王化豐：績效操盤手ppt課件

1、王化豐 總經(jīng)理 主講中國績效盈利第一課：實戰(zhàn)，適用，實效！骨干團(tuán)隊訓(xùn)練營.您以為哪個公司靠譜？3A公司：員工8點上班，遲到罰款；一致制服佩戴胸卡；每年全公司14次旅遊和比賽；B公司：員工9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班可隨時去理發(fā)、游泳、干點私活 ；C公司：員工上班沒點，想啥時來就啥時來，可以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資 ；.現(xiàn)實：4A為倒閉的金正；B為微軟；C為谷歌Google。A公司：員工8點上班，遲到罰款；一致制服佩戴胸卡；每年全公司14次旅遊和比賽；B公司：員工9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班可隨時去理發(fā)、游泳、干點私活 ；C公司：員工上班沒點，想啥時來就啥時來，可

2、以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資 ；.時代變革及產(chǎn)業(yè)提高帶來管理的不斷演進(jìn)5.主流績效管理方法工具的演進(jìn)6MBO：目的管理，Management By Objectives_1954，-德魯克基石KPI：關(guān)鍵績效目的，Key Performance indicator20世紀(jì)80年代；BSC：平衡計分卡， Balanced Scorecard1992-Robert Kaplan與David NortonOKR：目的和關(guān)鍵結(jié)果；Objectives and Key Results1999，英特首創(chuàng)，GOOGLE勝利運用.企業(yè)為什么需求進(jìn)展績效管理？目的何在7提升業(yè)績激活員工落地戰(zhàn)略解放老板

3、.回想：績效管理系統(tǒng)的三大體系目的體系執(zhí)行體系鼓勵體系公司級目的O-KPI部門級目的O-KPI員工級目的O-KPI目的值、權(quán)重、計算方式、評分規(guī)范、評價周期、數(shù)據(jù)來源OK運營三表質(zhì)詢?nèi)龝冃лo導(dǎo)鼓勵本質(zhì)鼓勵原那么鼓勵戰(zhàn)略短期鼓勵長期鼓勵.內(nèi)容大綱一績效鼓勵體系設(shè)計二如何勝利導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)三問答環(huán)節(jié).一、績效鼓勵體系設(shè)計.鼓勵的本質(zhì)鼓勵的本質(zhì)：讓員工發(fā)揚潛能，獲得耐久的動力。：趨勢專家、暢銷書作者丹尼爾平克的集40年研討成果的最新著作，提出鼓勵3.0鼓勵1.0：假定人類是為了生存而斗爭。也就是說假設(shè)我不去任務(wù)，我就沒有飯吃，沒有衣穿，這是迫于生存的壓力；鼓勵2.0：除了上述，假定人類還會對其環(huán)

4、境中的獎懲做出反響。鼓勵3.0：自我驅(qū)動。其動力來自于為了讓世界變得更好而不斷地去學(xué)習(xí)和發(fā)明。具備了這種自驅(qū)力就會到達(dá)更高的境界。鼓勵1.0和2.0是外部鼓勵，鼓勵3.0是內(nèi)部鼓勵。鼓勵3.0有三個根本元素：自主、精熟和目的.2.0鼓勵時代，員工鼓勵：3Q.薪酬的本質(zhì)：薪酬是員工獲得的以工資、獎金等方式支付的勞動報答；是一種能給企業(yè)帶來預(yù)期收益的資本投入員工：勞動報答；處理員工在分配上的公平性感受問題，使員工覺得自我公平、外部公平和內(nèi)部公平，提高員任務(wù)積極性，鼓勵員工充分發(fā)揚其任務(wù)發(fā)明力，加強(qiáng)對公司的歸屬感公司：資本投入。合理的薪酬有助于公司人力資源開發(fā)與利用，留住人才，使企業(yè)獲得最大限制的報

5、答，從而推進(jìn)公司開展戰(zhàn)略的實現(xiàn)員工與公司共享企業(yè)開展所帶來的收益分錢.不同崗位價值表達(dá)不同薪酬級別額度部門級別人力資源財務(wù)銷售采購消費經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理會計辦公室主任人事主任助理睬計主管主管采購主任.14131211100908級別矩陣.薪酬由不同部分構(gòu)成構(gòu)造薪酬體系間接報酬直接報酬養(yǎng)老保險醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險維護(hù)性工程帶薪休假培訓(xùn)非任務(wù)報酬餐補(bǔ)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼住房公積金福利與津貼工程獎金特別嘉獎年終獎金利潤分享股票期權(quán)鼓勵性報酬根本工資部分崗位工資固定工資部分崗位工資個人考核結(jié)果績效工資一個完好的薪酬體系由多種方式的報酬組成，不同的報答方式組合在一同發(fā)揚了薪酬的保健與鼓勵作用，不同類

