集團管控組織設(shè)計課件

1、江蘇遠東控股集團有限公司戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設(shè)咨詢項目集團管控和組織架構(gòu)優(yōu)化報告2006年1月25日（原新華信管理咨詢）機 密重要說明本報告系北京xxx xxx企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“xxx xxx”）集團管控與組織架構(gòu)優(yōu)化工作匯報，謹供遠東控股集團有限公司（以下簡稱“遠東集團”）管理層參考；本報告主要內(nèi)容包括：遠東集團管控模式及組織架構(gòu)診斷分析回顧、優(yōu)化設(shè)計方案等；本報告為xxx xxx第二階段第一、二子項成果文件。項目進展說明項目診斷集團管控與組織系統(tǒng)優(yōu)化薪酬管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計培訓(xùn)管理與核心人才規(guī)劃1b2345項目準備1a企業(yè)文化建設(shè)6目前我們已經(jīng)完成了第二階段第一、

2、二子項的工作，即將開始崗位說明書的編寫工作集團管控模式設(shè)計，包括管控模式的選擇、集團總部的定位、母子公司權(quán)限的劃分等組織架構(gòu)優(yōu)化，包括集團總部及下屬子公司的組織架構(gòu)設(shè)計、部門/崗位設(shè)置及其職責定位、核心管理流程的梳理明確總部及下屬子公司的崗位職責、任職要求等，形成崗位說明書職位評估，建立合理的職位等級1234本方案設(shè)計的主要依據(jù)遠東集團管控模式及組織架構(gòu)優(yōu)化方案遠東集團發(fā)展戰(zhàn)略遠東管理現(xiàn)狀及存在的問題實踐經(jīng)驗和相關(guān)行業(yè)的借鑒啟示遠東集團及各子公司高層管理者的管理思想和變革思路相關(guān)法律法規(guī)管控及組織設(shè)計基本原則員工的變革期望公司的相關(guān)文件本方案的一些亮點3412保障股東權(quán)益保證資產(chǎn)安全提高運營效

3、率集團管控模式得到定型明確了集團對下屬子公司的管理模式，形成遠東的集團化管理的規(guī)范框架權(quán)限劃分更加明確集團與下屬子公司間的權(quán)限劃分更加明確，使部門職能設(shè)置更加合理資源得到充分共享集團、子公司日常經(jīng)營管理所需服務(wù)資源得到充分的共享，體現(xiàn)了集團化管理的資源協(xié)同效應(yīng)核心流程得到明晰和固化戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃等核心管理流程給與明晰規(guī)定和梳理，保證了集團管理的順暢和高效目 錄一、集團管控模式設(shè)計1、集團管控診斷分析回顧2、集團管控模式分析與選擇3、集團總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化 1、組織架構(gòu)診斷分析回顧2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工

4、作安排集團管控存在問題沒有形成清晰、科學(xué)的，適合遠東發(fā)展的集團管理模式1集團總部定位不清晰，與子公司間的權(quán)責界定不明確2缺乏集團管理模式下的關(guān)鍵管理流程3現(xiàn)行的管理流程沒有根據(jù)管理環(huán)境變化進行優(yōu)化，已經(jīng)明顯不適應(yīng)當前集團發(fā)展和管理需要，特別是在戰(zhàn)略管理、投資管理、企業(yè)文化管理等方面存在管理流程缺失的現(xiàn)象。遠東集團多元化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，產(chǎn)生了集團化管理的迫切需要，目前已經(jīng)自發(fā)地形成了初步的集團管理架構(gòu)。但是這種架構(gòu)僅僅是一種形式上的集團管理，對于不同行業(yè)的子公司采取怎樣的管控模式還存在很多困惑和分歧，并沒有形成科學(xué)、有效、明晰、適合遠東各子公司發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特征的管控模式。遠東集團總部職能定位模

5、糊，部分職能缺失或不健全，由此導(dǎo)致遠東集團總部與子公司部門間的權(quán)責界定不明晰。對下屬子公司經(jīng)營管理團隊的績效考核與薪酬體系有待完善4遠東集團對下屬子公司的績效與薪酬管理，沒有隨著集團化的發(fā)展而做出相應(yīng)調(diào)整和完善，對下屬子公司的經(jīng)營團隊以及集團總部職能管理部門的激勵作用不足。目 錄一、集團管控模式設(shè)計1、集團管控診斷分析回顧2、集團管控模式分析與選擇3、集團總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化 1、組織架構(gòu)診斷分析回顧2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工作安排集團管控體系的設(shè)計是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，在明確管理模式、總部定位基礎(chǔ)上，基于權(quán)限劃分

6、，設(shè)定組織架構(gòu)、梳理管理流程，明確對子公司激勵、考核制度等基礎(chǔ)上而建立的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段管理模式組織架構(gòu)權(quán)限劃分關(guān)鍵管理流程管控體系支撐點總部定位薪酬、績效考核方案組織定位管理類型財務(wù)管理型財務(wù)-戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略-操作型操作管理型分權(quán)集權(quán)管理模式按照集分權(quán)程度的大小，分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式三種模式的核心功能如下核心功能集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略財務(wù)/資產(chǎn)監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)審計R&D采購/物流品牌文化人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略財務(wù)/資產(chǎn)監(jiān)控

7、/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)審計現(xiàn)金管理文化+ 總部組織機構(gòu)的管理集團規(guī)劃財務(wù)/資產(chǎn)監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構(gòu)的管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯

8、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化集團管理模式一：財務(wù)管理型的特點財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織架構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標管理的作用財務(wù)部則通過財務(wù)目標體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享

9、有較高的權(quán)力子公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點 控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢財務(wù)管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點集團管理模式二：戰(zhàn)略管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。

10、與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱舉例經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)

11、管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部研發(fā)工會組織架構(gòu)（舉例）特征分析集團公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo) -財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控 -此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)

12、優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確、一致，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理

13、協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點集團管理模式三：操作管理型的特點管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期沃爾瑪母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理舉例經(jīng)營目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各

14、子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織架構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門項目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務(wù)人事公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃操作管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部

15、門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著

16、子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益新型集團管理模式一：財務(wù)戰(zhàn)略型的特點管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段獲得投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司進行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進

17、行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系以財務(wù)指標和戰(zhàn)略指標雙重考核經(jīng)營目標追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關(guān)系管理手段核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控

