績效管理_華為（37頁)ppt課件

1、 績 效 管 理 華為技術(shù)小組成員引見 090242098 鐘文 資料搜集員 090242201 陳琳 資料搜集員 090612021 劉芬 資料搜集員 090242095 周情情 PPT制造者 090242097 劉歡 PPT制造者 090242100 王宏建 PPT制造者 090242099 段陸林 PPT演講者 090242096 李涌泉 PPT演講者公司引見 1績效管理體系2華為技術(shù) 績效目的體系 績效考核制度 績效管理階段 一、公司引見 華為是全球領(lǐng)先的信息與通訊處理方案供應(yīng)商。努力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的綜合處理方案和效力，繼續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶發(fā)明最大價值。

2、目前，華為的產(chǎn)品和處理方案曾經(jīng)運(yùn)用于140多個國家，效力全球1/3的人口。我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦斗爭才干博得客戶的尊重與信任 團(tuán) 結(jié)向上的企 業(yè)文 化中心價值觀艱苦斗爭成就客戶團(tuán)隊(duì)協(xié)作至誠守信開放進(jìn)取自我批判目的是不斷提高，不斷改良，而不是自我否認(rèn) 只需堅(jiān)持自我批判，才干傾聽、揚(yáng)棄和繼續(xù)超越 實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個人的共同開展。誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信博得客戶。勝那么舉杯相慶，敗那么拼死相救。 是跨文化的群體協(xié)作精神，也是提升流程效率的有力保證。為客戶效力是華為存在的獨(dú)一理由堅(jiān)持以客戶為中心，快速呼應(yīng)客戶需求積極進(jìn)取、勇于開辟，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新 堅(jiān)持客戶需求

3、導(dǎo)向，并圍繞客戶需求繼續(xù)創(chuàng)新。寬松融洽的任務(wù)環(huán)境優(yōu)美溫馨的辦公環(huán)境，積極高效的任務(wù)氣氛 華 為 技 術(shù) 有 限 公 司調(diào)和而又富有熱情的團(tuán)隊(duì)華為團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體斗爭是華為企業(yè)文化之魂。其自強(qiáng)不息、榮辱與共、勝那么舉杯同慶、敗那么拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，塑造出獨(dú)具華為特征的“狼性企業(yè)文化。 華 為 技 術(shù) 有 限 公 司公司戰(zhàn)略：秉承“以客戶為中心 績效管理體系績效目的體系績效考核制度績效管理階段二、績效管理體系*資料來源：高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目的績效目的公司KPI目的部門KPI目的崗位KPI目的組織任職者 一、績效目的

4、體系績效目的體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目的 是企業(yè)在其運(yùn)營過程中所要到達(dá)的市場競爭位置和管理績效的目的，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先位置、總體規(guī)模、競爭才干、分解才干、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)籠統(tǒng)等。沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效目的也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目的是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。 績效目的體系步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略目的利潤增長客戶稱心產(chǎn)品開發(fā)管理改良市場領(lǐng)先績效目的體系步驟3：確定KPI 什么是KPIKey Performance Indicator)? KPI關(guān)鍵績效目的，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵目的。Page 14標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarki

5、ng)內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法 (Key Success Factors綜合平衡記分卡Balanced Scorecard如何設(shè)計(jì)KPI？KPI設(shè)計(jì)法之一：標(biāo)桿基準(zhǔn)法外部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法企業(yè)本身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效目的比較發(fā)現(xiàn)差距及成因KPI設(shè)計(jì)法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法 企業(yè)基于本身優(yōu)劣或愿景目的而建立的目的體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)中心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化 要素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈營銷客戶效力 IT財(cái)務(wù)人力資源如下內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客稱心度顧客忠實(shí)度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與生長方面員工稱

6、心度員工才干信息系統(tǒng)的才干使命與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟(jì)添加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期KPI設(shè)計(jì)法之三：綜合平衡計(jì)分卡華為績效管理的開展歷程將考核作為一個單一的過程考核內(nèi)容包括任務(wù)態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進(jìn)展試點(diǎn)目的在于強(qiáng)化管理認(rèn)識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理程度人事考核普及9597年將考核作為績效評價的工具考核內(nèi)容以績效為中心。目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推發(fā)動工務(wù)虛、作實(shí)，不斷提高任務(wù)程度；績效考核優(yōu)化98年2001年將考核作為目的導(dǎo)向，考核是一個管理過程添加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。推發(fā)動工在目的指引下自我管理，構(gòu)成自我鼓勵和約束機(jī)制，不斷提高任務(wù)效率績效管理升華 2002