6、型崗位采用不同類型薪酬構(gòu)造。.不同類型崗位采用不同薪酬方式比例高彈性薪酬高穩(wěn)定性薪酬調(diào)和性薪酬高彈性薪酬模式高穩(wěn)定性薪酬模式調(diào)和性薪酬模式優(yōu)點激勵性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系員工收入波動很小，員工安全感很強(qiáng)對員有激勵性，也有安全感缺點員工收入波動很大，缺乏安全感及保障缺乏激勵功能，容易導(dǎo)致員工懈怠各部分的比例調(diào)和不易掌握上山型下山型平路型.薪酬設(shè)計短期鼓勵.薪酬受崗位性質(zhì)、個人要素、外部要素等多要素影響知識技藝責(zé)任要素任務(wù)環(huán)境崗位性質(zhì)地域行業(yè)程度公司人才價值觀公司接受才干人才市場供應(yīng)任務(wù)態(tài)度任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)才干崗位性質(zhì)外部要素個人要素崗位評價薪酬調(diào)查績效考核競爭對手情況公司要素公司薪酬文化公司業(yè)務(wù)開

7、展需求薪酬.薪酬體系的設(shè)計應(yīng)遵照以下四個原那么公平性原那么經(jīng)過對員工所發(fā)明價值的評定來決議員工的最終收入，分配根據(jù)是崗位特點、個人才干、任務(wù)業(yè)績及行業(yè)薪酬程度，以表達(dá)外部公平、內(nèi)部公平和自我公平 本錢性原那么薪酬程度與公司的運營收入及運營業(yè)績嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，薪酬總額的增長應(yīng)與公司接受才干、利潤積累等情況相聯(lián)絡(luò)，同時應(yīng)思索勞動力資源的合理配置鼓勵性原那么加強(qiáng)工資的彈性，經(jīng)過績效考評，使多勞者多得；開放多條薪酬通道，為員工提供更多開展空間競爭性原那么公司各崗位的薪酬總額參照行業(yè)同等崗位的薪酬程度，對部分關(guān)鍵崗位的薪酬保證同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)的先進(jìn)程度.薪酬設(shè)計步驟1、任務(wù)分析與職位評價；2、薪酬調(diào)查與薪酬定

8、位；3、薪酬構(gòu)造設(shè)計；4、定薪與薪酬測算；.1、任務(wù)分析與職位評價三個方面七個因素十六個子因素權(quán)重合計職責(zé)影響職位影響影響范圍160235貢獻(xiàn)大小監(jiān)督管理下屬種類75下屬人數(shù)職責(zé)范圍工作責(zé)任責(zé)任范圍150240獨立性溝通協(xié)調(diào)溝通目的90溝通頻率溝通范圍工作復(fù)雜程度知識技能知識/技能經(jīng)驗180360教育水平問題解決復(fù)雜性130創(chuàng)新性工作環(huán)境出差頻率50加班頻率環(huán)境危害點要素法表示.2、薪酬調(diào)查與薪酬定位90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數(shù)Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,00

9、0100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618.3、薪酬構(gòu)造設(shè)計：不同崗位和不同業(yè)務(wù)的員工需求采用不同的鼓勵方式人員分類工作特點或崗位性質(zhì)，薪酬結(jié)構(gòu)薪酬模式高層管理人員工作業(yè)績以年度為周期進(jìn)行評估。崗位的績效表現(xiàn)對公司整體績效的影響大，變動收入比例應(yīng)加大年薪制職能人員公司從事例行工作的員工，工作不易量化，但任務(wù)一般較為均衡，工作內(nèi)容也較標(biāo)準(zhǔn)化，工作業(yè)績可以通過考核得到階段性認(rèn)可結(jié)構(gòu)工資制技術(shù)開發(fā)人員設(shè)置一定比例的月度固定工資有利于對其知識、技能與經(jīng)驗的承認(rèn)，一定比例的績效工資體現(xiàn)其能力的發(fā)揮，項目獎金是對其工作

