經典六西格瑪管理1-課件

1、六西格瑪管理法為顧客創(chuàng)造價值 為員工創(chuàng)造機會 為社會創(chuàng)造效益六西格瑪概述六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實施；后由通用電氣、 西門子等公司采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式現(xiàn)在，20%以上的財富500強已經實施或正在實施六西格瑪管理法中國已成為“世界工廠”，提高質量成為塑造國際競爭力的巨大需求“看不見的手”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質、品牌、價格有遠見的中國企業(yè)家已經開始認識和接納六西格瑪研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題六西格瑪管理法企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實踐什么也不

2、做 回顧歷史，許多公司都經歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關鍵時刻；如果錯過，他們就會走下坡路興旺生存失敗領先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位興旺 TEXAS INSTRUMENT六西格瑪管理法部分得益于六西格瑪?shù)墓玖鞲瘳敼芾矸?“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新它是我們公司未來領導力的基因組成部分?！?- 杰克韋爾奇 六西格瑪管理法那么，什么是六西格瑪？What is 6 sigma?六西格瑪管理法“六西格瑪很可能是這100年來，我們學到一切關于品質理論的集結總成?！?-美國品質協(xié)會前主席華森 在ISO9000:2000版中，質量就是一組固有特性滿足要求的程度。

3、一般以滿足要求的程度來衡量質量的好壞，如果滿足了要求，質量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質量比較差。ISO9000:2000的定義六西格瑪管理法 不論對于公司還是用戶，質量還包括經濟利益和實際效用。人們認為質量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關系的任何方面都進行評估的權力。對質量的新定義的關鍵在于獲得“評估權力”。在6的世界里，這種權力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎上向客戶提供高質量的產品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產品和服務。6戰(zhàn)略拓寬了質量的定義六西格瑪管理法六西格瑪管理法表12 質量管理水平的

4、各級別比較等級名稱特點層次高低檢查通過生產后的檢查來保證質量，質量控制完全交托質量檢查部門。設計產品和生產過程中沒有考慮質量，研發(fā)與生產完全脫節(jié)。質量控制方式完全被動，質量無法保證。第一級別，質量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質量目標，質量目標主要通過生產部門來實現(xiàn)。開始測量生產工藝流程的穩(wěn)定性，質量的著重點控制在制造領域。沒有考慮產品設計與生產工藝之間的影響，這一級別的產品質量還是難以更好地得到保證。第二級別，質量管理水平較低預防早在產品設計的同時，就已考慮對生產工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產過程處于受控狀態(tài)。開始與供應商緊密配合，從半成品層次就嚴格地控制產品的質量。成本大幅度降低，質量

5、提高。第三級別，質量管理水平一般完美全員參與，質量好壞與每一位員工的責任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需要來提供優(yōu)質的產品和服務，主動地提高質量。第四級別，質量管理水平較高六西格瑪管理法六西格瑪管理法 六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經營策略。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。 什么是六西格瑪

6、？六西格瑪管理法 代表標準差，標準差用于描述各種可能的結果相對于期望值的波動程度。什么是標準差六西格瑪管理法啊 ！平均水深不是說 4m嗎 ？愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里但是 被送進了醫(yī)院。平均水深4M6 SIGMA不僅研究“平均”，同時更關注“波動（散布）”！六西格瑪管理法平均發(fā)生偏移波動（散布）大平均發(fā)生偏移波動（散布）小平均沒有偏移波動（散布）大平均沒有偏移波動（散布）小Bad!Good!六

7、西格瑪管理法91110 = xNMean 假設我們的生產過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產品。當我們完成切割1000個產品后，測量每個產品的長度，并將測量結果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結果：六西格瑪管理法91110Sigma (標準差) = ( - x)2N 六西格瑪管理法六西格瑪目標：統(tǒng)計圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標流程偏離目標多余的誤差趨中的流程減少誤差六西格瑪管理法圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積100均值拐點USL上偏差LSL下偏差 ：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著

8、落在USL和LSL之間越多；1 2 3：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56六西格瑪管理法六西格瑪管理法 例如你每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標”時間是18分鐘到辦公室。但是實際上每天上班花多少時間呢？你收集整理一下你上班時間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)，你的上班時間有很大的波動，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標范圍，盡管有這樣、那樣的原因。 你可以很容易的用統(tǒng)計方法算出標準偏差（）等于2.7分鐘-意味著你距平均值正負2分鐘的指標小于1個“西格瑪”18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘（+1） =2.7分鐘六西格瑪管理

