滿足本人的利益，

17、任務(wù)動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。.道格拉斯麥格雷戈 X實(shí)際大多數(shù)人是懶惰的，他們盡能夠地逃避任務(wù)。大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任， 而寧可讓他人指點(diǎn)。大多數(shù)人的個(gè)人目的與組織目的都是自相矛盾的，為 了到達(dá)組織目的必需靠外力嚴(yán)加控制。大多數(shù)人都是為了滿足根本的生理需求和平安需求， 所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做，而 且他們只能看到眼前的利益，看不到長(zhǎng)久的利益。 人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能 抑制本人，這部分人該當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。 基于這種假設(shè)所引出的管理方式是一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)視和懲罰迫使其為組織目的努力，即采取“胡蘿卜加大

18、棒政策。泰羅制是“經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)的典型代表。.1.2 “人性的假設(shè)“社會(huì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)的實(shí)際根底是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，這一學(xué)說(shuō)是由霍桑實(shí)驗(yàn)的主持者梅奧提出來(lái)的。從根本上說(shuō)，人是由社會(huì)需求而引起任務(wù)動(dòng)機(jī)的，并且通 過(guò)與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。工業(yè)革命和工業(yè)合理化的結(jié)果，使任務(wù)本身失去了意義， 因此只能從任務(wù)上的社會(huì)關(guān)系去尋求意義。員工對(duì)同事們的社會(huì)影響力，要比對(duì)管理者所給予的經(jīng)濟(jì) 誘因及控制更為注重。員工的任務(wù)效率隨著上司能滿足他們社會(huì)需求的程度而改動(dòng)。“社會(huì)人假設(shè)的根本假設(shè)是：.基于社會(huì)人假設(shè)的管理方式強(qiáng)調(diào)除了應(yīng)留意任務(wù)目的的完成以外，更應(yīng)該留意從事任務(wù)的人們的要求。不應(yīng)只注意指揮、監(jiān)視等，而更應(yīng)注重

19、員工之間的關(guān)系，培育和形成員工的歸屬感。不應(yīng)只留意對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度。1.2 “人性的假設(shè)“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 亞伯拉罕馬斯洛自我實(shí)現(xiàn)是指，人都需求發(fā)揚(yáng)本人的潛力，表現(xiàn)本人的才干，只需人的潛力充分發(fā)揚(yáng)出來(lái)，人的才干充分表現(xiàn)出來(lái)，人才會(huì)感到最大的滿足。.道格拉斯麥格雷戈 Y實(shí)際普通人都是勤勞的，假設(shè)環(huán)境條件有利，任務(wù)就好像 游戲或休憩一樣自然?？刂坪蛻土P不是實(shí)現(xiàn)組織目的的獨(dú)一手段。在適當(dāng)條件下，普通人不僅會(huì)接受某種職責(zé)，而且還 會(huì)自動(dòng)尋求職責(zé)。多數(shù)人在處理組織困難問(wèn)題時(shí)，都能發(fā)揚(yáng)出高度的想 象力、聰明才智和發(fā)明力。 有自我滿足和自我實(shí)現(xiàn)需求的人往往以到達(dá)組織目的 作為本人努力于實(shí)現(xiàn)目

20、的的最大報(bào)酬。在現(xiàn)代社會(huì)條件下，普通人的智能潛力只得到了部分 的發(fā)揚(yáng)。 基于這種假設(shè)所引出的管理方式是一個(gè)組織的主管人員假設(shè)能把任務(wù)安排的富有意義和挑戰(zhàn)性，能使組織成員以從事這一任務(wù)而驕傲，或者以實(shí)現(xiàn)組織的目的而得到自我滿足，就不需求組織的其他鼓勵(lì)，組織成員能自我鼓勵(lì)來(lái)完成組織的目的。.1.2 “人性的假設(shè)“復(fù)雜人假設(shè)人們帶著許多不同的需求和動(dòng)機(jī)參與組織，但最主要的是實(shí)現(xiàn)其勝 任感； 由于人們的勝任感有不同的滿足方法，所以對(duì)管理要求也不同，有 人適用X實(shí)際管理方式，有人適用Y實(shí)際管理方式； 組織構(gòu)造、管理層次、職工培訓(xùn)、任務(wù)分配、工資報(bào)酬和控制程度 等都要隨著任務(wù)性質(zhì)、任務(wù)目的及人員素質(zhì) 等要