7、年二、績效考核制度人力資源管理與開發(fā)華為的績效考核實(shí)際任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)態(tài)度全面化的績效考核任務(wù)才干專業(yè)化的績效考核績效改良考核薪酬評價考核職業(yè)化的績效考核績效考核 過 去主角：人力資源機(jī)構(gòu) 現(xiàn) 在主角：人力資源機(jī)構(gòu) 管理者 將 來主角：管理者任職資歷認(rèn)證分類分層績效考核制度 中高層述職+KPI考核 中、基層員工IPBC考核 計(jì)量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度中高層述職KPI考核KPI考核 華為公司級KPI及各部門KPI根據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，目的層層分解落實(shí)，下一級部門KPI必需對上級部門KPI構(gòu)成支撐。中基層員工績效考核如 何 設(shè) 立 RPC職位應(yīng)擔(dān)任流程

8、的目的部門工程目的績效目的主管員工KPI目的數(shù)量化目的時限性目的定性目的任務(wù)偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。任務(wù)內(nèi)容變化較大，或任務(wù)目的不太明晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進(jìn)展細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。基層員工績效考核流程上一級主管進(jìn)展考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)展評價相關(guān)人員評價2相關(guān)人員評價1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工績效考核目的權(quán)重定義 評價等級及其說明參考比例杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)

9、期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進(jìn)實(shí)際績效未過到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%三、績效管理階段績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效評價結(jié)果反響績效目的 績效目的階段 績效目的階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么任務(wù)和什么樣的績效才是稱心的績效的過程。1、參與和承諾是制定績效方案的前提2、績效方案是管理者和員工之間的事情 績效目的階段主管和員工：1、就績效考核目的達(dá)成共識 績效考核

10、目的=績效目的+衡量目的+改良點(diǎn)2、制定目的/方案應(yīng)符合SMART原那么3、應(yīng)對目的/方案進(jìn)展SWOT分析，共同討論防備措施。 以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少 大量無效率的任務(wù)， 廢除“忙就是好的誤碼區(qū)Specific 詳細(xì)的Measurable 可衡量的Attainable 可到達(dá)的Relevant 相關(guān)的Time-based 基于時間的Superiority 優(yōu)勢Weakness 優(yōu)勢Opportunity 時機(jī)Threat 要挾 績效輔導(dǎo)階段沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的中心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目的/方案的最重要的方式。 1、績效診斷：協(xié)助員工不斷改良任務(wù)方法和

11、技藝。2、過程監(jiān)控：主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通制度。隨時糾正員工行為與目的的可行性偏離。3、搜集數(shù)據(jù)：搜集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。績效輔導(dǎo)階段輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時候需求指點(diǎn)與支持？從哪些方面指點(diǎn)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通 績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)搜集、察看和做文檔的緣由： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，協(xié)助員工改良跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，以便進(jìn)一步的培育和運(yùn)用。 對任務(wù)出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。 搜集處理問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳

12、細(xì)情況，以便在進(jìn)展紀(jì)律處分和處置 潛在的法律訴訟糾紛時運(yùn)用。 績效評價階段1、綜合搜集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目的方案PBC績效開展方案。 績效評價階段不是簡單地給個考評結(jié)果。評價的指點(diǎn)思想：圍繞業(yè)務(wù)提高、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命：目的達(dá)成。學(xué)會有技巧地通知員工他的差距所在。畢竟，生長才是最重要的。 績效反響階段1、經(jīng)過充分預(yù)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反響，內(nèi)容包括一定成果、指出缺乏及改良措施、共同制定下一步目的/方案等。反響是雙向的，主管應(yīng)留意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。 績效反響階段面談溝通的程序：充分預(yù)備擬定面談時間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等營造良好的溝通氣氛把握考核溝通原那么留意開場平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目的 績效反響階段考核溝通原那么：對事不對人，只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較