18、股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系對戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險新型集團管理模式二：戰(zhàn)略操作型的特點戰(zhàn)略要求發(fā)展階段資源要求需不需要？應(yīng)不應(yīng)該？能不能夠？戰(zhàn)略劃分業(yè)務(wù)關(guān)系價值鏈成熟度生存鏈管理能力運營能力資本結(jié)構(gòu)選擇何種管控模式基本上從三個層面要素進行衡量，綜合比較后選擇適應(yīng)的管理模式因素的細分與指標影響說明維度指標類別指標細分指標影響說明需不需要公司發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度業(yè)務(wù)關(guān)系核心業(yè)務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù)關(guān)系以核

19、心業(yè)務(wù)為中心越要集權(quán)沒有核心業(yè)務(wù)時業(yè)務(wù)之間關(guān)系業(yè)務(wù)之間的關(guān)系越分散越分權(quán)應(yīng)不應(yīng)該行業(yè)壓力企業(yè)在價值鏈中相關(guān)程度相關(guān)程度越大越集權(quán)在競爭市場上生存鏈上位置根據(jù)競爭定位確定集分權(quán)程度行業(yè)成熟度越成熟越集權(quán)能不能夠管理能力下屬企業(yè)獨立運營能力獨立運營能力越強越分權(quán)母公司的管控能力管控能力越強越分權(quán)資本結(jié)構(gòu)和運營能力資本運營能力資本運營越成熟越分權(quán)母公司在子公司所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)相關(guān)要素子公司是否新進入行業(yè)專業(yè)越不熟悉，越分權(quán)歷史背景形成的軟性控制力越穩(wěn)定越能分權(quán)企業(yè)所處生命周期企業(yè)越成熟，越容易分權(quán)地域性因素離管理中心越遠越分權(quán)xxx xxx項目組對遠東集團現(xiàn)有戰(zhàn)略的理解中醫(yī)藥生產(chǎn)、銷

20、售房地產(chǎn)開發(fā)遠東控股集團新材料研發(fā)電纜生產(chǎn)、銷售 戰(zhàn)略理解集團在未來5年內(nèi)，圍繞電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、新材料四個產(chǎn)業(yè)進行實體經(jīng)營，專心做好做大四大主業(yè)，保證股東收益的最大化。風(fēng)險投資是資本運作，通過投資獲取最大化回報。對于遠東電纜廠及新遠東，建議采取戰(zhàn)略管理型的管理模式對于電纜廠的發(fā)展，集團要在發(fā)展方向上有著很高的把控，確保集團核心產(chǎn)業(yè)的有效發(fā)展；電纜廠的生產(chǎn)、營銷比較成熟，對具體的業(yè)務(wù)管理集團總部可以充分授權(quán)；作為絕對控股或者全資擁有方，對集團化管理起到重要作用的戰(zhàn)略管理、財務(wù)資金管理、審計管理、人事管理（中高層任命）、企業(yè)文化等關(guān)鍵權(quán)利須由集團總部統(tǒng)一管理。管理模式選擇分析遠東集團發(fā)展的核心

21、競爭力和核心資產(chǎn)所在，電纜廠的經(jīng)營好壞對集團發(fā)展有著至關(guān)重要的作用；集團在未來5年，甚至更長時間內(nèi)，遠東電纜廠在很大程度上仍然對經(jīng)營型的企業(yè)集團產(chǎn)生主導(dǎo)影響；電纜廠經(jīng)過15年的快速發(fā)展在市場、人才、資產(chǎn)等方面有了很好的積累，業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，企業(yè)運作良好。企業(yè)管理現(xiàn)狀分析+戰(zhàn)略管理型對于新材料公司，建議采取戰(zhàn)略管理型的管理模式與集團的主體電纜廠產(chǎn)品有密切協(xié)同效應(yīng)，有利于培養(yǎng)核心產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，關(guān)系核心產(chǎn)業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展；行業(yè)發(fā)展前景很好，已經(jīng)在做相關(guān)探索，如ACCC；尚未形成、需要在運營過程中培養(yǎng)自己的專業(yè)人才、沉淀核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)。管理模式選擇分析對于與核心產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度很高的企業(yè)，需要在發(fā)展方

22、向上給予足夠重視和管理，搭建與電纜產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的平臺；多采用合資合作方式，公司業(yè)務(wù)等各控制權(quán)需協(xié)議、協(xié)商。企業(yè)管理現(xiàn)狀分析+戰(zhàn)略管理型（+操作管理型）對于遠東置業(yè)和三普藥業(yè)，建議采取戰(zhàn)略型的管理模式遠東集團需要在企業(yè)運行良好時未雨綢繆，尋找未來明星產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）；集團總部對醫(yī)藥、房地產(chǎn)行業(yè)了解有限，需要進行產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理思路上的探索；集團目前缺少一批懂跨多行業(yè)經(jīng)營事務(wù)管理的人才公司的發(fā)展處于起步或調(diào)整階段，公司管理尚需完善、磨合。管理模式選擇分析為保障集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)展，總部需要宏觀把控，進行戰(zhàn)略探索；對于不熟悉的產(chǎn)業(yè)，上級管理部門很難切入業(yè)務(wù)層面進行管理；關(guān)注財務(wù)監(jiān)控、審計、人事管理，在權(quán)限

23、劃分上區(qū)別于遠東電纜廠；在3-5年內(nèi)，集團形成對該產(chǎn)業(yè)發(fā)展充分了解后，可考慮逐步加強管理。企業(yè)管理現(xiàn)狀分析+戰(zhàn)略管理型（+財務(wù)管理型）對于風(fēng)險投資公司，建議采取財務(wù)管理型的管理模式風(fēng)險投資管理為參股形式，目的在于獲得投資利潤；集團沒有考慮介入具體涉足企業(yè)的經(jīng)營管理；多為集團以往未涉及的產(chǎn)業(yè)。管理模式選擇分析以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇；非控股企業(yè)，難以更多涉足企業(yè)管理，集團也沒有這方面的考慮。企業(yè)管理現(xiàn)狀分析+財務(wù)管理型各子公司管理模式明確如下遠東電纜廠/新遠東遠東置業(yè)/三普新材料戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型子公司集團對該公司的管理模式風(fēng)險投資財務(wù)管理型目 錄一、集團

