危機(jī)管理六原則及案例 Microsoft Word 文檔(共18頁(yè))

1、危機(jī)(wij)管理6F原則與經(jīng)典(jngdin)案例2006-3-20 12:45:37 作者(zuzh)：灤福田來(lái)源：本站原創(chuàng) 礦難頻發(fā)、環(huán)境污染、產(chǎn)品安全、個(gè)人情感、事業(yè)挫折，從政府部門到商業(yè)企業(yè)，從公眾人物到平凡百姓，任何組織和個(gè)人都已不能脫離開危機(jī)的影子。危機(jī)公關(guān)和危機(jī)事件的應(yīng)對(duì)已成為企業(yè)管理者們不可回避的挑戰(zhàn)，危機(jī)管理也成為繼市場(chǎng)營(yíng)銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源等傳統(tǒng)課題之后又一企業(yè)管理熱點(diǎn)。沒有經(jīng)歷過(guò)危機(jī)考驗(yàn)的企業(yè)不算是真正成功的企業(yè)，沒有危機(jī)意識(shí)的人更可不能成為優(yōu)秀管理者。 筆者在長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)危機(jī)管理的關(guān)注和實(shí)踐中，總結(jié)歸納了危機(jī)管理的6F原則及相關(guān)典型案例，并推出“危機(jī)管理6F原則與經(jīng)典

2、案例系列”，期盼與業(yè)界朋友共同分享交流。 危機(jī)管理6F原則： Forecast（事先預(yù)測(cè)）原則； Fast（迅速反應(yīng)）原則； Fact（尊重事實(shí)）原則； Face（承擔(dān)責(zé)任）原則； Frank（坦誠(chéng)溝通）原則； Flexible（靈活變通）原則。危機(jī)管理6F原則之一： Forecast（事先預(yù)測(cè)）原則 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！ “防火”勝于“滅火”，當(dāng)危機(jī)發(fā)生以后，對(duì)公眾利益的傷害和企業(yè)組織形象的損失往往已經(jīng)造成。這時(shí)再盡力去“補(bǔ)救”，是作為“消防員”在挽回?fù)p失。因而，對(duì)于任何組織和個(gè)人，最大程度減少危機(jī)損失和影響的做法便是避免危機(jī)的發(fā)生。 在危機(jī)事件爆發(fā)后頻頻露面四處撲火的公眾焦點(diǎn)和危急時(shí)刻挺

3、身而出力挽狂瀾的風(fēng)云人物，雖然會(huì)給人留下深刻的印象，但也只是作為“消防員”在控制事態(tài)和避免損失的加劇。而危機(jī)管理的真正高手，則是通過(guò)事先分析、科學(xué)預(yù)測(cè)，防范“火警”發(fā)生的“安全員”。 因此，管理者們應(yīng)該樹立未雨綢繆的意識(shí)，及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)的端倪，防范未然。在危機(jī)應(yīng)對(duì)中通過(guò)科學(xué)分析做出事前預(yù)測(cè)和判斷，從而將事件控制在醞釀、萌芽狀態(tài)，在不被人察覺中將危機(jī)化解。 危機(jī)應(yīng)對(duì)的預(yù)見性原則首先體現(xiàn)在組織必須對(duì)可能發(fā)生危機(jī)的各個(gè)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)做出事先預(yù)測(cè)和分析，制定全面、可行的危機(jī)預(yù)案和計(jì)劃。將危機(jī)消滅在產(chǎn)生前，是危機(jī)管理的最高境界！ 危機(jī)預(yù)測(cè)原則還體現(xiàn)為危機(jī)事件發(fā)展前期決策者對(duì)態(tài)勢(shì)的把握。在危機(jī)發(fā)展初期組織決策者

4、必須要能夠準(zhǔn)確判斷危機(jī)發(fā)展態(tài)勢(shì)、影響程度和社會(huì)公眾的反應(yīng)，從而將危機(jī)控制在萌芽期，避免危機(jī)的進(jìn)一步擴(kuò)大。這是危機(jī)管理的次一層境界。 經(jīng)典案例：清華大學(xué)迎接宋楚瑜訪問(wèn)事件 清華大學(xué)迎接宋楚瑜訪問(wèn)的事件，將違背Forecast原則而造成組織和個(gè)人形象破壞演繹的淋漓盡致。 2005年5月11日，臺(tái)灣親民黨主席宋楚瑜訪問(wèn)清華大學(xué)并舉行演講，演講儀式由清華大學(xué)校長(zhǎng)顧秉林主持。由于對(duì)活動(dòng)細(xì)節(jié)缺乏足夠的預(yù)見性準(zhǔn)備，在面向全世界電視直播的現(xiàn)場(chǎng)，顧秉林在主持過(guò)程中口誤頻頻、洋相百出?；顒?dòng)結(jié)束后，顧的失態(tài)立刻成為新聞媒體和網(wǎng)友們?cè)u(píng)論的焦點(diǎn)。 顧秉林在開始主持過(guò)程的發(fā)言中，結(jié)結(jié)巴巴，幾次中斷(zhngdun)更正。