10、成果的及時補(bǔ)償。項目獎勵制銷售人員工作時間自由，開放度大，完全以市場為導(dǎo)向，可以用銷售業(yè)績明顯衡量銷售傭金制生產(chǎn)工人績效指標(biāo)較客觀，也容易量化，可按工作量核算其工資。適應(yīng)對象：一線生產(chǎn)部門從事生產(chǎn)操作的工人。計時或計件工資后勤人員這部分員工工作任務(wù)固定，勞動市場上人員供給充足，價格明確，應(yīng)以外部市場價格確定其工資。固定工資制特殊人才享受工資特區(qū)待遇。特區(qū)工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。適應(yīng)對象：對公司有較大貢獻(xiàn)、市場稀缺的人才。 協(xié)議工資制薪酬級別越高，變動收入比例越高崗位的績效目的越客觀，越容易量化，那么變動收入比例越高崗位的績效表現(xiàn)對公司整體績效的影響越大，那么變動收入比例越高.高管

11、年薪制根本年薪按月發(fā)放1/12，效益年薪第二年年初發(fā)放。按高管職位序列確定根本與效益的比例效益年薪根本年薪年度薪金總額附加工資實發(fā)效益年薪效益年薪年度考核系數(shù)分紅.構(gòu)造工資制年終獎金月度固定工資年度總收入月度績效工資考核結(jié)果優(yōu)良中基本合格不合格季度考核系數(shù)1.41.210.90.7年度考核系數(shù)1.41.210.80.5季度或年度考核系數(shù)的定義：崗位工資 0.45(調(diào)整系數(shù)B) 季度考核系數(shù)根本工資崗位工資 0.3(調(diào)整系數(shù)A)附加工資調(diào)整系數(shù)主要用于調(diào)整固定工資與浮開工資的比重，考核系數(shù)根據(jù)考核制度確定的考核結(jié)果按下表進(jìn)展對應(yīng)：崗位工資 0.25(調(diào)整系數(shù)C) 年度考核系數(shù).技術(shù)研發(fā)人員固定工

12、資+商業(yè)嚴(yán)密費+績效工資+產(chǎn)品研發(fā)效益獎金注：產(chǎn)品研發(fā)效益獎金與銷售利潤掛多，其目的，在于鼓勵研發(fā)人員研發(fā)適宜市場需求、好賣的產(chǎn)品.工程獎金工程獎金可根據(jù)工程的產(chǎn)值、開發(fā)費用、工程時間作為計算基數(shù)，不同工程的工程獎金計算根據(jù)及分配方法不同，以大修工程獎為例：工程考核系數(shù)工程所需規(guī)范工時工程獎金總額每規(guī)范工時獎金個人工程獎金參與工程的規(guī)范工時每規(guī)范工時獎金個人工程考核系數(shù)崗位系數(shù)工程獎金分配的要點：確定計算工程獎金的根據(jù)與規(guī)范，確定參與工程獎分配的人員范圍及各人員任務(wù)量的計算.營銷人員銷售傭金提成月度固定工資年度總收入月度績效工資附加工資提成設(shè)計：菲爾德1；菲爾德法：.特殊人才享用工資特區(qū)工資特

13、區(qū)的設(shè)立設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)居休^大奉獻(xiàn)、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為鼓勵和吸引優(yōu)秀人才，使公司與外部人才市場接軌，提高公司對關(guān)鍵人才的吸引力，加強(qiáng)公司在人才市場上的競爭力。 特區(qū)人才確定特區(qū)人才的資歷條件為：在公司開展中有艱苦奉獻(xiàn)的人才公司人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才；行業(yè)內(nèi)人才市場競爭猛烈的稀缺人才工資特區(qū)控制談判原那么；嚴(yán)密原那么；限額原那么；淘汰原那么.定薪與薪酬測算員工薪酬等級現(xiàn)有工資最小值中位值最大值在等級中位置建議值變化增長率建議值中位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,1000%100.00%B32,7001,9092,10

14、02,291207.07%2,7000%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,00020%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%I82,7003,6364,0

15、004,364-128.57%3,25020%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%總計38,12546,72351,40056,07745,050與現(xiàn)有的比率122.55%134.82