24、管控模式設(shè)計1、集團管控診斷分析回顧2、集團管控模式分析與選擇3、集團總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化 1、組織架構(gòu)診斷分析回顧2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工作安排在明確集團的管理模式基礎(chǔ)上，確定總部的定位1個核心：以戰(zhàn)略為核心，探索遠東的未來，保障遠東控股集團可持續(xù)發(fā)展；2個基礎(chǔ)：以企業(yè)文化管理為基礎(chǔ)，培育多元化管理的核心競爭力和管理氛圍；以優(yōu)化資源配置為基礎(chǔ)，構(gòu)建人力資源、品牌、信息管理有效平臺；3個支柱：強化投資管理，控制集團運營風(fēng)險，尋找利潤增長點；加強財務(wù)資金管理，統(tǒng)一集團財務(wù)、審計、稅務(wù)管理，資金統(tǒng)籌安排；搭建制度

25、管理平臺，為尋找適應(yīng)遠東集團化發(fā)展提供制度保障。戰(zhàn)略投資管理財務(wù)監(jiān)控制度管理資源企業(yè)文化在明確集團的管理模式基礎(chǔ)上，確定總部的定位遠東集團總部定位戰(zhàn)略管理中心投資管理中心資源管理中心制度管理中心財務(wù)監(jiān)控中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與 戰(zhàn)略目標調(diào)整 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資管理 融資擔保管理 資金計劃管理 財務(wù)管理 審計監(jiān)察 高層人力資源開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 集團品牌管理 公共關(guān)系管理制度優(yōu)化管理、輸出制度平臺搭建核心職能企業(yè)文化中心集團企業(yè)文化整合、建設(shè)子公司文化建設(shè)管理、輸出在明確總部定位后，相應(yīng)確定子公司定位經(jīng)營中心生產(chǎn)中心核心職能生產(chǎn)組織與生產(chǎn)計劃管

26、理質(zhì)量與成本管理核心職能子公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實施市場開拓與競爭客戶關(guān)系的建立與維護管理中心核心職能團隊建設(shè)人才培養(yǎng)制度建設(shè)流程控制企業(yè)文化研發(fā)中心核心職能核心技術(shù)、產(chǎn)品 研發(fā)技術(shù)改造與創(chuàng)新子公司定位目 錄一、集團管控模式設(shè)計1、集團管控診斷分析回顧2、集團管控模式分析與選擇3、集團總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化 1、組織架構(gòu)診斷分析回顧2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工作安排權(quán)責劃分是管控模式明確后需要重點關(guān)注的工作，結(jié)合遠東的情況，xxx xxx明確10項關(guān)鍵權(quán)限，明確劃分遠東集團及下屬子公司核心管理權(quán)責權(quán)限緯度投資決策權(quán)經(jīng)營計劃

27、管理權(quán)人事權(quán)財務(wù)資金管理權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)行政管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展等權(quán)限范圍財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制訂的權(quán)限范圍營銷、公關(guān)、采購、生產(chǎn)、研發(fā)、物流配送等的管理權(quán)限范圍戰(zhàn)略的研究制訂、審批的權(quán)限范圍集團及下屬子公司的投資決策權(quán)限范圍行政、后勤、文秘管理權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標的制訂和考核權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、宣傳等方面的權(quán)限范圍審計權(quán)業(yè)務(wù)、財務(wù)的審計監(jiān)察權(quán)限范圍戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)責劃分戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)遠東集團權(quán)屬公司集團戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)組織制定和完善書面的中長期遠東集團發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，報集團董事會審批；集團戰(zhàn)略

28、發(fā)展部負責指導(dǎo)、督促下屬企業(yè)編制、調(diào)整本公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并提出審核意見報集團領(lǐng)導(dǎo)，通過下屬公司董事會決議體現(xiàn)集團審批意見；負責集團戰(zhàn)略的分解、實施，在下屬子公司的執(zhí)行監(jiān)控（經(jīng)營計劃的實施監(jiān)控）。在集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃下，子公司企劃管理部或總經(jīng)理工作部負責牽頭制定本公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃方案；在集團的總體指導(dǎo)與協(xié)調(diào)下，實施戰(zhàn)略計劃；調(diào)整本公司發(fā)展規(guī)劃，說明并上報集團戰(zhàn)略發(fā)展部。投資決策權(quán)責劃分投資決策權(quán)遠東集團權(quán)屬公司集團及子公司高層負責集團投資業(yè)務(wù)的決策、集團戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)助，并負責對投資業(yè)務(wù)的后續(xù)監(jiān)控；集團高層、戰(zhàn)略發(fā)展部負責對下屬子公司的投資、增資、減資和撤資決策；集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責組織、參與審

29、批所屬公司限額以上的固定資產(chǎn)投資、技術(shù)改造投資、研發(fā)項目投資決策，通過下屬公司董事會決議體現(xiàn)集團審批意見。對集團的相關(guān)投資決策提供必要的信息支持；本公司權(quán)限范圍外的投資項目報集團審批；本公司權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目由本公司負責執(zhí)行。行政管理權(quán) 責劃分行政管理權(quán)遠東集團權(quán)屬公司集團行政秘書部負責為集團總部和下屬子公司提供不同層面、不同范圍的行政、后勤、文秘服務(wù)；專為集團服務(wù)：公文流轉(zhuǎn)、秘書服務(wù)為集團和電纜廠等子公司（三普、投資業(yè)務(wù)除外）服務(wù)： 固定資產(chǎn)管理、資質(zhì)管理（證照管理）、商標管理、對外公共關(guān)系、接待；為集團和子公司服務(wù)（投資業(yè)務(wù)子公司除外）服務(wù)：公章管理、文印管理、檔案管理（三普西寧除外）、

30、會務(wù)安排、車輛管理、安保，辦公用品管理，以及食堂、環(huán)衛(wèi)、住宿、物業(yè)等后勤服務(wù)（限辦公所在地為范道）。遠東電纜廠、新遠東、遠東置業(yè)、新材料公司等保留公文流轉(zhuǎn)、秘書服務(wù)權(quán)限；三普藥業(yè)獨立享有公文流轉(zhuǎn)、秘書服務(wù)、固定資產(chǎn)管理、資質(zhì)管理（證照管理、榮譽申報）、商標管理、對外公共關(guān)系、接待等管理權(quán)限；在西寧的部門自主負責會務(wù)安排、車輛管理、檔案管理、安保、辦公用品管理，以及食堂、環(huán)衛(wèi)、住宿、物業(yè)等；投資子公司自主負責所有行政后勤管理事務(wù)。經(jīng)營計劃權(quán)責劃分經(jīng)營計劃權(quán)遠東集團權(quán)屬公司集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責制定集團年度經(jīng)營計劃，分解、制定下屬公司年度營運目標；指導(dǎo)、監(jiān)督下屬企業(yè)制定、調(diào)整各自的年度經(jīng)營計劃，提出審