21、素而定，才干提 高績(jī)效； 一個(gè)目的達(dá)成時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生新的更高的目的，然后進(jìn)展新的組合， 以提高任務(wù)效率?；谶@種假設(shè)所引出的管理方式是采用不同的組織方式提高管理效率，根據(jù)不同的情況，采取彈性、應(yīng)變得指點(diǎn)方式，擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)員工的需求動(dòng)機(jī)、才干、個(gè)性方面的差別，因時(shí)、因地、因人、因事采取靈敏多變的管理方式和獎(jiǎng)勵(lì)方式。.1.3 人的行為方式從圖中可以看出，需求引起了人的緊張，引起滿足需求的愿望，這種愿望會(huì)產(chǎn)生一種有目的的行為。但行為的結(jié)局能夠發(fā)生兩種情況。內(nèi)在動(dòng)機(jī)是促使人產(chǎn)生行為的根本緣由，從這個(gè)意義上說(shuō)鼓勵(lì)是一個(gè)心思過(guò)程。但是，人的行為不僅僅產(chǎn)生于內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)，還來(lái)自于外界環(huán)境的刺激。這些外在的刺激

22、構(gòu)成了行為的“誘因。誘因與動(dòng)機(jī)之間的關(guān)系，是一種外因與內(nèi)因的關(guān)系，前者需求經(jīng)過(guò)后者而起鼓勵(lì)作用。.第2節(jié) 主要的鼓勵(lì)實(shí)際 需求導(dǎo)致行為這一過(guò)程，反映了對(duì)于人類行為的一個(gè)最簡(jiǎn)單地描畫。根據(jù)對(duì)這一過(guò)程著眼點(diǎn)的不同，鼓勵(lì)實(shí)際可以區(qū)分為內(nèi)容型、過(guò)程型和行為修正型三種類型：內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際關(guān)注于構(gòu)成過(guò)程起點(diǎn)的人們的需求，如需求層次實(shí)際、雙要素實(shí)際和三種需求實(shí)際；過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際著重于需求導(dǎo)致行為的過(guò)程本身，如期望實(shí)際和公平實(shí)際；而行為修正型實(shí)際主要調(diào)查這一過(guò)程的終點(diǎn)，即人們的行為，如強(qiáng)化實(shí)際。.2.1 馬斯洛的需求層次實(shí)際 亞伯拉罕馬斯洛由于該實(shí)際簡(jiǎn)單明了、易于了解，具有內(nèi)在的邏輯性，因此具有廣泛影響。但這

23、一實(shí)際因其未得到實(shí)證研討的檢驗(yàn)而為人們所質(zhì)疑。.2.2 雙要素實(shí)際弗雷德里克赫茲伯格在任務(wù)中，有些要素假設(shè)不能具備將會(huì)引起人們的不滿，具備了這些要素可以消除人們的不滿，但并不能使人們感到多大的滿足；這類要素通常是與工作條件和環(huán)境有關(guān)的要素，如公司政策與管理監(jiān)視、任務(wù)中的物質(zhì)環(huán)境與人際關(guān)系、工資福利、任務(wù)安全和權(quán)益位置等，通常稱為保健要素或維持要素。在任務(wù)中，有些要素即使不具備也不會(huì)使人們感到多大的不滿，但具備了這些要素那么會(huì)使人們感到滿足。這類要素通常是與任務(wù)本身的性質(zhì)有關(guān)的要素，如任務(wù)富有挑戰(zhàn)性、任務(wù)的成就感、提高和生長(zhǎng)的時(shí)機(jī)等，這些要素被稱為是鼓勵(lì)要素。雙要素實(shí)際提出，指點(diǎn)者在鼓勵(lì)下屬過(guò)程

24、中，一方面需認(rèn)識(shí)到保健要素不可短少，以免引起員工對(duì)任務(wù)產(chǎn)生不滿，另一方面那么更需留意提供真正起作用的鼓勵(lì)要素，以便使員工真實(shí)產(chǎn)生對(duì)任務(wù)的滿足感。.雙要素實(shí)際與需求層次實(shí)際之間存在著一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系。可以以為，保健要素對(duì)應(yīng)著馬斯洛需求層次中的較低的幾個(gè)層次，而鼓勵(lì)要素那么對(duì)應(yīng)著需求層次實(shí)際中的較高層次。.2.3 三種需求實(shí)際三種需求實(shí)際以為，在任務(wù)中對(duì)人們構(gòu)成鼓勵(lì)的主要有三種根本需求，即成就、權(quán)益和歸屬。成就需求：到達(dá)規(guī)范、追求杰出、爭(zhēng)取勝利的需求。權(quán)益需求：影響或控制他人且不受他人控制的愿望。歸屬需求：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。三種需求實(shí)際通知我們，驅(qū)動(dòng)人們?nèi)ヅθ蝿?wù)的要素不是只有通常人們所

