2022河南專升本管理學(xué)背誦資料

1、第九章領(lǐng)導(dǎo)的一般理論一、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)與管理主要有以下幾個(gè)方面的區(qū)別：職能范圍不同:領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)部分，管理除了領(lǐng)導(dǎo)職能，還包含了決策、組織和控制。權(quán)力來源不同:管理的權(quán)力來自組織結(jié)構(gòu)，建立在合法的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)之上;領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力可以來源于 其所在職位，也可以來源于其個(gè)人。主要功能不同:管理是為了維持秩序;領(lǐng)導(dǎo)則能帶來變革。管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別使得管理者和領(lǐng)導(dǎo)者特征也存在差異:管理者更加理性和善于結(jié)構(gòu)化地解決領(lǐng)導(dǎo)者以愿景 和個(gè)人魅力激勵(lì)組織成員，帶動(dòng)變革。管理者的本質(zhì)是依賴被上級(jí)任命而擁有某種職位予的合法權(quán)力而進(jìn)行管理； 而領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿

2、，不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán) 力。二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源弗蘭奇和瑞文提出權(quán)力的來源有五種。獎(jiǎng)賞權(quán)力。這是一種能夠?qū)λ诉M(jìn)行獎(jiǎng)賞的權(quán)力，獎(jiǎng)賞的力量隨著下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎(jiǎng)勵(lì)或去除負(fù)面 影響而增強(qiáng)。強(qiáng)制權(quán)力。這是一種懲罰的權(quán)力。法定權(quán)力。這種權(quán)力是指特定職位和角色被法定的、公認(rèn)的正式權(quán)力。參照權(quán)力。這種權(quán)力源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等，其基礎(chǔ)是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo) 者這些特征的認(rèn)同。專家權(quán)力。這種權(quán)力產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的專業(yè)知識(shí)或技能。三、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理。指明目標(biāo)原理；目標(biāo)協(xié)調(diào)原理；命令一致原理；直接管理原理；溝通管理原理；激勵(lì)原理。四、管理方格理論布萊克和莫頓在管理方格一書中指

3、出以生產(chǎn)為中心和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式是可以同時(shí)存在的，它們不 同程度的結(jié)合產(chǎn)生多種領(lǐng)導(dǎo)方式。兩位研究者設(shè)計(jì)了一張方格圖，橫軸代表對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸代表對(duì)人的關(guān)心。分為從1到9的9格， 1表示關(guān)心程度很低，9表示很高程度的關(guān)心，兩者相結(jié)合，形成全圖的81個(gè)小方格。在這些方格中最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)方式有5種：（1, 9）方格又稱鄉(xiāng)村俱樂部管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)較少關(guān)心，對(duì)人們高度關(guān)心，努力創(chuàng)造一種愉快、 友好、讓人滿意的工作氛圍。（9, 1）方格又稱任務(wù)型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式高度關(guān)心生產(chǎn)，很少關(guān)心人，為達(dá)到生產(chǎn)目的，常常會(huì)強(qiáng)制 人們?nèi)ネ瓿杀匾娜蝿?wù)。（1，1）方格又稱貧乏型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和

4、人都極少關(guān)心，也并不覺得這兩方面的需求之間有 什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨礙，他們自己雖然在場(chǎng)卻幾乎不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。（9, 9）方格又稱團(tuán)隊(duì)型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式把對(duì)生產(chǎn)的高度關(guān)心和對(duì)人的高度關(guān)心結(jié)合起來，建立成員 之間健全和成熟的關(guān)系，鼓勵(lì)組織成員參與決策并努力工作，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（5, 5）方格又稱中間型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人的關(guān)心都是適度的，其基本假設(shè)認(rèn)為，極端會(huì) 引起矛盾，因此需要折中，用放棄某種東西的一半來換取另一種東西的一半，以尋求一種平衡。他們認(rèn)為（9, 9）方式的管理者工作是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，并提出，原則上達(dá)不到（9, 9）等級(jí)的管理人員， 要接受如何成為一個(gè)（

5、9, 9）型領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)。論述加：缺陷：管理方格理論僅僅討論一種直觀而且最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。而且，管理方格理論并未對(duì)如何培養(yǎng) 管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)方式的概念化提供了框架。另外，也沒有實(shí)質(zhì)性證據(jù)支持在所有情況下（9, 9）型 領(lǐng)導(dǎo)方式都是最有效的方式。五、領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)理論高層管理人員在進(jìn)行決策和采取行動(dòng)時(shí)會(huì)受到其自身所具有的經(jīng)驗(yàn)、性格和價(jià)值觀等個(gè)性化因素的影響；要更好地預(yù)測(cè)組織的績(jī)效，則應(yīng)該了解整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)的特征，而非僅僅了解首席執(zhí)行官的個(gè)體特征；運(yùn)用人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量是大樣本研究在實(shí)際操作中可行而有效的方法，但它并不能精確代表管理人員的認(rèn)知 和價(jià)值觀。六、情景領(lǐng)導(dǎo)模型（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論/領(lǐng)導(dǎo)生命周