9、法 你于是采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結果，平均上班時間還是18分鐘，但變異已經大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的機會幾乎為零。 18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘 =0.33分鐘六西格瑪管理法短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪水平列表六西格瑪管理法西格瑪手術事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產出率3每年有200

10、，000宗做錯手術事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875每年有25000宗做錯手術事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.12005每年有650宗做錯手術事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6每年有9宗做錯手術事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966不同西格瑪水平的績效影響六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (一) 在推動6西格瑪時，企業(yè)要

11、真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.6 是一種“管理哲學”六西格瑪管理法6 “管理哲學”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，避免錯誤發(fā)生的可能。六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (二) 真誠關心顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。 六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (三) 根據(jù)資料和事實管理 近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設來

12、作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務績效標準化的關鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構筑對關鍵變量和最優(yōu)目標的理解。六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (四) 以流程為重無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。流程（Process）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內部或外部用戶提供輸出。

13、不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產品和服務。企業(yè)流程有很多種類，包括生產、交易、銷售和招聘等各種流程。生產流程是指依靠機器生產，對原材料進行物理加工，并把最終產品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。流程的定義六西格瑪管理法S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活動(Activity)選擇決策Process 方向與流程Process開始和結束 SIPOC是表示個人業(yè)務的進行狀況的略

14、圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突出Point時的 核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y六西格瑪管理法結果Y非獨立輸出影響癥狀Six Sigma的焦點原因X1Xn獨立輸入過程問題根源通過檢驗Y，控制X，達到改進Y的目的Y=f(x)現(xiàn)象原因流程流程DFSS 設計/再設計DMIAC改進管理六西格瑪管理法六西格瑪管理法 流程改進:尋找解決方案 “流程改進”是指一個集中解決方案的策略以消 除我們業(yè)績問題的根本原因，是在不改變工作 流程的基本結構的同時試圖解決問題。Y= f(x)六西格瑪管理法流程設計/再設計:重新構建更好的業(yè)務80年代許多企業(yè)領導對“質量”運動失去耐心

15、的原因之一是因為TQM所能創(chuàng)造的改進空間小，直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱，這“熱”如過眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術/顧客要求和競爭的變化同步呢?這就是六西格瑪把流程改進和流程設計/再設計組合成為保持成功的基本和相互補充的策略。它不是解決流程問題，而是新陳代謝，它深入到產品和服務中去，從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產品和服務。為顧客更好地創(chuàng)造價值!六西格瑪管理法流程管理:六西格瑪領導的基礎設施 這是六西格瑪?shù)年P鍵，也是最先進的。它包涵了對功能仔細觀察和指導到流程的理解和簡化的重點轉移。在一個成熟的流程管理實踐中是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻洜I業(yè)務的有機組成部分； 清晰定義和定期更新顧

16、客要求； 輸入/流程活動/輸出的度量是全面而有意義的； 高層和同事(包括流程負責人)真正運用度量和流程知識來評估業(yè)績 并采取行動以解決問題和尋找機會； 使用DMAIC&DFSS來持續(xù)提高業(yè)績水平/競爭力/獲利能力。六西格瑪管理法- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -最甜的果實Design for Six Sigma成堆的果實Process Characterization and Optimization易摘的果實Seven Basic Tools落地的果實Logic and Intuition流程

17、最優(yōu)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -DMAICDFSS六西格瑪管理法的過程六西格瑪管理法六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷利用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (五) 主 動 管 理 企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；強調防范而不是救火；常質疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (六) 協(xié)力合作無界限改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司

18、和顧客間的合作關系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關聯(lián)性。六西格瑪管理法6西格瑪?shù)闹黝} (七) 追求完美，但同時容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。六西格瑪管理法六西格瑪管理法是以質量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和 數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務流程能力，從而增強企業(yè)競爭 力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看 待企業(yè)內部