31、核意見并報集團領(lǐng)導(dǎo)審批；動態(tài)掌握、監(jiān)督下屬企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，并針對執(zhí)行偏差提出整改目標；根據(jù)集團的需要完成子公司營運數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，并制作相關(guān)報表和分析報告。制定本公司年度經(jīng)營計劃并及時報批集團（三普報備）；根據(jù)實際情況對本公司年度經(jīng)營計劃作出調(diào)整建議，上報集團審批；定期（每月）上報年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，定期（每季度）上報總結(jié)分析報告。業(yè)務(wù)控制權(quán)責劃分業(yè)務(wù)控制權(quán)遠東集團權(quán)屬公司負責集團及子公司的統(tǒng)一對外公共關(guān)系管理和維護；集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責重大業(yè)務(wù)決策的備案，并及時通報集團領(lǐng)導(dǎo)。獨立負責各自的營銷、采購、生產(chǎn)、研發(fā)、物流配送等經(jīng)營管理事務(wù)；重大業(yè)務(wù)決策須及時上報集團備案。人事

32、權(quán)責劃分人事權(quán)遠東集團權(quán)屬公司集團人力資源部負責制定集團及子公司（電纜廠、三普除外）的人力資源管理戰(zhàn)略、規(guī)劃，各項管理制度、流程，組織架構(gòu)優(yōu)化和定崗定編等，并進行總部直管人員及遠東置業(yè)、新材料等新組建公司的人力資源管理；負責集團外派人員管理（人事任免、晉升、輪崗、考核、勞動關(guān)系等）；集團高管人員的統(tǒng)一招聘，核心人才庫的管理；負責對下屬各子公司經(jīng)營管理團隊的年度經(jīng)營考核。電纜廠、三普藥業(yè)在戰(zhàn)略、規(guī)劃、制度、流程等方面接受集團的指導(dǎo)；新遠東的人力資源管理由電纜廠代理；各子公司具體實施對本公司中層管理人員以及基層員工的人力資源管理，包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理等。財務(wù)管理權(quán)責劃分財務(wù)管理權(quán)遠東集團

33、權(quán)屬公司集團計劃財務(wù)部負責制定集團財務(wù)政策與制度，規(guī)范集團財務(wù)管理體系；對于子公司權(quán)限范圍外的資金支付事項由集團資金管理部負責，報集團領(lǐng)導(dǎo)審批；集團資金管理部負責集團整體融資計劃和方案的具體執(zhí)行；子公司財務(wù)部門負責人，由集團人力資源部會同集團計劃財務(wù)部提出人選，報集團領(lǐng)導(dǎo)審批、任命。依照集團制度及相關(guān)規(guī)定開展本企業(yè)財務(wù)管理工作，并接受集團資金財務(wù)部業(yè)務(wù)指導(dǎo)；權(quán)限內(nèi)資金支付；配合融資業(yè)務(wù)的具體辦理，提供相關(guān)資質(zhì)證明、擔保等資料；新遠東的財務(wù)管理業(yè)務(wù)部分由電纜廠稽核結(jié)算部和成本管理部負責代行，帳務(wù)處理和資金往來等由集團計劃財務(wù)部代行。制度優(yōu)化權(quán)責劃分制度優(yōu)化權(quán)遠東集團權(quán)屬公司集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責組織

34、相關(guān)部門編制、調(diào)整集團各項管理制度；集團各相關(guān)部門對下屬子公司制度編制與調(diào)整提供必要的指導(dǎo)和支持；集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責集團及下屬子公司的制度匯編、集中歸口管理；集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責牽頭組織各部門進行遠東管理模式的提煉、制度模版的制定、在子公司的推廣及實施督導(dǎo)工作。在集團總體政策方向下，組織子公司各部門牽頭制定和優(yōu)化本公司的內(nèi)部管理制度；負責組織集團推廣制度在本公司的推行；本公司企劃管理部或總經(jīng)理工作部按要求定期向集團戰(zhàn)略發(fā)展部上報各項制度。審計管理權(quán)責劃分審計管理權(quán)遠東集團權(quán)屬公司集團監(jiān)察審計部與三普監(jiān)察審計部為同一套人馬、兩塊牌子；負責集團及子公司相關(guān)審計管理制度的編制和監(jiān)督執(zhí)行；負責集團和電纜

35、廠、新遠東、遠東置業(yè)、三普藥業(yè)等子公司的審計事務(wù)；負責集團及子公司范圍審計教育、培訓(xùn)。接受集團審計監(jiān)察。品牌、文化管理權(quán)責劃分品牌、文化管理權(quán)遠東集團權(quán)屬公司集團戰(zhàn)略發(fā)展部是主責部門；負責集團公司及公司企業(yè)文化的統(tǒng)一管理；負責集團及子公司所有涉及對外廣告和媒體的聯(lián)系和具體的操作；負責對外宣傳文稿的審批工作；負責遠東置業(yè)、新材料公司的所有對內(nèi)、外的宣傳管理工作。三普獨立開展公司的對內(nèi)宣傳；各子公司負責自身產(chǎn)品推廣會、行業(yè)營銷會議的實際組織和管理工作，包括產(chǎn)品樣本、展板、宣傳手冊等的準備，展會的具體安排等；負責產(chǎn)品推廣會、自身行業(yè)營銷會議可能涉及的廣告宣傳文稿的具體撰寫。目 錄一、集團管控模式設(shè)計

36、1、集團管控診斷分析回顧2、集團管控模式分析與選擇3、集團總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化 1、組織架構(gòu)診斷分析回顧2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工作安排組織架構(gòu)存在問題核心職能嚴重缺失，其它職能也不很健全，無法有力支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)1部分職能交叉、重疊，造成責任界定不清和資源配置的低效率2部分部門崗位設(shè)置沒有突出部門核心職能，造成核心職能的虛化甚至缺失3現(xiàn)行的管理流程沒有根據(jù)管理環(huán)境變化進行優(yōu)化，已經(jīng)明顯不適應(yīng)當前集團發(fā)展和管理需要，特別是在戰(zhàn)略管理、投資管理、企業(yè)文化管理等方面存在管理流程缺失的現(xiàn)象。投資管理、市場營銷、成本