6、期理論）赫塞和布蘭查德開發(fā)了情境領(lǐng)導(dǎo)模型，他們認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身，而 是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實(shí)施情境的匹配。在情境領(lǐng)導(dǎo)模型中，領(lǐng)導(dǎo)者的行為首先被分為兩個(gè)維度，任務(wù)行為和關(guān)系行為。任務(wù)行為是指在多大程度 上領(lǐng)導(dǎo)者傾向于確定組織成員該做什么以及怎么做。關(guān)系行為是指在多大程度上領(lǐng)導(dǎo)者傾向于通過開放的溝通， 給予下屬充分利用潛能的機(jī)會(huì)。赫塞和布蘭查德認(rèn)為任務(wù)行為和關(guān)系行為并不是一對(duì)非此即彼的單一維度關(guān)系，而是可以同時(shí)存在的。據(jù) 此他們將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四種類型：告知型（高任務(wù)一低關(guān)系行為）：領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令，明確何時(shí)、何地、如何去做，并監(jiān)督執(zhí)行。推銷型（高任務(wù)一高關(guān)系行為）：領(lǐng)導(dǎo)者向

7、下屬解釋自己的決策，并提供支持行為。參與型（低任務(wù)一高關(guān)系行為）：領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬參與決策，自己提供便利條件給予支持。授權(quán)型（低任務(wù)一低關(guān)系行為）：下屬自己獨(dú)立解決問題。情境領(lǐng)導(dǎo)模型中的“情境”關(guān)注的是下屬成熟度。成熟度被定義為承擔(dān)責(zé)任的愿望和能力，它與下屬的 心理年齡而非時(shí)間年齡相關(guān)。因此成熟度也被分為兩個(gè)方面：心理成熟度和工作成熟度。這兩個(gè)方面將下屬成熟 度劃分為四種情況，由低到高分別為：R1成熟度低：這些下屬既不愿意，也沒有能力承擔(dān)分配的工作任務(wù)；R2成熟度較低：這些下屬愿意從事分配的工作任務(wù)，但不具備完成工作的能力；R3成熟度較高：這些下屬具有從事分配的工作任務(wù)的能力，但卻不愿意去做；R4

8、成熟度高：這些下屬既愿意也有能力去完成分配的工作任務(wù)。情境領(lǐng)導(dǎo)模型強(qiáng)調(diào)有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)下屬的成熟度去匹配相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者行為，而不存在一般意義上最好 或最差的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)下屬既不愿意也沒有能力承擔(dān)某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)提供直接而明確的指導(dǎo)，提高組織生產(chǎn)率。當(dāng)下屬雖然還不具備能力做出重要決策，但是有完成任務(wù)的意愿時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)與其進(jìn)行友好的互動(dòng)， 幫助下屬明確自己的角色和任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，提高對(duì)他們的信任與支持。當(dāng)下屬有能力承擔(dān)任務(wù)，卻沒有工作意愿時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)減少直接指揮的行為，讓下屬提出自己解決問題 的方案，占增加他們的成就感，并在需要時(shí)提供便利與支持。當(dāng)下屬既愿意又有能力去承擔(dān)任務(wù)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)放手，

9、只需授權(quán)并充分信任地讓下屬自己尋找方向，解決 問題，不需要做太多工作。赫賽和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種動(dòng)態(tài)的視角，領(lǐng)導(dǎo)者的行為需要與情景相匹配，因此，領(lǐng)導(dǎo)者 需要不斷評(píng)估下屬的工作能力和工作意愿，并調(diào)整自己的任務(wù)行為和關(guān)系行為與之相適應(yīng)，以取得真正有效的領(lǐng) 導(dǎo)。七、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者并不是以同樣的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)待所有下屬，而是對(duì)于不同特點(diǎn)的下屬會(huì)采取 不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。這一理論強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系。葛倫等學(xué)者指出領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間和精力是有限的，因此需要和下屬建 立不同的關(guān)系，以將其區(qū)別對(duì)待。根據(jù)關(guān)系的不同，領(lǐng)導(dǎo)者將下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。圈內(nèi)人與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系密切，得到更

10、多的關(guān)注、信任、 資源和支持，作為交換，圈內(nèi)人回報(bào)以忠誠(chéng)和超越角色的努力工作。相反，圈外人與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系質(zhì)量較低，這 樣的下屬只能獲得較少的指導(dǎo)和資源，以及有限的信息，從而不利于他們的工作和職業(yè)生涯。領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論強(qiáng)調(diào)發(fā)展成熟的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的關(guān)系，這樣高質(zhì)量的關(guān)系能夠帶來很多好處，產(chǎn)生有 效的領(lǐng)導(dǎo)過程。八、費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論費(fèi)德勒的權(quán)變模型指出組織的效率取決于兩個(gè)變量的相互作用：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，另一個(gè)是情境的有 利性。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格分為兩類：任務(wù)取向型和關(guān)系取向型。為了測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)者屬于哪一種風(fēng)格，費(fèi)德勒設(shè)計(jì)了最難 共事者問卷。費(fèi)德勒認(rèn)為在LPC問卷上打分較高的人，是屬于關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