19、的各種流程（Processes)利用顧客的要求來建立標準，設立產品與服務的標準與規(guī)格，并以此 來評估企業(yè)流程的有效性與合理性它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產品服務的質量和提升企業(yè)的整體 競爭力通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學 六西格瑪模式的本質是一個全面管理概念，而不僅僅是質量提高手段小結：六西格瑪管理法六西格瑪管理法作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵幭到y(tǒng)化的應用統(tǒng)計工具和問題的解決方法參與其中的成員有明確的角色以項目開展為主要形式強調突破式改進強調結果六西格瑪管理法六西格瑪管理原則 注重顧客 注重流程 全員參與 預防為主 數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定 持續(xù)和突破性改進六西格瑪管理法傳

20、統(tǒng)質量注重產品質量不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。注重檢驗 使用一些工具頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳6Sigma 質量注重流程質量結構化的改進數(shù)據(jù)為決定的依據(jù)結構化的閉環(huán)一次做好的理念解決根本原因六西格瑪管理法六西格瑪和全面質量管理六西格瑪同全面質量管理的不同之處TQM注重管理生產現(xiàn)場；六西格瑪注重業(yè)務流程整合TQM的標準往往是自己定義的；六西格瑪是來自于顧客的標準TQM沒有注重將質量改進的任務有機的整合到公司的營運中六西格瑪與全面質量管理在理論上的共同之處追求質量卓越運用統(tǒng)計工具對流程、產品進行測量6 Sigma vs TQM六西格瑪管理法六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處追求質量卓越注重流程六西格瑪同I

21、SO系列的不同之處ISO系列認證使企業(yè)具備經營運作的基本能力六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績效ISO系列認證的主要目標之一使取得企業(yè)外部的認可 六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來持續(xù)改進和利益6 Sigma vs ISO六西格瑪和與ISO系列：相輔相成六西格瑪管理法基本概念關鍵性質量要素（CTQ,Critical To Quality):這是個非常重要的 概念。它指顧客對產品或服務的要求標準。（如交付準時、最小 周期、準確等）缺陷（Defect):任何不能達到CTQ所要求標準的范圍的事件缺陷機會（Opportunity):任何可能帶來缺陷的，可以衡量的事件。差異（Variation):任何與確定的標

22、準的背離業(yè)務流程能力（Process Capability):業(yè)務流程的西格瑪()水 平，是根據(jù)業(yè)務流程的產出物中的缺陷水平來計算的六西格瑪管理法六西格瑪主要的改進區(qū)域周期時間（流程速度、回應能力）高效的流程輸出物的變差（產品或服務的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）品質的提升營運效率（更低成本）成本的降低必須是可量化的六西格瑪管理法六西格瑪管理法架構6績效項目管理營運指標管理變革管理流程管理流程設計DFSS流程改進DMAIC那么，為什么要推行六西格瑪？Why is 6 sigma?六西格瑪管理法六西格瑪管理法為什么要采用六西格瑪（一）財務收益底線收益：縮減企業(yè)的質量成本，獲得短期及長期降低

23、成本而得到的利益頂線收益：由于質量的提升、信譽度的提高，營銷能力提高等帶來銷售額 的增長和利潤率的提高經濟利益一般來講是企業(yè)應用六西格瑪?shù)淖钪匾脑颍托实牧鞒汤?費著時間和金錢及其他寶貴的資源GE 1999 年直接利益：節(jié)省20億Motorola:10年節(jié)省150億美元Allied Signal:節(jié)省15億美元六西格瑪管理法實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找娼y(tǒng)計數(shù)字表明，國外成功實施六西格瑪管理的企業(yè)回 報率多數(shù)在500800之間一個6 Sigma項目可帶來約820萬美元的財務回報每個訓練合格的黑帶每年可以完成46個 6 Sigma項目國內已實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報率接近國外經驗水平六西格

24、瑪管理法實施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緦雽嵤ㄙM的費用外部咨詢費用員工工時費用（全職及兼職)培訓費用相關其他費用（差旅、活動經費等等）項目實施費用六西格瑪管理法整個項目收益測算(SMM) ？0 ？1 ？2 ？3 TOTAL生產率提高雇員減少直接成本減少管理費用減少周期縮短2.85.16.36.320.4銷售收入增長平均訂單增加投標周期縮短客戶滿意度提升10.0040.040.0總共：12.845.146.363.3165.4整個項目成本測算 ？0 ？1 ？2 ？3 TOTAL費用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投資機器設備0.70.20.30.21.4總共：4.1