25、以為的“錢和“權(quán)這兩個(gè)字。除了“錢和“權(quán)之外，成就、歸屬方面的需求也是驅(qū)使人們努力任務(wù)的重要要素。.2.4 期望實(shí)際維克多弗魯姆這一實(shí)際成認(rèn)需求會(huì)導(dǎo)致行為，但特定的需要并非必然導(dǎo)致相應(yīng)行為的發(fā)生。人們最終能否采取行為還取決于對(duì)于行為能夠產(chǎn)生的結(jié)果的大小以及實(shí)現(xiàn)這種結(jié)果的能夠性的判斷。前者稱為效價(jià)，后者稱為期望值。動(dòng)力=效價(jià)期望值這一實(shí)際通知管理者在鼓勵(lì)任務(wù)中一方面提高員工對(duì)某一成果的偏好程度，另一方面還要協(xié)助員工提高期望值，亦即成果實(shí)現(xiàn)的概率。.2.5 公平實(shí)際該實(shí)際是美國(guó)心思學(xué)家亞當(dāng)斯JSAdams于19621965年在等著作中提出的。該實(shí)際指出人的任務(wù)積極性不僅與個(gè)人實(shí)踐報(bào)酬多少有關(guān)，而且

26、與人們對(duì)報(bào)酬的分配能否感到公平更為親密。人們總會(huì)自覺或不自覺地將本人付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)展比較，并對(duì)公平與否做出判別。公平感直接影響職工的任務(wù)動(dòng)機(jī)和行為。.該實(shí)際以為職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度，而職工的公平感取決于一種社會(huì)比較或歷史比較。所謂社會(huì)比較，是指職工對(duì)他所獲得的報(bào)酬包括物質(zhì)上的金錢、福利和精神上的受注重程度、表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)等與自己任務(wù)的投入包括本人受教育的程度、閱歷、用于任務(wù)的時(shí)間、精神和其他耗費(fèi)等的比值與他人的報(bào)酬和投入的比值進(jìn)展比較。所謂歷史比較是指職工對(duì)他所獲得的報(bào)酬與本人任務(wù)的投入的比值同本人在歷史上某一時(shí)期內(nèi)的這個(gè)比值進(jìn)展比較。 .當(dāng)職工對(duì)本人

27、的報(bào)酬作社會(huì)比較或歷史比較的結(jié)果闡明收支比率相等時(shí)，便會(huì)感到遭到了公平待遇，因此心思平衡，心境酣暢，任務(wù)努力。 假設(shè)以為收支比率不相等時(shí)，便會(huì)感到本人遭到了不公平的待遇，產(chǎn)生仇恨心情，影響任務(wù)積極性。當(dāng)以為本人的收支比率過(guò)低時(shí)，會(huì)產(chǎn)生報(bào)酬缺乏的不公平感，比率差距越大，這種覺得越劇烈。這時(shí)職工就會(huì)產(chǎn)生波折感、義憤感、仇恨心思，甚至產(chǎn)生破壞心思。少數(shù)時(shí)候，也會(huì)因以為本人的收支比率過(guò)高，產(chǎn)生不安的覺得或贊賞心思。 .當(dāng)職工感到不公平常，他能夠千方百計(jì)進(jìn)展自我撫慰，如經(jīng)過(guò)自我解釋，客觀上呵斥一種公平的假象，以減少心思失衡或選擇另一種比較基準(zhǔn)進(jìn)展比較，以便獲得客觀上的公平感；還能夠采取行動(dòng)，改動(dòng)對(duì)方或本

28、人的收支比率，如要求把他人的報(bào)酬降下來(lái)、添加他人的勞動(dòng)投入或要求給本人添加報(bào)酬、減少勞動(dòng)投入等；還能夠采取發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就等行為。 為了防止職工產(chǎn)生不公平的覺得，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中呵斥一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種客觀上的公平感。如有的企業(yè)采用嚴(yán)密工資的方法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工相互比較而產(chǎn)生不公平感。 .2.6 強(qiáng)化實(shí)際鼓勵(lì)的強(qiáng)化實(shí)際是美國(guó)學(xué)者斯金納提出的一種鼓勵(lì)實(shí)際。該實(shí)際以為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)，可以經(jīng)過(guò)不斷改動(dòng)環(huán)境的刺激要素來(lái)添加、減少或消逝某種行為。該實(shí)際以為當(dāng)人們因采取某種行為而遭到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們就非常有能夠會(huì)反復(fù)