11、，在LPC問卷上打分較低的 人，則屬于任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者，有一部分人的打分在兩者之間，費(fèi)德勒承認(rèn)這類人的存在，并認(rèn)為很難明確他們 的人格特點(diǎn)。情境的有利性指的是某一種情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力和影響力。費(fèi)德勒從三個(gè)維度對(duì)情境是否有利進(jìn) 行分析：一是領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系；二是任務(wù)結(jié)構(gòu)；三是職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系是指下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者尊敬和信 任的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指需要完成的具體任務(wù)或工作的特點(diǎn)。職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)職位相聯(lián)系的權(quán)力。三個(gè)維度 分別有高低之分，將它們組合在一起形成了 8組不同的組織情境。在有利的情境中領(lǐng)導(dǎo)者能夠進(jìn)行控制和產(chǎn)生 影響，在不利的情境中他們的控制和影響力減弱。任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常

12、有利或相對(duì)不利的情境下表現(xiàn)更好，關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者則在中等有利的情境下績(jī) 效較好。費(fèi)德勒認(rèn)為個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個(gè)性有關(guān)，很難改變，因此要更好地匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境的有利性，以 提高組織績(jī)效，只有兩種方法：一種是根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者；另一種是改變情境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。九、路徑-目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯開發(fā)的路徑一目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論以激勵(lì)的期望理論為基礎(chǔ)，指出領(lǐng)導(dǎo)者的工作是提供必要的幫助 與指導(dǎo)，激勵(lì)下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。路徑一目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論有兩個(gè)重要的命題：其一，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否被下屬接受和令下屬滿意，取決于在多 大程度上下屬將其視為即時(shí)滿足來源或是將來帶來滿足的工具；其二，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有激勵(lì)作用

13、，取決于在 多大程度上這種行為使得下屬需求的滿足依賴于有效的工作績(jī)效，以及這種行為為下屬取得有效的工作績(jī)效提供 必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。豪斯將領(lǐng)導(dǎo)者行為分為四種類型：指示型、支持型、參與型和成就導(dǎo)向型。指示型：讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序；支持型：顯示對(duì)下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個(gè)友好的和心理上支持的工作環(huán)境；參與型：遇到問題時(shí)咨詢下屬的意見，決策時(shí)將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)；成就導(dǎo)向型：設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)卓越的績(jī)效，并對(duì)下屬能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效顯示 信心。豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境的不同改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)行

14、為時(shí)主要考慮兩類情境因 素：下屬的特征和環(huán)境的因素。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬的特征和環(huán)境的因素正確匹配，將對(duì)下屬滿意度和工作績(jī)效產(chǎn)生正向影響。第十章激勵(lì)一、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的特點(diǎn)人必然是自利的，且不是孤立的；人總是憑借所處環(huán)境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身利益的最大化；人的唯一目的是追求私人的利益；人追逐私利的手段和內(nèi)容會(huì)隨著社會(huì)發(fā)展而發(fā)生變化，但其自利的本性不變。二、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的觀點(diǎn)多數(shù)人十分懶惰，他們總是想方設(shè)法逃避工作；多數(shù)人沒有雄心大志，不愿擔(dān)負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人指導(dǎo)；多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)制、懲罰的方法，以迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而 工作；多數(shù)人工

15、作是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能激勵(lì)他們工作；人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合上述前四種假設(shè)的人，只有少數(shù)人是能夠自己鼓勵(lì)自己，能夠克 制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)管理的責(zé)任。三、社會(huì)人假設(shè)的基本觀點(diǎn)。從根本上說，勞動(dòng)者是由社會(huì)需求而引起工作的動(dòng)機(jī)，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感；工業(yè)革命與工業(yè)合理化使得工作本身失去了意義，因此勞動(dòng)者只能從工作上的社會(huì)關(guān)系尋求工作的意義；勞動(dòng)者對(duì)同事們的社會(huì)影響力，比對(duì)管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因控制更為重視；勞動(dòng)者的工作效率隨著上司能滿足他們社會(huì)需求的程度而改變。四、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的觀點(diǎn)大多數(shù)人都是勤奮的，只要環(huán)境允許，人是樂于工作的；控制和懲罰

16、不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法，人在執(zhí)行任務(wù)的過程中能夠自我指導(dǎo)和自我控制；在正常情況下，大多數(shù)人不僅會(huì)接受任務(wù)，而且會(huì)主動(dòng)尋求責(zé)任；大多數(shù)人都具有相當(dāng)程度的想象力、智謀和創(chuàng)造力；人體之中蘊(yùn)藏著極大的潛力，但在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人只能發(fā)揮少部分潛力；如果給予機(jī)會(huì)，員工會(huì)自動(dòng)地把自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相結(jié)合，通過實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而獲得個(gè)人自我實(shí)現(xiàn) 需求的滿足。五、復(fù)雜人假設(shè)的觀點(diǎn)主體需要的差異性。不同的人是懷著不同的需要而參加工作的，有的人需要正規(guī)化的機(jī)構(gòu)和條例，不需要 決策和承擔(dān)責(zé)任；有的人則需要自治，需要?jiǎng)?chuàng)造性機(jī)會(huì)，需要實(shí)現(xiàn)勝任感。組織方式的相異性。管理應(yīng)當(dāng)使工作性質(zhì)和人的需求相結(jié)合，和人的素質(zhì)相

