策略國(guó)際人力資源管理概述

1、策略國(guó)際人力資源管理概述第九章 戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理學(xué)習(xí)目標(biāo)了解：國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性國(guó)際和國(guó)內(nèi)人力資源管理的差異戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理面臨的主要問(wèn)題理解：戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的界定戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的跨文化策略戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的具體措施外派人員的管理掌握：Schuler戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型Taylor戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型EPRG戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型第一節(jié) 戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理概述一、國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性（一）考慮更多的人力資源因素，需要針對(duì)不同地區(qū)建立多個(gè)人力資源系統(tǒng)。（二）更廣大的業(yè)務(wù)范圍，需要一種更廣闊的視野。（三）需要處理更為復(fù)雜的顧客和外部關(guān)系。（四）隨著駐外

2、人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點(diǎn)。（五）參與國(guó)際任務(wù)包含可能的個(gè)人危險(xiǎn)。（六）更多的外部影響。（七）組織界限越來(lái)越模糊，管理制度越來(lái)越有彈性，需要有更強(qiáng)的管理靈活性。（八）招聘員工時(shí)需要從全球的視角來(lái)考慮其來(lái)源。（九）妥善處理文化沖突。（十）溝通與協(xié)調(diào)成為企業(yè)有效管理的必要條件。（十一）更加深入到員工生活當(dāng)中，對(duì)員工個(gè)人生活更多關(guān)心。（十二）勞動(dòng)關(guān)系敏感。二、國(guó)際和國(guó)內(nèi)人力資源管理的差異在人員配備方面，國(guó)際人力資源管理首先關(guān)注關(guān)鍵管理崗位的人員配備，在培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，國(guó)際人力資源管理的重心由針對(duì)海外派出人員的預(yù)備性培訓(xùn)轉(zhuǎn)向建立面向子公司全體管理人員的國(guó)際管理開(kāi)發(fā)體系，在評(píng)估和薪酬管理領(lǐng)域

3、，制度設(shè)計(jì)要易于理解、公平和實(shí)現(xiàn)對(duì)管理人員的有效激勵(lì)，管理人員的國(guó)籍、文化背景不應(yīng)影響對(duì)其的評(píng)估與報(bào)酬。三、戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的界定戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的主要議題就是講人力資源策略與國(guó)際經(jīng)營(yíng)復(fù)雜環(huán)境相協(xié)調(diào)?？梢越缍☉?zhàn)略國(guó)際人力資源管理是跨國(guó)公司為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)國(guó)際人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于跨國(guó)公司國(guó)際人力資源管理的整個(gè)過(guò)程，以保證跨國(guó)公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績(jī)效。第二節(jié) 戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型，有助于指導(dǎo)國(guó)際人力資源管理的決策戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理強(qiáng)調(diào)內(nèi)部因素與外部因素的共同作用。在大多數(shù)戰(zhàn)略國(guó)際

4、人力資源管理模型中，研究者都采用從宏觀視角來(lái)整合人力資源戰(zhàn)略與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。一、Schuler戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型Schuler等人提出的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型如圖9.1所示。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理主要受到單位間連接與內(nèi)部運(yùn)作影響。另外，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理除與跨國(guó)公司戰(zhàn)略性要素相關(guān)以外，還受到許多外部因素與內(nèi)部因素影響。（一）單位間連接成功的跨國(guó)公司往往在多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)，必須考慮如何管理不同的經(jīng)營(yíng)單位，特別是這些單位不同的經(jīng)營(yíng)狀況以及如何進(jìn)行整合。（二）內(nèi)部運(yùn)作除了單位間連接，跨國(guó)公司也關(guān)心組織內(nèi)單位的內(nèi)部運(yùn)作，每個(gè)單位必須在東道國(guó)當(dāng)?shù)氐姆?、政治、文化、?jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境下運(yùn)作，跨國(guó)公