25、5.22.32.113.7項目收益的預算與最終評審通過項目成本的預算和決算六西格瑪管理法底線收益來自于質次成本減少COPQCOPQ -產品和服務的質量低下造成的不應發(fā)生的成本$財務收益底線收益六西格瑪管理法質量成本：COPQ 冰山的一角“現(xiàn)在所說的品質損失費用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質損失費用(可見的成本），占總銷售收入的46 （容易定義）流失的銷售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費用過多庫存過大再作業(yè)周期時間長工程設計變更追加的品質損失費用（隱藏的成本），占總銷售收入的2030 (測定困難)六西格瑪管理法質量成本：COPQ 冰山的一角類別定義內容預防成本最小化失敗和檢

26、測的費用 質量計劃工作費用 新產品審查評定費用 培訓費用 工序控制費用 收集和分析質量數(shù)據(jù)費用 質量報告費用檢驗成本測定質量是否符合標準的費用 進貨檢驗費 零件檢驗與試驗費 成品檢驗與試驗費 測試手段維護保養(yǎng)費 檢驗材料的消耗或勞務費 檢測設備的保管費 質量審計六西格瑪管理法質量成本：COPQ 冰山的一角類別定義內容內部損失在顧客接收到產品或服務之前的缺陷 廢品損失 返工損失 復檢費用 停工損失 降低產量損失 處理費用/失敗分析 重新試驗費用外部損失在顧客接收到產品或服務之后的缺陷 處理用戶申訴費 以舊換新 退貨損失 保修費用 折價損失 違反法律的責任損失 形象損失六西格瑪管理法質量成本與流程

27、預防進料失敗糾正過程失敗糾正出貨失敗糾正產品責任成本失敗出現(xiàn)越靠后，帶來的成本越大時間六西格瑪管理法外部失效 顧客抱怨 產品退回 質量保障成本 維護成本內部失效 報廢 返工 重測 失效分析 當機 產品不合格檢測成本 來料檢測 產品檢測 檢測設備維護預防成本 質量計劃和評審 新產品評審 過程控制 培訓 數(shù)據(jù)收集和分析6能夠將質量成本降低到5% 以下六西格瑪管理法誤區(qū)：質量越高，成本越高很多人認為產品的質量越高，所花費的成本越高現(xiàn)代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質量六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產成品所使用的檢 驗和返工費用六西格瑪管理法為什么要應用六西格瑪？（二）顧客滿意關注于顧客絕對是

28、企業(yè)的根本所在顧客需求（顧客的關鍵性質量要素）是六西格瑪改進運動的起點 和終點，將企業(yè)的經營目標、經營活動與顧客的需求期望結合起來在不同的組織中的許多事實證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績效的能力，在任何一個流程、產品和服務中，都有潛力去更好的滿足顧客六西格瑪管理法為什么應用六西格瑪管理（三）企業(yè)文化的塑造者 文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟 六西格瑪塑造出企業(yè)高質量的人力資源 全員參與：六西格瑪需要每個員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個 員工都夠發(fā)揮作用 激發(fā)創(chuàng)新和改進：六西格瑪?shù)臋C制使每個員工都會受到鼓舞去給他們 身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價值的意見就會得到承認 六西格瑪塑造出

29、企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強調從顧客的角度來看待流 程、產品和服務 六西格瑪促進員工的職業(yè)發(fā)展 固化企業(yè)文化六西格瑪管理法導論為什么應用六西格瑪（四）企業(yè)品牌的塑造者把質量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無形的價值和影響。形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無形資產會給企業(yè)帶來“軟”銷售（Soft Sell),往往比“硬”銷售更有功效完美無暇的產品和服務會給員工帶來成就感，團隊士氣高揚更加 悉心維護企業(yè)的形象與品牌六西格瑪管理組織結構與職責六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪管理組織結構與主要角色6Sigma領導委員會（總裁，副總）6Sigma倡導者（副總）黑帶大師黑帶大師黑帶大師黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶

30、綠帶領導推動管理執(zhí)行配合強力有效的組織結構是成功實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC大師綠帶黑帶 團隊六西格瑪領導團隊倡導者4 周培訓*1 個項目完成2 周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回顧進程財務/IT/人力資源 黑帶大師4 周的培訓多項目完成高級培訓六西格瑪基礎結構六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪角色及職責綠 帶（GB)質量領導（QL)黑帶大師（MBB)黑 帶（BB)學習 6 方法論/工具應用 現(xiàn)有工作的6 項目操作 有幫助的項目操作12周的培訓領導 多個項目應用 獨立開展項目輔助并培訓 輔助GB開展項目文化 6 變革的使者4周的封閉培訓擁有 六西格瑪方法論培訓 培訓BB、GB保證 保證6