17、協(xié)調(diào)，采取適當(dāng)?shù)慕M織形式和 領(lǐng)導(dǎo)方式，以提高員工的工作效率。控制程度的應(yīng)變性。組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分、員工的培訓(xùn)和工作的分配、工資報(bào)酬和控制程度的安排， 都要從工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、員工素質(zhì)角度加以考慮，不能強(qiáng)求統(tǒng)一。目標(biāo)確立的遞進(jìn)性。當(dāng)一個(gè)目標(biāo)達(dá)到后，就可以激發(fā)人的勝任感，使之為達(dá)到新的更高目標(biāo)而努力。六、激勵(lì)理論包括哪些內(nèi)容？激勵(lì)理論是關(guān)于激勵(lì)的指導(dǎo)思想、原理和方法的概括與總結(jié)。按照研究側(cè)重不同，激勵(lì)理論通常可分為行 為基礎(chǔ)理論、過程激勵(lì)理論和行為強(qiáng)化理論。行為基礎(chǔ)理論著重研究人的需要，回答了 “以什么為基礎(chǔ)（或根據(jù)），什么才能激發(fā)人的積極性”的問題， 主要包括需要層次理論、雙因素理論和成

18、就需要理論。過程激勵(lì)理論著重研究行為的發(fā)生機(jī)制，回答了 “如何由需要引起動(dòng)機(jī)，由動(dòng)機(jī)推動(dòng)行為，并由行為導(dǎo)向 目標(biāo)”的問題，主要包括公平理論、期望理論和目標(biāo)設(shè)置理論。行為強(qiáng)化理論著重研究對(duì)行為的修正和固化，回答了 “怎樣使積極行為得到鞏固，使消極行為得以轉(zhuǎn)化” 的問題，代表理論為強(qiáng)化理論。七、需要層次論需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛在其人類激勵(lì)理論一文中首次提出，在其專著動(dòng)機(jī)與人格 中進(jìn)行了更全面的闡述。2.需要層次理論的主要觀點(diǎn)如下：（1）人類需要從低到高可分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。生 理需要是人類維持自身生存與發(fā)展的需要。安全需要是人類保護(hù)自身

19、免受傷害的需要。社交需要是人類在社會(huì)交 往方面的需要。尊重需要是人類自我尊重與希望 受到他人尊重的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要是人類追求至高人生境 界的需要。（2）以上五種需要可以分為高、低兩個(gè)層次，其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低層次的需要，這 些需要通過外部條件就可以滿足；尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是高層次的需要，這些需要是通過內(nèi)部因素才能滿足 的。（3）人的需要有一個(gè)從低層次向高層次發(fā)展的過程，當(dāng)較低層次的需要基本得到滿足后，更高一層次的需要 就會(huì)出現(xiàn)。（4）任何一種需要并不由于高一層次需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式演 進(jìn)的。高層次的需要出現(xiàn)后，低層次的需要仍然存在

20、，只是對(duì)行為影響 的程度大大降低。（5）未滿足的需要才具有激勵(lì)作用，已基本得到滿足的非優(yōu)勢(shì)需要對(duì)人不再具有激勵(lì)作用。馬斯洛的需要層次理論在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。優(yōu)點(diǎn)：（1）馬斯洛從人的需 要出發(fā)探索人的激勵(lì)誘因，抓住了激勵(lì)問題的關(guān)鍵；（2）馬斯洛指出人的需要有一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過程， 基本上符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。缺點(diǎn)：（1）馬斯洛調(diào)查的對(duì)象主要是中產(chǎn)以上階層人們的需要，將其推廣 缺乏普遍性；（2）馬斯洛提出人的需要都是生來固有的，但實(shí)際上人的需要既有天生的，也有后天形成的；（3） 馬斯洛認(rèn)為只有低層次需要基本滿足后，高層次需要才會(huì)顯現(xiàn)，這種需要的發(fā)展觀帶有明顯

21、的機(jī)械論色彩。八、雙因素理論赫茨伯格在雙因素理論中提出了如下主要觀點(diǎn)：滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的。因此引起人們對(duì)工作滿意與不滿意的因素不 屬于同一類別。使人們感到不滿意的因素往往都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的，被稱為保健因素。典型的保健因素有 企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)、人際關(guān)系、安全等。使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，被稱為激勵(lì)因素。典型的激勵(lì)因素有： 工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)、工作帶來的愉悅感、工作上的成就感、由于良好 的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)未來發(fā)展的 期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。保健因素只能消除不滿意，激勵(lì)因素才是調(diào)動(dòng)人們積極性的關(guān)

22、鍵。當(dāng)保健因素惡化到可以接受的水平以下 時(shí)，就會(huì)使得人們對(duì)工作產(chǎn)生不滿；當(dāng)保健因素很好時(shí)，人們并不會(huì)因此而產(chǎn)生積極的工作態(tài)度。當(dāng)激勵(lì)因素不 足時(shí)，人們并不會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不滿；當(dāng)激勵(lì)因素上升到一定的水平時(shí)，人們會(huì)產(chǎn)生積極的工作態(tài)度和對(duì)工作的滿 意感。啟示：要調(diào)動(dòng)員工和維持員工的工作積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的出現(xiàn)；更重要 的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作創(chuàng)造積極向上的局面。因?yàn)橹挥屑?lì)因素，才會(huì)增加員工 的工作滿意感。雙因素理論促使管理人員注意到工作重新設(shè)計(jì)(如工作豐富化、工作擴(kuò)大化)的重要性。但與此同時(shí)，該 理論曾受到許多非議：首先，赫茨伯格的調(diào)查對(duì)象缺乏普遍性；