37、管理職能嚴重缺失或弱化，部分職能不很健全，沒有完全發(fā)揮作用，如：戰(zhàn)略規(guī)劃與實施、財務(wù)管理、預(yù)算管理、固定資產(chǎn)管理、企業(yè)文化管理以及人力資源管理等。部門職能劃分不夠清晰、合理，存在職能歸集過于寬泛以及部分職能交叉、重疊現(xiàn)象，導(dǎo)致部門之間的推諉、扯皮和資源配置的低效率，如：信息管理、宣傳、財務(wù)管理以及行政辦公管理等。崗位的職責界定不清晰，也沒有明確的職責描述文件42002年以來組織架構(gòu)管理文件沒有做過修改和調(diào)整，但組織架構(gòu)和部門職能已經(jīng)發(fā)生了較大的改變，目前沒有可用于指導(dǎo)實際工作的組織架構(gòu)及崗位說明書等文件，更多的靠約定成俗以及員工間的默契。組織運行的有效性有待完善5管理的規(guī)范性不足，權(quán)責對等性、

38、協(xié)調(diào)性以及執(zhí)行力有待加強。目 錄一、集團管控模式設(shè)計1、集團管控診斷分析回顧2、集團管控模式分析與選擇3、集團總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化 1、組織架構(gòu)診斷分析回顧2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工作安排在管理模式明確、總部定位清晰、權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，明晰、優(yōu)化遠東集團總部組織架構(gòu)（近期）財務(wù)總監(jiān)副總裁戰(zhàn)略發(fā)展部資金管理部綜合服務(wù)部基建部監(jiān)察審計部總裁總裁工作部企劃信息部電纜廠遠東置業(yè)三普藥業(yè)新材料風(fēng)險投資項目法律事務(wù)部監(jiān)察總監(jiān)人力資源部黨委工會辦副總裁計劃財務(wù)部董事會辦公室董事會股東大會董事會近期方案部門核心職能定位監(jiān)察審計

39、部集團及子公司的內(nèi)部相關(guān)審計法律事務(wù)部集團及子公司的企業(yè)法律顧問服務(wù)計劃財務(wù)部集團及新遠東、遠東置業(yè)財務(wù)管理稅務(wù)籌劃黨委工會辦集團黨務(wù)工作集團及下屬子公司（三普除外）工會事務(wù)管理基建部集團及子公司（三普除外）的基建項目管理人力資源部子公司高管人員管理集團人力資源管理集團高級人才的規(guī)劃與招聘戰(zhàn)略發(fā)展部集團戰(zhàn)略規(guī)劃及實施經(jīng)營計劃管理投資產(chǎn)業(yè)分析投資公司管理制度管理知識產(chǎn)權(quán)管理企劃信息部集團、電纜廠、新遠東、置業(yè)、新材料等的企業(yè)文化建設(shè)、執(zhí)行；集團及子公司內(nèi)外部宣傳（三普內(nèi)部宣傳除外）；集團及子公司信息化體系建設(shè)集團及子公司日常軟硬件系統(tǒng)維護及服務(wù)（三普除外）綜合服務(wù)部集團及子公司的后勤保障服務(wù)，包

40、括：辦公用品管理，以及食堂、環(huán)衛(wèi)、住宿、物業(yè)等后勤服務(wù)總裁工作部集團：公章管理、公文流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)管理集團與電纜廠等子公司（三普除外）：資質(zhì)管理（證照管理、榮譽申報）、商標管理、對外公共關(guān)系、接待集團與子公司（包括三普）：文印管理、檔案管理、秘書服務(wù)、會務(wù)安排、車輛管理、安保資金管理部集團資產(chǎn)管理集團資金管理集團總部定位、核心職能及支持部門遠東集團總部定位戰(zhàn)略管理中心投資管理中心資源管理中心制度管理中心財務(wù)監(jiān)控中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與 戰(zhàn)略目標調(diào)整 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資管理 融資擔保管理 資金計劃管理 財務(wù)管理 審計監(jiān)察 高層人力資源開發(fā)與管理 IT管

41、理與服務(wù) 集團品牌管理 公共關(guān)系管理制度優(yōu)化管理、輸出制度平臺搭建核心職能企業(yè)文化中心集團企業(yè)文化整合、建設(shè)子公司文化建設(shè)管理、輸出集團戰(zhàn)略發(fā)展部集團高管層及各職能部門、計劃財務(wù)部、資金管理部集團計劃財務(wù)部、資金管理部、監(jiān)察審計部集團基建部、人力資源部、總裁工作部、綜合服務(wù)部、企劃信息部、黨委工會辦、法律事務(wù)部集團戰(zhàn)略發(fā)展部支持部門集團企劃信息部隨著遠東集團各產(chǎn)業(yè)子公司的成熟，集團化管理的日漸規(guī)范，遠東集團總部組織架構(gòu)可漸變調(diào)整（遠期方案設(shè)想）財務(wù)總監(jiān)副總裁副總裁副總裁基建部投資業(yè)務(wù)部計劃財務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部監(jiān)察審計部董事長/總裁信息管理部總裁工作部預(yù)算管理委員會董事會秘書電纜廠遠東置業(yè)

42、三普藥業(yè)新材料其他風(fēng)險投資項目其他（黨群工作部）法律事務(wù)部監(jiān)察總監(jiān)資金管理部文化宣傳部綜合服務(wù)部案例西南某民營集團董事長/總裁執(zhí)行總裁投資評估委員會行政總監(jiān)戰(zhàn)略營運總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)董事會秘書副總裁副總裁副總裁預(yù)算委員會審計部財務(wù)部投資部戰(zhàn)略發(fā)展部信息管理部人力資源部集團辦公室企劃信息部資金管理部結(jié)算中心融資中心其它信息產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)汽車機械制造廣電傳媒考核委員會案例上海信產(chǎn)集團案例大連萬達集團遠東電纜廠組織架構(gòu)（現(xiàn)狀）工業(yè)生產(chǎn)總部營銷總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)技術(shù)中心質(zhì)量管理處設(shè)備動力處生產(chǎn)管理處行政生產(chǎn)總經(jīng)理成本價格處稽核結(jié)算處計劃財務(wù)處產(chǎn)品調(diào)配處物資供應(yīng)處開發(fā)服務(wù)處市場營銷總部生產(chǎn)副總經(jīng)理（兼總工程師）和橋電