29、這種行為；當(dāng)某種行為沒有遭到獎(jiǎng)勵(lì)或者是遭到了懲罰時(shí)，那么其反復(fù)的能夠性就會(huì)非常小。.詳細(xì)來(lái)說(shuō)，可以采用正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然衰退和懲罰這四種方式來(lái)對(duì)人的行為進(jìn)展修正。正強(qiáng)化：就是獎(jiǎng)勵(lì)那些所希望的行為以使其反復(fù)出現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化：也稱躲避，指人們?yōu)榱朔乐共缓弦饣虿幌Ｍ?結(jié)果而努力抑制某種行為的情況；自然衰退：是一種冷處置，指經(jīng)過(guò)對(duì)于不希望發(fā)生的行 為采取置之不理的態(tài)度，使其逐漸減少和不再 出現(xiàn)的；懲罰：即對(duì)于不希望的行為采取懲罰措施，使之不再出 現(xiàn)的強(qiáng)化方式。 .2.7 波特-勞勒方式 一個(gè)更為綜合的鼓勵(lì)方式 波特勞勒望鼓勵(lì)實(shí)際是愛德華勞勒和萊曼波特在1968年的一書中提出來(lái)的。.波特一勞勒期望鼓勵(lì)實(shí)

30、際在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的鼓勵(lì)實(shí)際，在今天看來(lái)仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它通知我們，不要以為設(shè)置了鼓勵(lì)目的、采取了鼓勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工稱心。要構(gòu)成鼓勵(lì)努力績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目的導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理程度、考核的公正性、指點(diǎn)作風(fēng)及個(gè)人心思期望著多種綜合性要素。 .第14章 指點(diǎn)實(shí)際和指點(diǎn)藝術(shù) 優(yōu)秀的指點(diǎn)者是組織事業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何 成為一個(gè)優(yōu)秀的指點(diǎn)者，古今中外都有許多的 論述和研討。 本章重點(diǎn)引見有關(guān)指點(diǎn)方面的一些經(jīng)典實(shí)際、 指點(diǎn)者的素養(yǎng)和指點(diǎn)藝術(shù)以及有關(guān)團(tuán)隊(duì)建立等 內(nèi)容。.第1節(jié) 有關(guān)指點(diǎn)實(shí)際的研

31、討第2節(jié) 指點(diǎn)藝術(shù)與指點(diǎn)者的涵養(yǎng)第3節(jié) 高效團(tuán)隊(duì)的特征第14章 指點(diǎn)實(shí)際和指點(diǎn)藝術(shù).第1節(jié) 有關(guān)指點(diǎn)實(shí)際的研討許多學(xué)者把指點(diǎn)者的各種個(gè)人性格和特征作為描畫和預(yù)測(cè)其指點(diǎn)效果的規(guī)范，這種研討試圖區(qū)分指點(diǎn)者和普通人的不同，并以此來(lái)解釋他們成為指點(diǎn)者的緣由，這就是所謂的性格實(shí)際或特質(zhì)實(shí)際。該實(shí)際主要是研討具備哪些個(gè)性特征的人，才干成為有效的指點(diǎn)者。1.1 性格實(shí)際.1.1 性格實(shí)際個(gè)性特征的分類身體特征：包括膂力、年齡、身高等。背景特征：包括教育、閱歷、社會(huì)位置、社會(huì)關(guān)系等。智力特征：包括知識(shí)、智商、判別分析才干等。個(gè)性特征：包括熱情、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、 果斷等。與任務(wù)有關(guān)的特征：包括責(zé)任感、

32、首創(chuàng)性、毅力、事 業(yè)心等。社會(huì)特征：包括指揮才干、協(xié)作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、 老練程度等等。研討人員列舉了成百種指點(diǎn)者所應(yīng)具有的個(gè)性特征，這些特征大致可以分成以下幾類：.個(gè)性特征詳細(xì)包括：1才智：言語(yǔ)與文辭方面的才干2首創(chuàng)精神：開辟新方向、創(chuàng)新的愿望3督察才干：指點(diǎn)他人的才干4自自信心：自我評(píng)價(jià)較高5順應(yīng)性：為下屬所親近6決斷才干7性別8成熟程度鼓勵(lì)特征：1對(duì)任務(wù)穩(wěn)定的需求2對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求3對(duì)指揮他人的權(quán)益需求4對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求5對(duì)事業(yè)成就的需求1.1 性格實(shí)際吉塞利的八種個(gè)性特征和五種鼓勵(lì)特征.指點(diǎn)特質(zhì)論信奉者們以為指點(diǎn)者是先天賦予的，而不是后天培育的，即使某些特質(zhì)可以經(jīng)過(guò)“學(xué)習(xí)得來(lái)，但人們學(xué)