23、其次，赫茨伯格認(rèn)為滿意和工作績(jī)效的提高有必 然的聯(lián)系，但實(shí)際上滿意與工作績(jī)效無直接相關(guān)性，人在不滿意時(shí)也會(huì)因其他原因達(dá)到高績(jī)效；最后，赫茨伯格 將保健因素與激勵(lì)因素截然分開，實(shí)際上保健因素與激勵(lì)因素不是絕對(duì)的，而是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的。九、成就需要論成就需要理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭創(chuàng)建的。人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要是爭(zhēng)取成功、希望做得最好的 需要；權(quán)力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要是建立友好親密的人際關(guān)系的需要。有強(qiáng)烈成就感需要的人，傾向于成為企業(yè)家；有強(qiáng)烈親和感需要的人傾向于成為整合者；有強(qiáng)烈權(quán)力需要 的人，經(jīng)常有更多的

24、機(jī)會(huì)晉升到組織的高層管理者。成就需要不是天生的，而更多的是受環(huán)境、教育、實(shí)踐綜合作用的結(jié)果。同時(shí)，成就需要是一種更內(nèi)化的 需要，是導(dǎo)致國(guó)家、企業(yè)取得高績(jī)效的主要?jiǎng)恿?。麥克利蘭強(qiáng)調(diào)通過教育和培訓(xùn)可以造就出具有高成就需要的個(gè)體，這一觀點(diǎn)推動(dòng)了管理者積極致力于培訓(xùn) 個(gè)體的成就需要。同時(shí)，麥克利蘭提倡的“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性” “組織應(yīng)該為個(gè)體發(fā)展提供機(jī)遇”等激勵(lì)措 施在組織管理中很有應(yīng)用價(jià)值。特別值得稱道的是，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力 的推斷。但不可回避的是，成就需要理論過于強(qiáng)調(diào)個(gè)體高層次需要的重要性，而忽視了滿足個(gè)體低層次需要的 意義。十、公平理論成就需要理論是由美國(guó)哈

25、佛大學(xué)教授麥克利蘭創(chuàng)建的。人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要是爭(zhēng)取成功、希望做得最好的需要；權(quán)力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要是建立友好親密的人際關(guān)系的需要。成就需要不是天生的，而更多的是受環(huán)境、教育、實(shí)踐綜合作用的結(jié)果。同時(shí)，成就需 要是一種更內(nèi)化的 需要，是導(dǎo)致國(guó)家、企業(yè)取得高績(jī)效的主要?jiǎng)恿?。麥克利蘭強(qiáng)調(diào)通過教育和培訓(xùn)可以造就出具有高成就需要的個(gè)體，這一觀點(diǎn)推動(dòng)了管理者積極致力于培 訓(xùn)個(gè)體的成就需要。同時(shí)，麥克利蘭提倡的“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性”“組 織應(yīng)該為個(gè)體發(fā)展提供機(jī)遇”等 激勵(lì)措施在組織管理中很有應(yīng)用價(jià)值。特別值得稱道的是，麥克利蘭

26、對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。但不可回避的是， 成就需要理論過于強(qiáng)調(diào)個(gè)體高層次需要的重要性，而忽視了滿足個(gè)體低層次需要的意義。十一、公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在社會(huì)交換中的不公平一文中提出的一種激勵(lì) 理論。該理論主要研究報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)人們工作積極性的影響。公平理論認(rèn)為：人們對(duì)報(bào)酬是否滿意是一個(gè)社會(huì)比較過程，滿意的程度不僅取決于絕對(duì)報(bào)酬，更取決于相對(duì)報(bào)酬。人們對(duì)相對(duì)報(bào)酬的比較體現(xiàn)在橫向比較和縱向比較兩個(gè)方面。橫向比較是人們將自己的相對(duì)報(bào)酬與他 人的相對(duì)報(bào)酬進(jìn)行比較?？v向比較是人們將自己當(dāng)前的相對(duì)報(bào)酬與自己過去的相對(duì)報(bào)酬進(jìn)行比較。相對(duì)

27、報(bào)酬比較的結(jié)果會(huì)使人們產(chǎn)生公平感或不公平感。不公平感會(huì)造成人們心理緊張和不平衡感。公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗(yàn)。在實(shí)際工作中，人們往往會(huì)過高地估計(jì)自己的投入和他人的收入，而過低地估計(jì)自己的收入和他人的投 入，從而出現(xiàn)自己的相對(duì)報(bào)酬小于他人相對(duì)報(bào)酬的情況。公平理論提出來相對(duì)報(bào)酬的概念，對(duì)組織的管理者有較大的啟示意義：(1)該理論使管理者認(rèn)識(shí)到社會(huì)比 較是人們普遍存在的心理現(xiàn)象，利用公平感來調(diào)動(dòng)員工的積極性是一種重要的激勵(lì)手段；(2)管理者的管理行為 必須遵循公平原則，以積極引導(dǎo)員工形成正確的公平感。局限性：(1)不完全信息往往使社會(huì)比較脫離客觀實(shí)際；（2）主