5、司應(yīng)關(guān)注其內(nèi)部單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略運(yùn)作是否有效。（三）SIHRM議題SIHRM議題主要是跨國(guó)公司為了應(yīng)對(duì)其單位間與單位內(nèi)部需要與挑戰(zhàn)而產(chǎn)生的。（四）SIHRM功能明確跨國(guó)公司的人力資源導(dǎo)向，安排跨國(guó)公司投入到總部和各子公司運(yùn)營(yíng)人力資源上的時(shí)間、精力和財(cái)務(wù)資源，決定人力資源組織和資源在跨國(guó)公司總部和各子公司的配置。（五）SIHRM政策和實(shí)踐任用、評(píng)估、薪酬、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等方面，在配合SIHRM上，每個(gè)子公司的人力資源管理有多大程度上反映當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化環(huán)境。（六）跨國(guó)公司利害關(guān)系和目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)、效率、當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)、靈活性、學(xué)習(xí)和遷移。Dowling等人修正的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源模型在Schuler等人提出的模型基礎(chǔ)上前

6、進(jìn)了一步，二者主要差別體現(xiàn)在三個(gè)方面：1.與Schuler等人將子公司間的關(guān)系鏈接及內(nèi)部運(yùn)作單獨(dú)作為跨國(guó)公司的戰(zhàn)略因素不同，Dowling等人則將其列為影響戰(zhàn)略國(guó)際人力資源的外生和內(nèi)生變量，2.對(duì)模型中各組成部分的相互影響關(guān)系認(rèn)識(shí)不同，戰(zhàn)略人力資源管理與跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間是相互影響而不是因果關(guān)系。3.模型補(bǔ)充了組織和產(chǎn)業(yè)生命周期因素。二、Taylor戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型建立在資源基礎(chǔ)理論上，Taylor、Beechlor和Napior認(rèn)為，人力資源系統(tǒng)是維持公司持久競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，是企業(yè)有形與無(wú)形的資源。他們?cè)诖嘶A(chǔ)上將戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型分成國(guó)家、母公司與子公司三個(gè)層次，如圖9.3所

7、示。國(guó)家層次國(guó)家層次指在一個(gè)特定國(guó)家經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)環(huán)境下所產(chǎn)生的母公司資源，這樣的資源無(wú)法在國(guó)內(nèi)公司區(qū)分出來(lái)，但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自母國(guó)之外時(shí)，它們能給予跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。母公司層次在母公司內(nèi)的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是經(jīng)過(guò)跨國(guó)公司長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展而成的，并表現(xiàn)出獨(dú)特資產(chǎn)和能力，是公司透過(guò)其獨(dú)特的歷史所聚集的不同的有形與無(wú)形資產(chǎn)。在國(guó)家層面和公司層面的資源也就是所謂的管理遺產(chǎn)。子公司層次基于資源基礎(chǔ)論的觀點(diǎn)，當(dāng)子公司內(nèi)部具有企業(yè)家精神的管理者時(shí)，跨國(guó)公司子公司透過(guò)當(dāng)?shù)亍^(qū)域或全球的層級(jí)，能為跨國(guó)公司帶來(lái)能力的開(kāi)發(fā)與知識(shí)的共享，并創(chuàng)造出整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、EPRG戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理模型Perlmutter等學(xué)者將國(guó)際人

8、力資源管理的一般模式分為四種最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即EPRG模型。（一）民族中心模式（二）多元中心模式（三）地理中心模式（四）混合中心模式（一）民族中心模式跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展初期，適合采用民族中心模式，即管理人員母國(guó)化戰(zhàn)略，由本國(guó)提供管理人員、技術(shù)，控制權(quán)高度集中于國(guó)內(nèi)，經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)以賺取利潤(rùn)為首位。民族中心模式一般采用總部或來(lái)自母國(guó)的人擔(dān)任海外分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理或主要職務(wù)。美國(guó)、日本以及西歐許多發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司大多采取這種模式（二）多元中心模式多元中心模式是以招募當(dāng)?shù)貒?guó)成員管理子公司，而由母公司所在國(guó)執(zhí)掌公司總部的重要位置?？鐕?guó)公司一般都對(duì)