33、習(xí)才干的差別也是與生俱來(lái)的。指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際對(duì)指點(diǎn)行為和景象的解釋不完善：對(duì)有效指點(diǎn)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對(duì)重要性的 認(rèn)識(shí)很不一致甚至相互沖突。以為指點(diǎn)者是先天的，這有片面性。忽視了被指點(diǎn)者及其他情境要素對(duì)指點(diǎn)效能的影響。.指點(diǎn)行為實(shí)際以為，個(gè)人可以經(jīng)過(guò)適宜的、最優(yōu)的指點(diǎn)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使本身更加有效的開展指點(diǎn)任務(wù)。1.2 行為方式實(shí)際指點(diǎn)風(fēng)格的差別，不僅由于指點(diǎn)者的特質(zhì)存在著不同，更由于他們對(duì)權(quán)益運(yùn)用方式及對(duì)義務(wù)和人員之間關(guān)系有著不同的了解、態(tài)度和實(shí)際。不同的人或同一個(gè)人在不同的時(shí)期和場(chǎng)所，都能夠表現(xiàn)出不同的指點(diǎn)分割。.美國(guó)管理學(xué)家羅夫懷特和羅納德李皮特的三種指點(diǎn)方式實(shí)際權(quán)威式、民主式、放任

34、式指點(diǎn)方式，是最有影響的分類。1.2 行為方式實(shí)際懷特和李皮特的三種指點(diǎn)方式實(shí)際一切政策均由指點(diǎn)者決議；一切方案及詳細(xì)的方法、技術(shù)和步驟也由指點(diǎn)者發(fā)號(hào)施令行事；任務(wù)分配及組合多由指點(diǎn)者單獨(dú)決議；指點(diǎn)者對(duì)下屬較少接觸，如有獎(jiǎng)懲，也往往是對(duì)人不對(duì)事。權(quán)威式指點(diǎn)者也被稱為是“獨(dú)裁式的指點(diǎn)，大多數(shù)權(quán)威式的指點(diǎn)者為人教條而且獨(dú)斷，往往借助獎(jiǎng)懲的權(quán)益實(shí)現(xiàn)對(duì)他人的指點(diǎn), 對(duì)下屬既嚴(yán)峻又充溢要求。 權(quán)威式指點(diǎn)方式.主要政策由組織成員集體討論、共同決議，指點(diǎn)者采 取鼓勵(lì)與協(xié)助的態(tài)度，并要求下屬員工積極參與決策；在確定完成任務(wù)和義務(wù)的方案、方法、技術(shù)和途徑上， 組織成員也有相當(dāng)?shù)倪x擇時(shí)機(jī)。民主式指點(diǎn)者會(huì)在理性的指

35、點(diǎn)下及一定的規(guī)范中，使下屬及員工為了目的做出自主自發(fā)的努力，他們往往仔細(xì)傾聽下屬的意見并征求他們的看法。并將下屬視為與己平等的人，給予他們足夠的尊重。 民主式指點(diǎn)方式.他們對(duì)下屬員工根本采取放任自流的態(tài)度，由下屬本人確定任務(wù) 目的及行動(dòng)；他們只為組織成員提供決策和完成義務(wù)所必需的信息、資料、資 源和條件，提供一些咨詢，并充任組織與外部環(huán)境的聯(lián)絡(luò)人；盡量不參與、也不自動(dòng)干涉下屬、員工的決策和任務(wù)過(guò)程，只是 偶爾發(fā)表一些意見，義務(wù)的完成幾乎全部依賴團(tuán)隊(duì)成員的自主工 作。放任式指點(diǎn)者喜歡松散的管理方式，極少運(yùn)用手中的權(quán)益，他們幾乎把一切的決策權(quán)都完全下放，并鼓勵(lì)下屬獨(dú)立行事。這種指點(diǎn)方式雖然控制力較