43、纜廠交聯(lián)電纜一廠交聯(lián)電纜二廠電力電纜廠橡纜廠塑料電線廠裸電線廠輻照廠企劃信息處人力資源處行政秘書處綜合服務(wù)處區(qū)域總監(jiān)行業(yè)總監(jiān)副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2經(jīng)營部商務(wù)經(jīng)理辦事處董事長商務(wù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理遠東電纜廠組織架構(gòu)（近期優(yōu)化設(shè)想）工業(yè)生產(chǎn)總部營銷總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)技術(shù)中心質(zhì)量管理處設(shè)備動力處生產(chǎn)管理處行政生產(chǎn)總經(jīng)理成本管理部稽核結(jié)算處計劃財務(wù)處產(chǎn)品調(diào)配處物資供應(yīng)處開發(fā)服務(wù)處市場營銷總部生產(chǎn)副總經(jīng)理（兼總工程師）和橋電纜廠交聯(lián)電纜一廠交聯(lián)電纜二廠電力電纜廠橡纜廠塑料電線廠裸電線廠輻照廠企劃管理部人力資源處總經(jīng)理工作部綜合服務(wù)處區(qū)域總監(jiān)行業(yè)總監(jiān)副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2經(jīng)營部商務(wù)經(jīng)理辦事處董事長提到集團層面：文印管理

44、、檔案管理、會務(wù)安排、車輛管理、安保、資質(zhì)管理（證照管理、榮譽申報）、商標管理、秘書服務(wù)、對外公共關(guān)系、接待保留職能：公章管理、公文流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)管理增加技術(shù)管理崗位，強化對三大體系的維護；標準化；科研項目的申報；技術(shù)改造；技術(shù)文檔的管理增設(shè)合同管理崗位，強化對合同評審的統(tǒng)一管理增加成本管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、經(jīng)營計劃的制定、分解、執(zhí)行監(jiān)控；部門/分廠的考核；制度歸口管理通過職責明確，強化公司的統(tǒng)一市場策略和全員銷售促進，品牌建設(shè)遠東電纜廠組織架構(gòu)（近期方案）總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部設(shè)備動力部技術(shù)中心成本管理部稽核結(jié)算部計劃財務(wù)部產(chǎn)品調(diào)配部物資供應(yīng)部開發(fā)服務(wù)部總工程師企劃管理部人力資

45、源部總經(jīng)理工作部區(qū)域總監(jiān)行業(yè)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)營部商務(wù)經(jīng)理辦事處商務(wù)經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理和橋電纜廠交聯(lián)電纜一廠交聯(lián)電纜二廠電力電纜廠橡纜廠塑料電線廠裸電線廠輻照廠南廠董事會辦公室董事會股東大會監(jiān)事會遠東電纜廠組織架構(gòu)（遠期方案設(shè)想）總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)技術(shù)中心總工辦質(zhì)量管理部設(shè)備動力部成本管理部稽核結(jié)算部計劃財務(wù)部產(chǎn)品調(diào)配部物資供應(yīng)部開發(fā)服務(wù)部生產(chǎn)副總經(jīng)理和橋電纜廠交聯(lián)電纜一廠交聯(lián)電纜二廠電力電纜廠橡纜廠塑料電線廠裸電線廠輻照廠企劃管理部人力資源部總經(jīng)理工作部區(qū)域總監(jiān)行業(yè)總監(jiān)營銷支持副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理經(jīng)營部商務(wù)經(jīng)理辦事處董事長商務(wù)經(jīng)理企管副總經(jīng)理市場部合同評審部生產(chǎn)管理部三大體系的維護

46、；標準化；科研項目的申報；技術(shù)改造；技術(shù)文檔的管理增設(shè)市場部，強化公司的統(tǒng)一市場策略和銷售促進，品牌建設(shè)增設(shè)合同評審部，強化對合同評審的統(tǒng)一管理三普藥業(yè)組織架構(gòu)（現(xiàn)狀）股東大會董事會董事會辦公室監(jiān)事會總經(jīng)理財務(wù)副總生產(chǎn)副總事業(yè)部總經(jīng)理（副總）黨辦工會總裁工作部人力資源部監(jiān)察審計部企劃信息部計劃財務(wù)部稽核結(jié)算部寶來公司處方藥事業(yè)部OTC事業(yè)部保健品事業(yè)部技術(shù)中心質(zhì)量管理部生產(chǎn)管理部動力設(shè)備部工業(yè)采購部儲運部投資管理部財務(wù)部貿(mào)易部三普連鎖采購供應(yīng)部質(zhì)量監(jiān)督部銷售部行政部商業(yè)結(jié)算部醫(yī)藥公司三普藥業(yè)組織架構(gòu)（優(yōu)化設(shè)想）股東大會董事會董事會辦公室監(jiān)事會總經(jīng)理財務(wù)副總生產(chǎn)副總事業(yè)部總經(jīng)理（副總）黨群工作部

47、（文化宣傳部）總經(jīng)理工作部人力資源部監(jiān)察審計部企劃管理部計劃財務(wù)部稽核結(jié)算部寶來公司處方藥事業(yè)部OTC事業(yè)部保健品事業(yè)部技術(shù)中心質(zhì)量管理部生產(chǎn)管理部動力設(shè)備部工業(yè)采購部儲運部投資管理部財務(wù)部貿(mào)易部三普連鎖采購供應(yīng)部質(zhì)量監(jiān)督部銷售部行政部商業(yè)結(jié)算部醫(yī)藥公司提到集團層面：車輛管理、安保，辦公用品管理，以及食堂、環(huán)衛(wèi)、住宿、物業(yè)等后勤服務(wù)保留職能：公章管理、公文流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)管理、文印管理、檔案管理、資質(zhì)管理（證照管理、榮譽申報）、商標管理、秘書服務(wù)、對外公共關(guān)系、接待戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、經(jīng)營計劃的制定、分解、執(zhí)行監(jiān)控；部門/子公司的考核；制度建設(shè)西寧地區(qū)的信息化管理，無錫地區(qū)的信息化服務(wù)職能提到集團層