31、標準（評審 6 項目）輔助 BB&GB文化 6 變革使者46周的培訓領導 整個6 運動、溝通 愿景戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略專家管理 項目篩選、保證跨部 門執(zhí)行、管理MBB/BB文化 6 變革使者3-5周的培訓職責角色六西格瑪管理法六西格瑪角色及職責商業(yè)理念和技能變革管理技能教練技能咨詢技能職業(yè)化演示技能項目管理技能教授技能團隊工作技能組織技能六西格瑪管理法那么，怎么導入六西格瑪？How to 6 sigma?六西格瑪管理法實施領域領導力流程方法論文化提供定制服務、定制方法建立企業(yè)平衡計分卡定義核心流程選擇高校項目制作定制工具和培訓資料選擇、培養(yǎng)、教練項目領導建立流程管理領導團隊改進方法論：DMAIC設計

32、方法論：DFSS精益生產變革管理定制工具和培訓資料提高變革管理培訓建立溝通流程六西格瑪認知課程建立改變領導方式日程指導領導者，清晰領導角色協(xié)助項目評審幫助建立領導團隊幫助選擇并培養(yǎng)質量領導提供并建立6 Sigma領導框架六西格瑪管理法六西格瑪推行步驟第1階段評估設計第2階段規(guī)劃建設第3階段培訓實施第4階段擴展深化企業(yè)核心流程評估變革管理程度評估確立愿景與目標確立實施規(guī)模制定推進方案6Sigma導論培訓6Sigma高管培訓項目選擇BB/GB選擇組織結構建設酬薪體系獎勵機制6Sigma項目管理機制6Sigma運行流程建立6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)黑帶培訓綠帶培訓培訓師受訓（TTT)倡導者培訓黑帶大

33、師培訓DFSS培訓財務審核員（FEA)培訓管理者培訓黑帶綠帶項目實施擴展6Sigma培訓擴展6Sigma項目實施范圍黑帶大師培訓內部化6Sigma形成6Sigma文化供應商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領導力：領導、溝通、推進、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪管理法六西格瑪推行步驟倡導者與黑帶大師持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批準定義評審評審評審改進評審控制評審分析倡導者與黑帶大師持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督項目收益評估項目選擇測量六西格瑪管理法平衡計分卡系統(tǒng)企業(yè)關鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標：生產效率周期時間存貨客戶關鍵要素滿意度與忠誠度指標：生產效率周期時間營銷難度六西格瑪管理法運營指標的特質營運指標與企業(yè)的目標相一致

34、，營運指標就是為你達到那些目 標而服務的營運指標應用統(tǒng)計工具來衡量和量化流程的績效對于營運指標的選擇反映出你的價值觀和經營觀你的觀念會影響到整個組織。你應把營運指標落實到各個部門，各個層次，把這些指標直接與個人掛鉤；這是對你的經營目標思想最好的傳遞。六西格瑪管理法運營指標范例財務存貨水平 缺陷成本單位成本 項目節(jié)省ABC成本計算應收帳款客戶客戶滿意度 準時交付最終產品質量 客戶回應內部流程缺陷水平 直通率供應商質量 周期時間返工率員工學習和進步六西格瑪應用 會議成效六西格瑪培訓六西格瑪管理法具體實施步驟啟 動資源配置及項目選擇實施和拓展財務收益高管層持續(xù)性的評審、參與、溝通、及推進倡導者與黑帶

35、大師持續(xù)性的項目規(guī)劃管理管理層評審黑帶項目及流程改進水平高管層在公司范圍啟動實施培訓六西格瑪管理法實施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個SMART目標 Specific:一個好的目標必須簡單明了 Measurable:一個好的目標，結果必須是可度量的 Aggressive:沒有挑戰(zhàn)性目標不是好目標 Business Related:必須與當前的總體業(yè)務目標緊密相關 Timing:好的目標應當在適當?shù)臅r機下訂立，在適當?shù)臅r限內實現(xiàn)評估你的范圍 組織中那一部分可以或者應該牽涉進6西格瑪體系中？確定你的時間表 收益期過長會帶來挫敗感，實際上時間因素對于6西格瑪啟動階段 具有強烈的影響。六西格瑪管理法綠帶