16、%147.09%118.16%.薪酬死局逐級提成，無限制；提死企業(yè)，最好到2倍封頂級別工資同級同薪；只按級別定薪，國企，大鍋飯經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊獎；沒有人情愿當(dāng)經(jīng)理不達(dá)目的，沒有提成；平安感差固定直接轉(zhuǎn)績效；實施績效考核時候，呵斥績效考核困難完全固定薪酬；保健要素大，無鼓勵工齡工資無限制留住庸人，熬年頭老總限薪老板低薪，下面的人招不來大包制包給部門，部門內(nèi)部本人分配發(fā)紅包、年底大紅包平常發(fā)很少，年底發(fā)大紅包，平安性差.練習(xí)：高管人員薪酬構(gòu)造高管年薪制構(gòu)造為：崗位年薪+績效年薪+分紅獎勵+補(bǔ)貼崗位年薪：根據(jù)不同崗位的重要性、責(zé)任大小等確定不同等級。分12個月平均發(fā)放。其中包括：根本年薪、固定年薪、商業(yè)

17、嚴(yán)密費等?？冃晷剑焊鶕?jù)公司運營義務(wù)完成情況、公司效益以及不同人員的個人業(yè)績確定。根據(jù)目的責(zé)任書，在年度績效考核結(jié)果確定后發(fā)放。分紅獎勵：工程終了或年底給予的一次性特別獎勵或分紅補(bǔ)貼：公司普通性福利補(bǔ)貼、職位特殊津貼。.舉例如：總經(jīng)理年薪分解談判總年薪100萬分紅獎勵補(bǔ)貼工資崗位年薪：100萬的60%=60萬績效年薪：100萬的40%=40萬利潤小于 約定 部分利潤大于 約定 部分車補(bǔ)餐補(bǔ)通訊基本工資其他五級績效48分紅獎勵=實際利潤*0.8*2%分紅獎勵=（實際利潤*0.8*3%60*60%=3660萬的40%40分紅條件：36萬/年24萬/年320.8為在實際利潤中提取20%公司發(fā)展基金3

18、6萬/12月=30000（月）24萬/12月=2萬(月）24月度基礎(chǔ)性保障保密費1萬競業(yè)限制1萬0根據(jù)公司福利管理辦法確定.長期鼓勵設(shè)計.長短期鼓勵方案激勵對象薪酬激勵(短）股權(quán)激勵（中長）基本薪酬績效薪酬銷售提成分紅業(yè)績股票期股實股股東核心管理人員非股東核心管理人員非股東核心管理人員一般管理人員核心技術(shù)研發(fā)人員核心技術(shù)研發(fā)人員一般技術(shù)人員核心銷售人員 一般銷售人員表示.股權(quán)鼓勵方式股權(quán)鼓勵方式實股定義主要特征適用對象為吸引鼓勵對象成為股東而有償授予被鼓勵對象的股權(quán)來自老股東出讓有償轉(zhuǎn)讓但是價錢非常優(yōu)惠基于鼓勵對象潛在價值確定數(shù)量行權(quán)后成為普通股杰出的個人才干認(rèn)同公司價值觀個人價值曾經(jīng)得到公司

19、認(rèn)可期股基于鼓勵對象未來任務(wù)表現(xiàn)和業(yè)績而有償授予被鼓勵對象的股權(quán)來自老股東出讓有償轉(zhuǎn)讓但是價錢非常優(yōu)惠基于未來任務(wù)表現(xiàn)業(yè)績確定數(shù)量行權(quán)之后成為普通股杰出的個人才干認(rèn)同公司價值觀個人價值經(jīng)過履行期股方式得到公司認(rèn)可業(yè)績股票基于鼓勵對象在考核期內(nèi)公司價值增長和個人對公司價值增長的奉獻(xiàn)無償授予鼓勵對象的股權(quán)來自公司價值增長無償轉(zhuǎn)讓基于公司價值增長和個人奉獻(xiàn)行權(quán)之后需求審批后成為普通股認(rèn)同公司價值觀對公司價值提升作出杰出奉獻(xiàn)者.個點股份分配方法崗位總經(jīng)理營銷生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)客戶年數(shù)一二三四五.二、如何勝利導(dǎo)入績效管理系統(tǒng).績效苦惱1考核完，錢也扣了、獎勵了，還是沒效果.2目的也很科學(xué)細(xì)致，為什么就是考核不出真業(yè)績3方案做了，任務(wù)照樣無序和完不成，無成果. 4會議開了一大堆，問題還是沒處理，下次會議還要接著議.5問題說了100遍了，