48、面企業(yè)文化建設(shè)、實施；內(nèi)外部宣傳；黨務(wù)、工會工作增設(shè)市場部，強化公司的統(tǒng)一市場策略和銷售促進，品牌建設(shè)由集團監(jiān)察審計部代行相關(guān)職責，但牌子保留，以符合證券交易所規(guī)定三普藥業(yè)組織架構(gòu)（近期方案）股東大會董事會董事會辦公室監(jiān)事會總經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)黨委工會辦生產(chǎn)管理部采購供應(yīng)部質(zhì)量管理部設(shè)備動力部技術(shù)中心財務(wù)總監(jiān)計劃財務(wù)部稽核結(jié)算部副總經(jīng)理（南）區(qū)域總監(jiān)醫(yī)藥公司人力資源部總經(jīng)理工作部副總經(jīng)理處方藥部OTC/保健品部市場部綜合管理部副總經(jīng)理（北）區(qū)域總監(jiān)目 錄一、集團管控模式設(shè)計1、集團管控診斷分析回顧2、集團管控模式分析與選擇3、集團總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化 1、組織架構(gòu)診斷分析回顧

49、2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工作安排目 錄一、集團管控模式設(shè)計1、集團管控診斷分析回顧2、集團管控模式分析與選擇3、集團總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化 1、組織架構(gòu)診斷分析回顧2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工作安排集團總部遠東電纜廠三普藥業(yè)遠東集團高層領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置董事長/總裁監(jiān)察總監(jiān)副總裁財務(wù)總監(jiān)遠東集團戰(zhàn)略發(fā)展部部門職責部門名稱戰(zhàn)略發(fā)展部所屬公司遠東集團部門使命通過組織、主導(dǎo)或參與集團及下屬子公司的戰(zhàn)略和投資管理、經(jīng)營狀況監(jiān)控、所涉足行業(yè)的研究，為集團領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持

50、；負責集團制度建設(shè)，滿足集團的管理規(guī)范和制度輸出要求；通過知識管理培養(yǎng)集團的核心競爭力。工作內(nèi)容：戰(zhàn)略管理協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)組織制定和完善書面的中長期集團發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略；負責指導(dǎo)、督促下屬企業(yè)編制并修訂中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并審核二級公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；決策支持為集團管理層就集團發(fā)展方向、發(fā)展目標，以及達成目標的發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略提供建議；為集團管理層就下屬子公司的經(jīng)營運作提出重大的投資、增資、減資和撤資決策建議；負責對所屬公司限額以上的固定資產(chǎn)投資、技術(shù)改造投資、研發(fā)項目投資的審核，提出決策建議；對相關(guān)行業(yè)及非相關(guān)行業(yè)進行研究，密切關(guān)注市場的最新動向，建立行業(yè)和區(qū)域市場研究的數(shù)據(jù)庫；負責擬訂和實施（集

51、團）公司對外直接投資、并購與資產(chǎn)重組等資本運作方案；負責投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估，協(xié)助投資副總裁進行項目談判與實施，跟蹤投資項目進展；對投資項目的實施手段（自建、收購等）、持股安排、關(guān)鍵人員任用等重大問題提出建議；負責公司重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作；遠東集團戰(zhàn)略發(fā)展部部門職責（續(xù)1）部門名稱戰(zhàn)略發(fā)展部所屬公司遠東集團部門使命通過組織、主導(dǎo)或參與集團及下屬子公司的戰(zhàn)略和投資管理、經(jīng)營狀況監(jiān)控、所涉足行業(yè)的研究，為集團領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持；負責集團制度建設(shè)，滿足集團的管理規(guī)范和制度輸出要求；通過知識管理培養(yǎng)集團的核心競爭力。工作內(nèi)容：經(jīng)營監(jiān)

52、控負責分解、制定下屬公司年度營運目標，指導(dǎo)并監(jiān)督下屬企業(yè)制定各自的年度經(jīng)營計劃，保證各產(chǎn)業(yè)年度經(jīng)營計劃與集團整體戰(zhàn)略的一致性；組織制定集團對外投資企業(yè)管理辦法（財務(wù)、人事等專項職能管理辦法除外），并建立和完善集團對外投資企業(yè)資產(chǎn)管理制度，負責集團對外投資企業(yè)、以及對外投資企業(yè)資產(chǎn)的管理工作，維護集團利益；動態(tài)掌握下屬企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，并針對執(zhí)行偏差提出整改目標，確保下屬企業(yè)營運目標的達成及營運質(zhì)量的提高；根據(jù)集團的需要完成子公司營運數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，并制作相關(guān)報表和分析報告；調(diào)查、收集、分析對外投資企業(yè)經(jīng)營狀況，編制統(tǒng)計報表，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導(dǎo)參考，并向?qū)ν馔顿Y企業(yè)反饋意見

53、；調(diào)查、收集、分析公司投資項目的資金使用狀況、投資回收及投資收益等，撰寫投資分析報告提供集團領(lǐng)導(dǎo)參考；負責投資企業(yè)三會中需我方準備和落實的工作，并以董事或聯(lián)絡(luò)員的身份代表集團通過三會及其它形式參與投資企業(yè)的重大決策和管理，行使股東權(quán)利；負責對外投資企業(yè)投資項目的備案，限額以上的投資報批工作以及對外投資企業(yè)購置、處理限額以上固定資產(chǎn)的審核工作。遠東集團戰(zhàn)略發(fā)展部部門職責（續(xù)2）部門名稱戰(zhàn)略發(fā)展部所屬公司遠東集團部門使命通過組織、主導(dǎo)或參與集團及下屬子公司的戰(zhàn)略和投資管理、經(jīng)營狀況監(jiān)控、所涉足行業(yè)的研究，為集團領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持；負責集團制度建設(shè)，滿足集團的管理規(guī)范和制度輸出要求；通過知識管理培養(yǎng)

54、集團的核心競爭力。工作內(nèi)容：行業(yè)研究負責集團下屬企業(yè)整體營運資料的統(tǒng)計、收集、整理工作，并向相關(guān)部門或外部機構(gòu)報送； 負責組織并主導(dǎo)對集團涉足產(chǎn)業(yè)的行業(yè)跟蹤、分析，確保集團對相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資的科學(xué)性，合理性；根據(jù)集團的需要完成行業(yè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，并制作行業(yè)分析報告；制度建設(shè)負責組織相關(guān)部門編制、調(diào)整集團各項管理制度，指導(dǎo)下屬子公司的制度編制與調(diào)整；負責集團及下屬子公司的制度匯編、集中歸口管理；負責遠東管理模式的提煉、制度模版的制定、在子公司的推廣及實施督導(dǎo)工作；負責編寫集團及子公司管理案例；知識管理負責集團及子公司的專利、商標、商譽、商業(yè)秘密、技術(shù)成果等的資料統(tǒng)計、管理；負責集團及子公司的所有對外