28、觀評(píng)價(jià)易使社會(huì)比較失去客觀標(biāo)準(zhǔn)；（3） “投入”和“產(chǎn)出”的多樣性使得社會(huì)比較難以進(jìn)行。十二、期望理論期望理論又稱“效價(jià)一手段一期望理論”，是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆在工作與激勵(lì)中提出來的一種激勵(lì) 理論。該理論主要研究人們需要或動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱和人們對(duì)實(shí)現(xiàn)需要/動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱對(duì)行為選擇的影響。期望理論的主要觀點(diǎn)如下：（1）人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來既定的成果且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來去做 某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。（2）依據(jù)期望公式，如果將激勵(lì)力、效價(jià)與期望值做簡(jiǎn)單的高低切分，那么效價(jià)與期望值的乘積有四種結(jié) 果。只有當(dāng)效價(jià)高，期望值也高時(shí)，激勵(lì)力才會(huì)高。（3）激勵(lì)的過程要處理好

29、三方面的關(guān)系：第一，努力與績(jī)效的關(guān)系；第二，績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系；第三，獎(jiǎng)勵(lì) 與滿足需要的關(guān)系。期望理論在理論界被認(rèn)為是激勵(lì)理論的重要發(fā)展。期望理論通過對(duì)各種權(quán)變因素的分析，論證了人們會(huì)在 多種可能性中做出自身效用最大的選擇，即人們的現(xiàn)實(shí)行為往往是其認(rèn)為激勵(lì)力量最大的行為選擇。但遺憾的是， 該理論的涵蓋面太廣，內(nèi)涵比較籠統(tǒng)，且忽略了 對(duì)個(gè)體行為意志的考慮，故其適用范圍有一定的局限性。十三、目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論是由洛克提出，該理論主要研究目標(biāo)本身的特性對(duì)人們行為的激勵(lì)效用。目標(biāo)對(duì)人的努力程度的影響取決于四個(gè)方面：一是目標(biāo)的明確性；二是目標(biāo)的難易性；三是目標(biāo)責(zé)任的額 清晰度；四是目標(biāo)的接受度。在實(shí)

30、現(xiàn)目標(biāo)的過程中，工作績(jī)效水平取決于組織的支持和員工個(gè)人的能力與個(gè)性特點(diǎn)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，應(yīng)讓員工獲得滿意的內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬，內(nèi)在報(bào)酬主要是工作本身帶來的，外在報(bào)酬主要 是工作完成以后外界給予的回報(bào)。十四、行為強(qiáng)化理論行為強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的。該理論認(rèn)為，人們出于某種動(dòng)機(jī)，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。因此，行為的結(jié)果會(huì)對(duì)人的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生很 大影響，從而使行為在后續(xù)得以增加、減少或消失。依據(jù)強(qiáng)化的目的，強(qiáng)化可分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退。前兩種可以增強(qiáng)或保持行為， 后兩種則會(huì)削弱或減少行為。依據(jù)強(qiáng)化的方式，強(qiáng)化分為連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。連續(xù)強(qiáng)化是指對(duì)每個(gè)行為都給予強(qiáng)化。間斷

31、強(qiáng)化是指并 非對(duì)所有行為都進(jìn)行強(qiáng)化。第十一章溝通一、單雙向溝通的優(yōu)缺點(diǎn)單向溝通是指沒有反饋和互動(dòng)的信息傳遞。雙向溝通是指有互動(dòng)和反饋的信息溝通。從時(shí)間上來看，雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間。從信息和理解的準(zhǔn)確程度上看，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高。從接受者和發(fā)送者的置信程度上看，在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對(duì)信息的理解。從是否滿意的程度上看，接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通。從噪音的角度上看，由于與問題無關(guān)的信息較易進(jìn)入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大很多。二、影響有效溝通的因素影響溝通過程的障礙有幾種：包括人際障礙、組織障礙和文化障礙。人際

32、障礙可能來源于信息發(fā)送者，也可能來源于信息接收者，通常是由個(gè)體認(rèn)知、能力、性格等方面的差 異所造成的。人際障礙主要表現(xiàn)為以下幾種：表達(dá)能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)差異、個(gè)性和關(guān)系、情緒、選擇性知覺、信 息過濾、信息過載。組織障礙也會(huì)降低溝通有效性。組織障礙的根源存在于組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)之中。組織障礙主要表現(xiàn)為以下幾 種：組織結(jié)構(gòu)不合理、組織氛圍不和諧。人類的溝通要在一定的文化背景下發(fā)生，而文化也不能離開溝通而存在，溝通與文化密切相關(guān)，文化會(huì)促 進(jìn)或阻礙溝通。三、克服溝通的障礙學(xué)會(huì)傾聽溝通的最大困難不是在于如何把自己的意見、觀點(diǎn)說出來，而是在于如何聽出別人的心聲。重視反饋很多溝通問題可以直接歸因于誤解或信息不準(zhǔn)

33、確。正確使用信息反饋系統(tǒng)，能夠極大地減少溝 通中出現(xiàn)的障礙?？朔J(rèn)知差異認(rèn)知差異可能成為溝通障礙，因此為了克服認(rèn)知和語言上的差異，信息發(fā)送者應(yīng)該使信息 清晰明了，盡可能使具有不同觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)的信息接收者都能夠理解。抑制情緒化反應(yīng) 情緒化反應(yīng)會(huì)使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真，管理者應(yīng)該盡力預(yù)期員工的情緒化反應(yīng)， 并做好準(zhǔn)備加以處理。管理者也需要關(guān)注自己情緒的變化，以及這種變化如何影響他人。四、沖突的原因個(gè)人差異每個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷、家庭背景、文化水平等不同，造成個(gè)體價(jià)值觀、性格特征、能力、思維方 式等方面存在差異。溝通差異語義理解的困難、信息交流不充分、溝通渠道中的噪聲等因素都構(gòu)成了溝通障礙，并成為沖突