36、弱，但對(duì)專業(yè)人員卻可以收到不錯(cuò)的效果。 放任式指點(diǎn)方式.曾有美國(guó)學(xué)者經(jīng)過(guò)一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)來(lái)討論以上三種指點(diǎn)方式哪一個(gè)更優(yōu)越。實(shí)驗(yàn)是將一群孩子分成三個(gè)小組來(lái)堆雪人，事先分別訓(xùn)練各組的組長(zhǎng)按權(quán)威式、民主式和放任式行事。實(shí)驗(yàn)闡明，放任式指點(diǎn)下的小組任務(wù)效果最差，所堆的雪人在數(shù)量和質(zhì)量上都不如其他小組。權(quán)威式指點(diǎn)下的小組，堆的雪人數(shù)量最多，闡明任務(wù)效率最高，但質(zhì)量不如民主式指點(diǎn)下的小組。在民主式指點(diǎn)的小組中，由于孩子們積極自動(dòng)發(fā)表意見，顯示出很高的工作熱情和發(fā)明性思想，小組長(zhǎng)又在旁引導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵(lì)，結(jié)果堆出的雪人質(zhì)量最高，但任務(wù)效率不及第二組，由于孩子在商量時(shí)花了大量時(shí)間進(jìn)展討論才達(dá)成了一致意見。這次實(shí)驗(yàn)闡明

37、，權(quán)威式和民主式指點(diǎn)利弊并存，而放任式指點(diǎn)在通常情況下往往弊多利少。.美國(guó)管理學(xué)家坦南鮑姆和沃倫施密特所表達(dá)的指點(diǎn)延續(xù)流也稱作主管者一非主管者的行為續(xù)流。1.2 行為方式實(shí)際指點(diǎn)延續(xù)流.他們以為指點(diǎn)方式有各式各樣。一個(gè)適宜的指點(diǎn)方法取決于環(huán)境和個(gè)性。他們描畫了從主要以指點(diǎn)人為中心到主要以下屬為中心的一系列指點(diǎn)方式，這些方式依指點(diǎn)者把權(quán)益授予下屬的大小程度而不同。因此，指點(diǎn)方式不是在兩種方法獨(dú)裁的或民主的中任選其一，指點(diǎn)連流提供的是一系列的指點(diǎn)方式，說(shuō)不上哪一種方式總是正確的，而另一種式總是錯(cuò)誤的。 應(yīng)強(qiáng)調(diào)指出，他們還在指點(diǎn)方式周圍放置了圓形以表示組織環(huán)境與社環(huán)境對(duì)指點(diǎn)方式施加的影響。這樣做，強(qiáng)

38、調(diào)了指點(diǎn)方式具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)。這就對(duì)主管人員的權(quán)益提出了挑戰(zhàn)，也就是要求他們?cè)谧鞒鰶Q議時(shí)應(yīng)思索組織外部的利益。.美國(guó)管理學(xué)家利克特及密歇根大學(xué)社會(huì)研討所 的有關(guān)研究人員，曾行進(jìn)展了一系列的指點(diǎn)研討，他們把指點(diǎn)者分為兩種根本類型，即“以任務(wù)為中心的指點(diǎn)與“以員工為中心的指點(diǎn)。1.2 行為方式實(shí)際利克特的“任務(wù)中心與“員工中心實(shí)際“任務(wù)中心的特點(diǎn)是：義務(wù)分配構(gòu)造化，按照詳盡的規(guī)定行事；“員工中心的特點(diǎn)是：注重人員行為，利用群體實(shí)現(xiàn)目的，給予組織成員較大的自在選擇的范圍。利克特倡議員工參與管理。他以為有效的指點(diǎn)者是注重于面向下屬的，他們依托信息溝通使一切各個(gè)部門像一個(gè)整體那樣行事。群體的所成員實(shí)行

39、一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他感到在需求價(jià)值、愿望、目的與期望方面有真正共同的利益。.利克特假設(shè)了四種管理方法，以此作為研討和闡明他的指點(diǎn)原那么。 主管人員發(fā)布指示，決策中有下屬參與；主要用恫嚇和處分，有時(shí)也偶爾用獎(jiǎng)賞去鼓勵(lì)人們；慣于由而下地傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層等。管理方法之一：“利用一命令式方法。用獎(jiǎng)賞兼某些恫嚇及處分的法去鼓勵(lì)下屬；允許一些自下而上傳送的信息；向下屬征求一些想法與意見并允許把某些決策權(quán)授予 下屬，但加以嚴(yán)厲的政策控制。管理方法之二：“溫暖一命令式方法。.主管人員在做決策時(shí)征求、接受和用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運(yùn)用獎(jiǎng)賞并偶爾用途分的方法