55、披露統(tǒng)計數(shù)據(jù)的提供；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。遠東集團戰(zhàn)略發(fā)展部崗位設(shè)置部長制度管理專員醫(yī)藥行業(yè)專員線纜/新材料行業(yè)專員房地產(chǎn)行業(yè)專員參與集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與調(diào)整；協(xié)助部長組織集團下屬線纜/新材料企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與調(diào)整；為集團對下屬線纜/新材料企業(yè)的重大投資決策提供參考建議和依據(jù)；協(xié)助部長組織并參與對集團下屬線纜/新材料企業(yè)重大投資項目的審核、審批，并跟蹤項目實施效果；負責集團對下屬線纜/新材料企業(yè)的營運管理和營運監(jiān)控，確保下屬線纜/新材料企業(yè)營運目標的達成及營運質(zhì)量的提高；負責線纜/新材料企業(yè)整體營運資料的統(tǒng)計、收集、整理工作，并向相關(guān)部門或外部機構(gòu)報送； 負責組

56、織并主導(dǎo)對線纜/新材料行業(yè)跟蹤、分析，確保集團對線纜/新材料行業(yè)投資的科學(xué)性，合理性；根據(jù)公司的需要完成線纜/新材料行業(yè)數(shù)據(jù)、線纜/新材料子公司營運數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，并制作相關(guān)報表和分析報告；參與本部門制度、流程的建設(shè)。投資管理專員遠東集團戰(zhàn)略發(fā)展部崗位設(shè)置部長制度管理專員醫(yī)藥行業(yè)專員線纜/新材料行業(yè)專員投資管理專員協(xié)助部長組織相關(guān)部門編制、調(diào)整集團管理制度，指導(dǎo)下屬子公司的制度編制與調(diào)整；負責集團及下屬子公司的制度匯編、集中歸口管理；負責遠東管理模式的提煉、制度模版的制定、在子公司的推廣及實施督導(dǎo)工作；負責編寫集團及子公司管理案例；集團及子公司的專利、商標、商譽、商業(yè)秘密、技術(shù)成果等的資料統(tǒng)計

57、、管理；參與本部門制度、流程的建設(shè)。房地產(chǎn)行業(yè)專員協(xié)助部長組織制定集團對外投資企業(yè)管理辦法（財務(wù)、人事等專項職能管理辦法除外），負責集團對外投資企業(yè)的管理工作，維護集團利益；調(diào)查、收集、分析所負責的對外投資企業(yè)經(jīng)營狀況，編制統(tǒng)計報表，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導(dǎo)參考，并向?qū)ν馔顿Y企業(yè)反饋意見；對公司外派人員進行管理；調(diào)查、收集、分析公司投資項目的資金使用狀況、投資回收及投資收益等，撰寫投資分析報告提供集團領(lǐng)導(dǎo)參考；建立并完善集團對外投資企業(yè)資產(chǎn)管理制度，負責對外投資企業(yè)資產(chǎn)的管理；協(xié)助對外投資企業(yè)辦理與企業(yè)資產(chǎn)有關(guān)的各方面的手續(xù)；負責對外投資企業(yè)投資項目的備案，限額以上的投資報批工作以及對外投資企

58、業(yè)購置、處理限額以上固定資產(chǎn)的審核工作。對相關(guān)行業(yè)及非相關(guān)行業(yè)進行研究，密切關(guān)注市場的最新動向，建立行業(yè)和區(qū)域市場研究的數(shù)據(jù)庫；負責投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估，協(xié)助投資副總裁進行項目談判與實施，跟蹤投資項目進展；對投資項目的實施手段（自建、收購等）、持股安排、關(guān)鍵人員任用等重大問題提出建議；負責公司重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作。遠東集團企劃信息部部門職責部門名稱企劃信息部所屬公司遠東集團部門使命為集團及下屬子公司提供信息化服務(wù)，保證公司運營的高效；通過企業(yè)文化建設(shè)和宣傳工作，提高員工的凝聚力和工作積極性，保證公司運營的高效。工作內(nèi)容：信息

59、化體系建設(shè)負責制定集團及各子公司（三普-青海除外）的信息化管理制度和流程，并負責實施；負責集團及各子公司（三普-青海除外）的信息化規(guī)劃和實施；負責集團及各子公司（三普-青海除外）的信息化培訓(xùn)和推廣；負責協(xié)調(diào)有關(guān)職能部室制定各種業(yè)務(wù)信息管理所需要的編碼規(guī)則和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范，并積極推動信息標準化的進程；系統(tǒng)維護負責集團及各子公司（三普-青海除外）內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和各種信息化系統(tǒng)的運行管理、維護；負責集團及各子公司（三普-青海除外）計算機及配套設(shè)備（打印機、復(fù)印機等）的定期維護及維修；負責集團及各子公司（三普-青海除外）計算機及配套設(shè)備的易耗品的采購和發(fā)放管理；協(xié)助物資供應(yīng)部開展集團及各子公司（三普-青海除

60、外）新增計算機及配套設(shè)備的采購工作；負責集團及各子公司網(wǎng)站建設(shè)、信息的即時更新，以及日常維護；負責對公司各終端用戶提供軟硬件技術(shù)支持服務(wù)（包括升級實施）；負責排除各種軟硬件故障，做好記錄，定期制作系統(tǒng)運行報告；負責信息安全、保密和數(shù)據(jù)備份工作；遠東集團企劃信息部部門職責（續(xù)1）部門名稱企劃信息部所屬公司遠東集團部門使命為集團及下屬子公司提供信息化服務(wù)，保證公司運營的高效；通過企業(yè)文化建設(shè)和和廣告媒體、品牌宣傳工作，提高員工的凝聚力和工作積極性，保證公司運營的高效。工作內(nèi)容：企業(yè)文化建設(shè)負責研究企業(yè)文化發(fā)展和建設(shè)的一般規(guī)律，提出集團及各子公司企業(yè)文化建設(shè)的原則和政策；負責總結(jié)、診斷集團及子公司企