9、海外子公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，并培育當(dāng)?shù)亟?jīng)理人才，給予一段時(shí)間的教育訓(xùn)練后，才逐漸讓他們擔(dān)任要職。（三）地理中心模式地理中心模式即是管理人員國(guó)際化戰(zhàn)略，主要目的在整個(gè)跨國(guó)公司組織中挑選最合適的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮個(gè)人的國(guó)籍，不過(guò)在執(zhí)行中通常是由第三國(guó)國(guó)民擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。（四）混合中心模式由于上述三種模式皆有利弊，因而任何單一的戰(zhàn)略都不能因時(shí)因地地解決跨國(guó)公司在各種商務(wù)活動(dòng)中所面臨的復(fù)雜問(wèn)題。所以，大多數(shù)跨國(guó)公司目前更傾向于采用一種綜合性的人力資源戰(zhàn)略，即雇傭東道國(guó)國(guó)民擔(dān)任設(shè)在該國(guó)分支機(jī)構(gòu)的管理人員，而在總部則雇傭母國(guó)人。第三節(jié) 外派人員的管理跨國(guó)公司的人員配置問(wèn)題是戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理

10、的核心，這個(gè)過(guò)程包括識(shí)別和挑選人員填充公司在海外的職位。外派人員就是跨國(guó)公司隨著擴(kuò)張而在海外設(shè)立分公司，并因管理上的需要及控制而從母公司調(diào)派至海外分公司執(zhí)行管理或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的人員。一、外派人員的甄選挑選外派人員有時(shí)候就意味著要測(cè)試他們是否具有某些使他們能夠成功適應(yīng)新環(huán)境的個(gè)性特征。研究人員找出了五種有助于外派人員成功完成海外工作任務(wù)的因素：工作知識(shí)和動(dòng)機(jī)、處理人際關(guān)系的能力、靈活性或適應(yīng)能力、文化上的開(kāi)放性以及家庭情況（配偶的積極態(tài)度、配偶愿意到國(guó)外生活等）。表9.1說(shuō)明了在這五種因素中所包括的一些具體項(xiàng)目。二、外派人員的培訓(xùn)在外派培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)方面存在幾個(gè)趨勢(shì)：首先，很多企業(yè)不僅在員工外派前為

11、他們提供跨文化培訓(xùn)，還在外派人員抵達(dá)海外工作的早期階段繼續(xù)在那里為他們提供跨文化培訓(xùn)；其次，企業(yè)還把從海外歸來(lái)的管理人員當(dāng)做一種資源，利用它們對(duì)總部的其他員工進(jìn)行“全球性思維”的教育。企業(yè)也越來(lái)越多的利用軟件和互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。三、外派人員的績(jī)效評(píng)估為了改善外派人員的績(jī)效評(píng)估過(guò)程，建議如下：（一）把握不同外派工作任務(wù)的難度等級(jí)，在績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中考慮這一點(diǎn)。（二）在評(píng)估中加大當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的評(píng)估權(quán)重，不要太重視國(guó)內(nèi)管理人員的評(píng)估。（三）如果必須有母國(guó)總部的人員來(lái)填寫(xiě)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，那么他最好邀請(qǐng)過(guò)去曾在海外的相同地點(diǎn)工作過(guò)的人為自己提供一些建議。四、外派人員的薪酬管理國(guó)際性薪酬管理領(lǐng)域中的所有