40、和讓員工參與管理的辦 法來(lái)鼓勵(lì)下屬；既使下情上達(dá)，又使情下達(dá)；由上級(jí)主管部門制定主要的政策和運(yùn)用于普通情況的 決議，但讓低一級(jí)的主管部門去作出詳細(xì)的決議，并 采用其他一些方法商量著辦事。 管理方法之三：“商議式方法。.主管人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目的并對(duì)他們可以到達(dá)目 標(biāo)表示出自信心；在諸如制定目的與評(píng)價(jià)目的所獲得的展方面，讓群眾 參與其事并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞；既使上下級(jí)之間的信息暢通，使同級(jí)人員之間的信息 暢通；鼓勵(lì)各級(jí)組織作出決議，或者將他們本人與下屬合起 來(lái)作為一個(gè)群體從事活動(dòng)。 管理方法之四：“集體參與方法。.利克特發(fā)現(xiàn)，那些用管理方法之四去從事管理活動(dòng)的管理人員，普通是極有成就的指點(diǎn)者，以此種

41、方法來(lái)管理的組織，在制定目的和實(shí)現(xiàn)目的面是最有成果的。他把這些主要?dú)w之于員工參與管理的程度，以及在實(shí)際堅(jiān)持相互支持的程度。 1.2 行為方式實(shí)際阿吉里斯的不成熟成熟延續(xù)流美國(guó)管理學(xué)家阿吉里斯的不成熟成熟延續(xù)流實(shí)際，主要集中在個(gè)人需求與組織需求問(wèn)題上的研討。他主張有效的指點(diǎn)者應(yīng)該協(xié)助人們從不成熟或依賴形狀轉(zhuǎn)變到熟形狀。 .假設(shè)一個(gè)組織不為人們提供使他們成熟起來(lái)的時(shí)機(jī)，或不提供把他們作為曾經(jīng)成熟的個(gè)人來(lái)對(duì)待的時(shí)機(jī)，那么人們就會(huì)變得憂慮、沮喪、并且將會(huì)以違背組織目的的方式行事。成熟或不成熟的特征如表142所示。.美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研討者們從1945年起，對(duì)指點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)展了廣泛的研討。他們發(fā)現(xiàn)，指點(diǎn)行

42、為可以利用“關(guān)懷和“定規(guī)這兩個(gè)構(gòu)面來(lái)加以描畫。1.2 行為方式實(shí)際俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面實(shí)際“關(guān)懷是指指點(diǎn)者對(duì)其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度。“定規(guī)是指指點(diǎn)者對(duì)于下屬的位置、角色與任務(wù)方式能否都制定有規(guī)章或任務(wù)程序。.這些學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在消費(fèi)部門內(nèi)，任務(wù)績(jī)效結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)，而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非消費(fèi)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。普通來(lái)說(shuō)，高定規(guī)和低關(guān)懷的指點(diǎn)方式效果最差。 .美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓于1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖，橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對(duì)任務(wù)和對(duì)人的關(guān)懷程度。1.2 行為方式實(shí)際布萊克和穆頓的管理方格圖對(duì)消費(fèi)的關(guān)懷表示為主管者對(duì)各種事物所持的態(tài)度，例

43、如政策決議的質(zhì)量、程序與過(guò)程、研討的發(fā)明性、職能人員的效力質(zhì)量、任務(wù)效率及產(chǎn)品產(chǎn)量等。人的關(guān)懷含義也很廣泛，例如個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目的所承當(dāng)?shù)呢?zé)任、堅(jiān)持職工的自尊、建立在信任而非依從根底上的職責(zé)、堅(jiān)持良好的任務(wù)環(huán)境以及稱心的人際關(guān)系等。. 1-99-95-51-19-1對(duì)任務(wù)關(guān)懷的程度對(duì)人關(guān)心的程度高低高1-1貧乏型的管理:表示對(duì)任務(wù)和人都極不關(guān)懷，這種方式的指點(diǎn)者只做一維持本人職務(wù)的最低限度的任務(wù)，也就是只需不出過(guò)失，多一事不如少一事。9-1義務(wù)型的管理:表示對(duì)任務(wù)極為關(guān)懷，但忽略對(duì)人的關(guān)懷，也就是不關(guān)任務(wù)人員的需求和滿足，并盡能夠使后者不致干擾任務(wù)的進(jìn)展。這種方式指點(diǎn)者擁有很大的權(quán)益，強(qiáng)調(diào)有效地控