34、的潛在條件。通常，很多沖突都可以被歸因?yàn)闇贤ú蛔慊蛘邷贤ú划?dāng)。結(jié)構(gòu)差異結(jié)構(gòu)差異指來自組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)不良，而造成整合困難，最后導(dǎo)致沖突。五、處理沖突的方法有哪些？處理沖突的方法包括沖突抑制和沖突激發(fā)兩類。沖突抑制策略包括競(jìng)爭(zhēng)、合作、回避、遷就、妥協(xié)五種。競(jìng)爭(zhēng)策略又稱強(qiáng)制策略，即為了滿足自己的利益而無視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略。合作策略是指盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。回避策略是指既不合作又不堅(jiān)持己見，既不滿足自己利益又不滿足對(duì)方利益的沖突解決策略。遷就策略又稱克制策略，即當(dāng)事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求。妥協(xié)策略實(shí)質(zhì)上是一種交易，又稱為談判策略。它需

35、要沖突雙方各讓一步，通過一系列的談判、讓步、討 價(jià)還價(jià)來部分滿足雙方的要求和利益。當(dāng)組織沖突不足時(shí)，管理者需要考慮激發(fā)必要的、適度的建設(shè)性沖突。沖突激發(fā)的手段包括將沖突合法 化、適度引入外部的新鮮血液、組織結(jié)構(gòu)的安排等。激發(fā)建設(shè)性沖突首要的一步是將沖突合法化。管理者應(yīng)當(dāng)將激勵(lì)沖突的信息傳遞給員工，并且采取支持性 行動(dòng)，以使沖突在組織中有其合法地位。另外一種沖突激發(fā)手段就是適度引入外部的新鮮血液，刺激組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。此外，管理者也可以通過組織結(jié)構(gòu)的安排來激發(fā)沖突。第十二章控制一、控制的原則。有效標(biāo)準(zhǔn)原則制定的控制標(biāo)準(zhǔn)必須與組織的理念與目標(biāo)相一致，對(duì)員工的工作行為具有指引和導(dǎo)向作用， 并便于對(duì)

36、各項(xiàng)工作及其成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)?？刂脐P(guān)鍵點(diǎn)原則需要管理者善于把握問題的關(guān)鍵，將注意力集中于計(jì)劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上?？刂期厔?shì)原則由于管理控制中往往存在時(shí)間滯后的問題，所以面向未來的控制趨勢(shì)就至關(guān)重要。直接控制原則直接控制著眼于培養(yǎng)更好的主管人員，使他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，能以 系統(tǒng)的觀點(diǎn)來進(jìn)行和改善他們的管理工作。例外原則管理者越是集中精力對(duì)例外情況進(jìn)行控制，控制的效果就會(huì)越好。二、控制的過程確定標(biāo)準(zhǔn)要對(duì)組織的各項(xiàng)活動(dòng)或工作進(jìn)行有效控制就必須首先明確相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。確定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括： 選擇控制對(duì)象，選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定控制標(biāo)準(zhǔn)。衡量績(jī)效制定控制標(biāo)準(zhǔn)是為了衡量實(shí)際業(yè)績(jī)，取得控

37、制對(duì)象的相關(guān)信息，把實(shí)際工作情況和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比 較，據(jù)此對(duì)實(shí)際工作做出評(píng)估。衡量績(jī)效應(yīng)確定：衡量的主體，衡量的項(xiàng)目，衡量的方法以及衡量的頻度。 分析與糾偏實(shí)際績(jī)效可能高于、低于或等于目標(biāo)要求，只有將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)相比較，才能確定兩者 之間有無偏差。在發(fā)現(xiàn)組織活動(dòng)出現(xiàn)偏差后，只有采取了必要的糾偏行動(dòng)，控制才是有效的。第十三章控制的方法與技術(shù)一、全面質(zhì)量管理的實(shí)施原則以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進(jìn)基于事實(shí)的決策方法與供方互利的關(guān)系二、六西格瑪管理的原則高度關(guān)注顧客的需求依據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)管理重視流程的改進(jìn)開展主動(dòng)改進(jìn)型管理無邊界合作追求完美但容忍失敗第十四章風(fēng)險(xiǎn)控制與危機(jī)

38、管理一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的過程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指管理者運(yùn)用相關(guān)的知識(shí)和方法，全面、系統(tǒng)和連續(xù)地發(fā)現(xiàn)和描述組織所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng) 險(xiǎn)原因以及潛在的后果。確定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容和范圍風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作是風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于組織對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和承受能力不同、投入風(fēng)險(xiǎn)管理的資源各異， 所以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同。選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程中，應(yīng)根據(jù)識(shí)別對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境、現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理資源等因素的不同，以及組織 目標(biāo)與組織資源能力的差異，選擇合適的識(shí)別方法，以使識(shí)別工作更具精準(zhǔn)性。進(jìn)行全方位的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，就是識(shí)別出可能影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素及其驅(qū)動(dòng)因素，要重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)因 素