36、培訓流程定制培訓教材定義測量培訓分析培訓輔導輔導綠帶考試六西格瑪管理法黑帶培訓流程定制培訓教材定義測量培訓分析培訓改進培訓控制輔導輔導輔導輔導黑帶考試與項目考核六西格瑪管理法黑帶培訓計劃：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測量階段分析階段時間1天4天5天內容1.DMAIC方法論簡介 及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項目章程5.ARMI工具1.CTQ樹2.數(shù)據(jù)收集計劃3.績效標準4.測量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪 計算1.建立流程能力2.訂立績效目標3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設檢驗8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分

37、析11.GLM線性模型六西格瑪管理法黑帶培訓計劃：第三、四周題目改進階段控制階段能力改進階段時間5天3天3天內容1.篩選潛在原因2.確定變量關系3.制定操作公差4.實施計劃5.DOE篩選6.因子設計7.模擬1.定義并驗證X的測量分 析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計控制4.能力指數(shù)5.防錯法6.統(tǒng)計過程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項目管理2.變革管理訓練3.領導能力訓練4.精益概念5.團隊建設6.有效團隊7.影響他人訓練六西格瑪管理法DMAIC 方法論六西格瑪管理法六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟定義測評分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveCon

38、trol六西格瑪管理法應用統(tǒng)計學解決問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計方案實際問題實際方案偏離目標值隔離關鍵X低的合格率安裝自動控制器六西格瑪管理法DMAIC 12步步驟描述重點工具SSQC的結果定義A明確項目的CTQ項目CTQs(1)B建立團隊章程批準后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項目Y(4)2定義標準Y客戶、藍圖項目Y（5）的表現(xiàn)標準3測量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗，屬性數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計劃和MSA(6),項目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標項目Y(8)的流程能力5定義表現(xiàn)目標Y團隊、屬性參照項目Y(9)改善目標6判定

39、變異源X流程分析、圖像分析、假設檢驗所有Xs的優(yōu)先列表（10）六西格瑪管理法DMAIC 12步步驟描述重點工具SSQC的結果改善7篩選滯在原因XDOE-篩選關鍵少數(shù)Xs（11）的列8發(fā)現(xiàn)變量關系X因子設計建議解決方案（13）9建立操作關系Y、X模擬試驗方案（14）控制10定義并驗證實際應用中的X測量系統(tǒng)Y、X連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗,屬性數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y、X能力參數(shù)流程能力Y、X12實施流程控制X控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案（15）文獻（16）六西格瑪管理法改進方法要確定項目的目標和范疇；確認項目中顧客和顧客的關鍵性質量要素（CTQ)；導出項目的關鍵性質量要素

40、，項目所影響的核心商業(yè)過程；定義缺陷/次品，定義缺陷機會；表述項目章程，建立項目小組；DMAIC定義六西格瑪管理法核心方法論導出對業(yè)務流程質量的影響點和具體要求根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務流程能力、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因DMAIC測量六西格瑪管理法核心方法論分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達到目標水平所需要的運作指標提出初始的解決方案DMAIC分析六西格瑪管理法核心方法論找到根除和預防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計算實施解決方案后流程能力的水平實施解決方案DMAIC改進六西格瑪管理法核心方法論設計監(jiān)督

41、機制收集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關的制度要求通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進制度化DMAIC控制改進路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE 矩陣定義數(shù)據(jù)采集計劃Gage R&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風險分析試行計劃改善QC 圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當每個人都使用同種方法時會產生較大協(xié)同效應.六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪重要應用工具質量功能展開（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE & EFFECT

42、DIAGRAM)柏拉圖法則（PARETO CHART)失敗模式和影響分析（FMEA)統(tǒng)計流程控制（SPC)防錯法（MISTAKE PROOFING)六西格瑪管理法QFD:質量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序，并體現(xiàn)到產品、服務及 流程設計中使用步驟： 1.歸納客戶需求、將其變成產品及服務特征 2.將服務特征量化、變成可評估性需求 3.將評估標準變成流程設計特征 4.將流程設計特征變成流程績效標準六西格瑪管理法最大功率輸出3隨時使用保障4穩(wěn)定5部件壽命長2效率高4可維持2容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運轉時間總共被迫停用時間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時間A千瓦C小