12、問(wèn)題都比較棘手。一方面，企業(yè)有必要維持整個(gè)公司的薪酬水平和薪酬政策，但是，如果不考慮當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況就決定員工的薪酬會(huì)帶來(lái)更多的問(wèn)題。事實(shí)上，在一有些跨國(guó)公司自己在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行年度薪酬調(diào)查。五、外派人員的回國(guó)外派人員回國(guó)項(xiàng)目最中心的指導(dǎo)原則是，一定不要讓外派人員及其家屬感到公司不管他們了。例如，AT&T就有一個(gè)很有效的包括三部分的外派人員回國(guó)項(xiàng)目。首先，公司讓心理學(xué)家與外派人員及其家屬談?wù)劵貒?guó)的問(wèn)題。其次， AT&T公司要讓外派員工總是感到，如果他回到總部，他還會(huì)在這個(gè)圈子里。第三，一旦外派人員及其家屬該回國(guó)了，AT&T會(huì)提供正式的回國(guó)服務(wù)。第四節(jié) 戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的策略與措施一、戰(zhàn)略國(guó)際人力資

13、源管理面臨的主要問(wèn)題文化沖突勞務(wù)外派的人力資源風(fēng)險(xiǎn)全球化人才選聘知識(shí)和信息共享文化沖突戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的首要問(wèn)題是處理文化沖突。從宏觀上看，母國(guó)和東道國(guó)在價(jià)值觀念、態(tài)度以及行為方式上的差異導(dǎo)致了微觀上各個(gè)跨國(guó)公司在人力資源管理上的摩擦。文化沖突不僅表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)外部也可能由于對(duì)于當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境不了解，做出錯(cuò)誤的決策。地方文化、國(guó)家文化和企業(yè)文化都是企業(yè)在委派國(guó)際任務(wù)和派遣海外人員時(shí)需要考慮的首要問(wèn)題。勞務(wù)外派的人力資源風(fēng)險(xiǎn)勞務(wù)外派可能會(huì)出現(xiàn)不利結(jié)果，包括難以適應(yīng)東道國(guó)的環(huán)境無(wú)法開(kāi)展工作、可以開(kāi)展工作但無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、沒(méi)有起到提升當(dāng)?shù)毓芾砣藛T水平的作用、由于在母公司和子公司崗位責(zé)任

14、的不對(duì)等所造成的人力資源流失。在這些問(wèn)題中，尤為突出的就是外派人員回國(guó)后的安置問(wèn)題，包括在國(guó)外獲取的知識(shí)如何發(fā)揮、回國(guó)后的崗位如何安排、是否應(yīng)該升職還是保持原有崗位不變和可能會(huì)出現(xiàn)的“文化休克”現(xiàn)象。全球化人才選聘識(shí)別和開(kāi)發(fā)具有使全球化組織有效運(yùn)行能力和技能的人才是跨國(guó)公司面臨的一大難題。根據(jù)四個(gè)不同的國(guó)際定位，即族群中心、多中心、地區(qū)中心和全球中心，招聘策略將有所不同，如表9.2所示。知識(shí)和信息共享跨國(guó)公司中知識(shí)和創(chuàng)新的傳播與轉(zhuǎn)讓也是管理者最為頭疼的事情之一。要使組織內(nèi)部的所有部門(mén)都能夠同時(shí)提供和獲取信息，共享新知識(shí)，分享新技能，不僅需要打破文化的壁壘，也需要突破員工的心理障礙。二、戰(zhàn)略國(guó)際

15、人力資源管理的跨文化策略本土化策略跨文化策略創(chuàng)新性策略滲透策略全球化策略（一）本土化策略根據(jù)“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t進(jìn)行跨文化管理，在國(guó)外需要雇傭相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工，因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及其政府的各項(xiàng)法規(guī)，并且與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)。雇傭當(dāng)?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開(kāi)支，更有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。（二）跨文化策略根據(jù)不同文化相容的程度，跨文化策略又可分為兩種策略，第一種是文化平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱(chēng)之為“文化互補(bǔ)”，即在國(guó)外的子公司中不以母國(guó)的文化作為主題文化。第二種是隱去兩者主體文化的和平相容策略，即管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中刻意模糊文化差

16、異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分.（三）創(chuàng)新性策略將母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合,構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，這樣不僅使全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)能適應(yīng)不同國(guó)家的文化環(huán)境，而且還能大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（四）滲透策略滲透是一個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程?？鐕?guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式，而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，使東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)這種母國(guó)文化，并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。（五）全球化策