39、和風(fēng)險(xiǎn)事故。二、控制風(fēng)險(xiǎn)的策略依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)處置方式的不同，組織控制風(fēng)險(xiǎn)的方法可以分為如下幾種：風(fēng)險(xiǎn)避免、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、損失減低管理和 風(fēng)險(xiǎn)保留。風(fēng)險(xiǎn)避免也稱風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，是指在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性較大且影響程度較高的情況下，組織采取的中止、放棄或調(diào)整等風(fēng)險(xiǎn)處理方式以避免風(fēng)險(xiǎn)損失的一種方法。通常，組織可以分不同情況而采取如下風(fēng)險(xiǎn)避免的方式：完 全拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，試探承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)和中途放棄承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是指組織將自身可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)或損失，有意識(shí)地通過正當(dāng)、合法的手段，部分或全部轉(zhuǎn)移給其 他經(jīng)濟(jì)單位的風(fēng)險(xiǎn)處理方式。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)方式，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)可以分為財(cái)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和非財(cái)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)兩類。損失減低管理是指組織有意識(shí)

40、地接受經(jīng)營(yíng)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并以謹(jǐn)慎的態(tài)度，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分散以及 風(fēng)險(xiǎn)損失的控制，從而化大風(fēng)險(xiǎn)為小風(fēng)險(xiǎn)，變大損失為小損失的風(fēng)險(xiǎn)處理方式。根據(jù)所采用的管理方式不同，損 失減低管理有如下幾種方式：風(fēng)險(xiǎn)分散，復(fù) 制風(fēng)險(xiǎn)單位。風(fēng)險(xiǎn)保留是指面臨風(fēng)險(xiǎn)的組織自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)事故造成的損失，并做好相應(yīng)的資金安排。三、危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)的不同。風(fēng)險(xiǎn)是損失的不確定性，損失概率有高有低，損失程度有大有??；危機(jī)是可能帶來嚴(yán)重破壞后果的突發(fā)事 件。風(fēng)險(xiǎn)是危機(jī)的誘因，危機(jī)是風(fēng)險(xiǎn)積聚后的顯性表現(xiàn)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)積聚到一定的程度而爆發(fā)后，其呈現(xiàn)的形態(tài)才 是危機(jī)。并非所有風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)引致危機(jī)，只有風(fēng)險(xiǎn)釋放的危害積累到一定的規(guī)模，帶來的破壞后果較為嚴(yán)重

41、時(shí)，才出 現(xiàn)危機(jī)。四、危機(jī)管理的內(nèi)容。危機(jī)預(yù)警危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立：危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)一般由四個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，即信息收集子系統(tǒng)、信息加工子 系統(tǒng)、信息決策子系統(tǒng)以及警報(bào)子系統(tǒng)。危機(jī)應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備工作：危機(jī)應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備工作是為危機(jī)的突然發(fā)生做好事先的準(zhǔn)備工作，包括危機(jī)管理小組 的設(shè)立、危機(jī)預(yù)案的制定、危機(jī)預(yù)案的演習(xí)、危機(jī)管理意識(shí)的培訓(xùn)、各種物資的儲(chǔ)備，以及為了減少危機(jī)損失而 事先采取的一系列措施。危機(jī)反應(yīng)建立危機(jī)處理小組；啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案或制定新的方案；隔離危機(jī)；獲取更多信息。危機(jī)恢復(fù)建立危機(jī)恢復(fù)小組、獲得危機(jī)處理信息、制定并實(shí)施危機(jī)恢復(fù)計(jì)劃、危機(jī)評(píng)估與發(fā)展。第十五章創(chuàng)新原理一、管理創(chuàng)新的基本形式引入一種新產(chǎn)品或者

42、某產(chǎn)品的一種新的特性；引入一種新的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式并不是技術(shù)層面的，而是商業(yè)層面的；開辟新市場(chǎng)；獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來源；建立任何一種新的組織形式。二、維持與創(chuàng)新的關(guān)系維持與創(chuàng)新對(duì)系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)系、不可或缺的；創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果，創(chuàng)新是為了更高層次的維持提供依托和框架；任何管理工作，都應(yīng)圍繞著系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的維持和創(chuàng)新而展開。只有創(chuàng)新沒有維持，系統(tǒng)會(huì)呈先無時(shí)無刻不變 的無序的混亂狀態(tài)，而只有創(chuàng)新沒有維持，系統(tǒng)就會(huì)缺乏動(dòng)力，猶如一潭死水；卓越的管理是實(shí)現(xiàn)維持與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理。三、創(chuàng)新動(dòng)力來源。意外的成功或失敗；企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)；過程改進(jìn)的需要；產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的改變；人口結(jié)構(gòu)的變化；人們觀念的改變；新知識(shí)的產(chǎn)生。四、如何實(shí)施創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)？樹立緊迫感是創(chuàng)新工作的一項(xiàng)關(guān)鍵責(zé)任；建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟是創(chuàng)新工作必須有的組織保障；構(gòu)建愿景規(guī)劃能夠引導(dǎo)創(chuàng)新的方向；溝通創(chuàng)新愿景就是利用各種可用的媒介工具，與其他人溝通新的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略，通過領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的示范傳 授新的行為；廣泛的授權(quán)運(yùn)動(dòng)是實(shí)現(xiàn)組織