44、制下屬，努力完成各項(xiàng)任務(wù)。1-9鄉(xiāng)村俱樂部型的管理:表示對(duì)人極為關(guān)懷，也就是關(guān)懷任務(wù)人員的需求能否獲滿足，注重搞好關(guān)系和強(qiáng)調(diào)同事和下級(jí)同本人的感情。但忽略任務(wù)的效果。5-5中庸型的管理:表示既對(duì)任務(wù)關(guān)心，也對(duì)入關(guān)懷，兼而顧之，程度適中強(qiáng)調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對(duì)任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強(qiáng)經(jīng)過(guò)引導(dǎo)和鼓勵(lì)去使下屬完成義務(wù)。但是這種指點(diǎn)往往缺乏進(jìn)取心，樂意持現(xiàn)狀。. 1-99-95-51-19-1對(duì)任務(wù)關(guān)懷的程度對(duì)人關(guān)心的程度高低高9-9戰(zhàn)斗集體型的管理:表示對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)懷。這種方式的指點(diǎn)者能使織的目的與個(gè)人的需求最有效地結(jié)合起來(lái)，既高度注重組織的各項(xiàng)任務(wù)，又能經(jīng)過(guò)溝通和鼓勵(lì)，使群

45、體協(xié)作，下屬人員共同參與管理，使任務(wù)成為組成員自覺自愿的行動(dòng)，從而獲得高的任務(wù)效率。前述的這些指點(diǎn)風(fēng)格中，終究哪一種是最好的呢？不同的研討者有不同的主張。外表上看，義務(wù)和人員結(jié)合式似是最為可取的，但要在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)中真正實(shí)現(xiàn)關(guān)懷義務(wù)和關(guān)懷人員的高度結(jié)合又談何容易。而且，指點(diǎn)者在態(tài)度方面的關(guān)注并不意味著在行動(dòng)上就一定表現(xiàn)出這樣的傾向。.以后的研討中，人們發(fā)現(xiàn)，指點(diǎn)行為的有效性實(shí)踐上并不取決于指點(diǎn)者所采用的某種特定的指點(diǎn)方式，而是與該指點(diǎn)方式所運(yùn)用的情境親密相關(guān)。1.3 指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際與特定情境相適宜的指點(diǎn)方式，可以成為有效的。而與特定情境不適宜的指點(diǎn)方式，那么往往是無(wú)效的。不存在一種普遍最好的指點(diǎn)方

46、式，有效的指點(diǎn)方式是因情境而權(quán)變的。由此而出現(xiàn)了指點(diǎn)的權(quán)變實(shí)際。.由羅伯特豪斯提出的途徑目的實(shí)際是目前最受人們關(guān)注的指點(diǎn)觀念之一，這一實(shí)際源自弗魯姆的期望實(shí)際。1.3 指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際途徑目的實(shí)際該實(shí)際以為，指點(diǎn)者的任務(wù)是協(xié)助下屬到達(dá)他們的目的，并提供必要的指點(diǎn)和支持以確保個(gè)人的目的與群體或組織的總體目的相一致。這一實(shí)際主張，有效的指點(diǎn)者要經(jīng)過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)任務(wù)目的的途徑來(lái)協(xié)助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)妨礙和危險(xiǎn)，從而使下屬實(shí)現(xiàn)目的的旅程更為容易。 .一是指點(diǎn)方式必需是下屬樂于接受的方式，只需可以給下屬帶來(lái)利益和滿足的方式，才干使他們樂于接受。二是指點(diǎn)方式必需具有鼓勵(lì)性，鼓勵(lì)的根本思緒是以績(jī)效為根據(jù)，同

47、時(shí)以對(duì)下屬的協(xié)助和支持來(lái)促成果效。 途徑目的實(shí)際有兩個(gè)根本原理：在此根底上，豪斯確定了四種指點(diǎn)行為：指點(diǎn)型指點(diǎn)：指點(diǎn)者對(duì)下屬需求完成的義務(wù)進(jìn)展闡明，包括對(duì)他們有什么希望，如何完成義務(wù)，完成義務(wù)的時(shí)間限制等等。指點(diǎn)性指點(diǎn)者能為下屬制定出明確的任務(wù)規(guī)范，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。.支持型指點(diǎn)：指點(diǎn)者對(duì)下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需求，平等地對(duì)待下屬，尊重下屬的位置，可以對(duì)下屬表現(xiàn)出充分的關(guān)懷和了解，在部下有需求時(shí)可以真誠(chéng)協(xié)助。 參與型指點(diǎn)：指點(diǎn)者約請(qǐng)下屬一同參與決策，能同下屬一道進(jìn)展工作討論，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。 成就取向型指點(diǎn)：指點(diǎn)者鼓勵(lì)下屬將任務(wù)做到盡量高的程度。這種指點(diǎn)者為下屬制定的任務(wù)規(guī)范很高，尋求任務(wù)的不斷改良。除了對(duì)下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性指點(diǎn)者還非常信任下屬有才干制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目