43、時/年D年E費用/千瓦F小時B小時/年強烈正相關正相關負相關強烈負相關需要什么如何達到方向越多越好越少越好固定量關系強烈9適中3微弱1六西格瑪管理法質量之屋 1質量之屋 2質量之屋 3項目要求主要任務主要流程客戶需求項目要求主要流程步驟服務領域應用關鍵項目要求主要流程步驟主要任務六西格瑪管理法質量之屋 1質量之屋 2質量之屋 3項目要求主要任務主要流程客戶需求功能要求組建特征產品領域應用關鍵性功能要求關鍵組件特征關鍵生產流程質量之屋 4主要任務生產流程關鍵流程變量六西格瑪管理法魚骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM對效果根源進行鑒別，分類及排序的方法由40年代早期日本川

44、崎（Kawasaki)鋼廠的石川首創(chuàng)使用步驟： 1、確認主要原因類型：機器、人員、方法、測量、材料、環(huán)境 2、利用頭腦風暴法對每類原因進行細分 3、對每個原因的重要性加以權重評定六西格瑪管理法魚骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM企業(yè)沒有利用高科技減少差旅費用人員技術環(huán)境軟件對軟件不熟悉沒有意識到技術的存在軟件沒有得到安裝和調試公司的系統(tǒng)環(huán)境不允許公司內部網(wǎng)速度太慢協(xié)調作業(yè)技術不成熟六西格瑪管理法柏拉圖法則：PARETO CHART根據(jù)意大利經濟學家柏拉圖的理論命名的，他指出社會重等收入分配是不均勻的。即80的財富由20的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經常是由相對

45、較少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改進的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最重要的因素。六西格瑪管理法失敗模式和影響分析（FMEA)FMEA鑒別潛在的風險模式，并分配以權重級別FMEA對于事故的發(fā)生原因和探測事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評價FMEA對有缺陷的產品或流程進行排序并著重于測的清除隱患1、FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略。2、FMEA的類型系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對系統(tǒng)及子系統(tǒng)進行分析。設計FMEA:在某產品/服務投入生產之前進行的分析流程FMEA:用于分析生產、裝配和交易型的流程分析六西格瑪管理法6西格瑪實踐尋寶圖前期

46、工作與項目選定范圍與文件培訓形成團隊與界定項目再發(fā)現(xiàn)機會表彰團隊和交流成果跟蹤進度和控制已獲得的成績優(yōu)先排序，計劃與對方案進行實驗提煉與實施方案找出問題的根源與提供解決方案明確希望的后果分析現(xiàn)狀成為一名合格的黑帶培訓和輔導綠帶在其他改進方面起先鋒作用從這里開始6 Tools定義測量控制改進分析六西格瑪管理法六西格瑪設計DFSS六西格瑪設計定義測量分析設計驗證新工具MGP項目管理客戶調查QFD水平對比FMEA/糾錯過程模擬設計記分卡明確客需求，并確定CTQ啟動，明確規(guī)模，并為項目制定計劃明確設計概念并進行高層次設計進行詳細設計，對計劃進行控制、測試測試設計及實施完整過程六西格瑪管理法六西格瑪設計

47、 市場調查不充分 產品設計/生產問題 缺乏有效的市場開拓 高于預期的成本 導致新產品失敗的主要原因包括:六西格瑪管理法摘自：以新產品獲勝， Robert G. Cooper, 1986資源投入為什么使用六西格瑪設計方法?時間DFSS典型模式投放市場前期投資效率最高，用處最大六西格瑪管理法何時采用 六西格瑪設計方法？推出新的產品或服務過程中斷或過程不存在過程達到了預期能力六西格瑪管理法與 DMAIC 的關系是是分析測量改進控制定義這個改進是全新/重新設計的產品或服務嗎？分析測量設計驗證定義逐步提高足夠嗎？過程存在嗎？否否是否DMAIC/DMADV 轉換點六西格瑪管理法計劃后期開發(fā)NPI 過程一個嚴格的過程：對制定計劃，實施設計及如何在最佳時間將帶有最佳性能的產品投入市場都有著嚴格規(guī)定。服務觀念客戶市場分類投入產品/服務設計實施完畢完成過程設計實施完畢測量/控制計劃輸出Six Sigma 設計何時采用D