5、宋楚瑜演講結(jié)束后，雙方相互贈(zèng)送禮物，但顧秉林竟把向宋楚瑜贈(zèng)送禮物說(shuō)成“捐贈(zèng)(junzng)”禮物，引起下面學(xué)生的一片噓聲。而收到宋楚瑜回贈(zèng)的禮物后，對(duì)方連說(shuō)謝謝，顧秉林除了面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)露出呆呆的笑容，卻無(wú)任何(rnh)語(yǔ)言回應(yīng)。 全場(chǎng)最為尷尬的時(shí)刻出現(xiàn)在顧秉林決定讀出向宋楚瑜贈(zèng)送的一幅小篆書法作品，內(nèi)容是清末外交官、中國(guó)駐新加坡首任總領(lǐng)事黃遵憲寫給梁?jiǎn)⒊脑?shī)贈(zèng)梁任父同年：“寸寸河山寸寸金，侉離分裂力誰(shuí)任？杜鵑再拜憂天淚，精衛(wèi)無(wú)窮填海心！”當(dāng)顧秉林念到“侉離分裂力誰(shuí)任”的“侉”字時(shí)被卡住了，后經(jīng)人提醒才得以圓場(chǎng)，引得現(xiàn)場(chǎng)觀眾及清華學(xué)子們笑聲連連，相當(dāng)尷尬。 案例評(píng)論 這首詩(shī)是用小篆寫的，如果一點(diǎn)不了

6、解這首詩(shī)，要當(dāng)場(chǎng)認(rèn)清并正確讀出這些小篆并不是一件簡(jiǎn)單的事情。但這首詩(shī)并不是很生僻的一首詩(shī)，2003年6月溫家寶總理在香港禮賓府出席CEPA協(xié)議簽字儀式后發(fā)表演講，引用過(guò)這首詩(shī)。即使在此之前完全不知道這首詩(shī)，在贈(zèng)送之前總要看看自己贈(zèng)送的是什么東西吧，如果打算當(dāng)場(chǎng)念出，怎么也得請(qǐng)作者或認(rèn)識(shí)的人讀一遍并記住。 誠(chéng)然，術(shù)業(yè)有專攻，沒有人能夠做到對(duì)所有的領(lǐng)域都非常熟知?？陀^來(lái)說(shuō)，中國(guó)優(yōu)秀的政府官員、大學(xué)校長(zhǎng)和商業(yè)精英中，不能完整讀出這首小篆作品的也不在小數(shù)。顧秉林在他所從事的領(lǐng)域內(nèi)，是一位非常優(yōu)秀的受人尊敬的物理學(xué)家。但由于缺乏應(yīng)有的重視和事先計(jì)劃準(zhǔn)備，在面向全球電視轉(zhuǎn)播的鏡頭前出現(xiàn)這種洋相，令顧秉林和

7、清華大學(xué)的形象嚴(yán)重受損。 與顧秉林的洋相百出形成鮮明對(duì)比的是，由于對(duì)清華大學(xué)演講的異常重視和事先精心準(zhǔn)備，宋楚瑜在當(dāng)天活動(dòng)中的得體表現(xiàn)獲得一致好評(píng)。有關(guān)媒體介紹，宋楚瑜對(duì)于其在清華大學(xué)的演講相當(dāng)重視，演講稿總共長(zhǎng)達(dá)5000余字。據(jù)了解，這份集體創(chuàng)作的演講稿經(jīng)過(guò)了至少三次的重大修改。為慎重起見，演講前一天晚上宋楚瑜還在其下榻的釣魚臺(tái)賓館與親民黨訪問(wèn)團(tuán)相關(guān)人員一起修改講稿，一直忙到第二天的凌晨三點(diǎn)才定稿。 整體來(lái)看，在贈(zèng)送紀(jì)念品之前的活動(dòng)還是比較成功的，但這個(gè)小小的贈(zèng)送紀(jì)念品卻讓人們大出所料，并深感失望。組織如此重要的接待活動(dòng)，如果事前做過(guò)充足的計(jì)劃和預(yù)測(cè)準(zhǔn)備，如果顧秉林對(duì)主持詞和主持程序做到心中

8、有數(shù)，如果事先將贈(zèng)送的書法內(nèi)容通讀一遍，將絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)這種尷尬結(jié)局。 無(wú)疑，清華事件帶給顧秉林和清華大學(xué)的影響是巨大和深遠(yuǎn)的。在一位位名人、一個(gè)個(gè)知名品牌因?yàn)榉N種疏漏而逐漸褪去光環(huán)的今天，我們卻仍然沒有任何理由站在遠(yuǎn)處觀望著別人的失誤而暗自慶幸。同樣的錯(cuò)誤，發(fā)生在別人身上可能只會(huì)造成一時(shí)的挫敗，但倘若真的發(fā)生在我們身上，可能就是一場(chǎng)災(zāi)難。所以，善于從他人的失誤中發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題，找出本組織的薄弱環(huán)節(jié)及早行動(dòng)、完善機(jī)制、做好預(yù)防，是管理者們永遠(yuǎn)不可停止的任務(wù)。 而對(duì)任何組織和個(gè)人(grn)來(lái)說(shuō)，危機(jī)管理，任重道遠(yuǎn)。 危機(jī)(wij)管理6F原則(yunz)之二：Fast（迅速反應(yīng)）原則 危機(jī)管理6F原

9、則與經(jīng)典案例系列（二） 2006-3-20 12:45:29 作者：灤福田 Fast(快速反應(yīng))原則 從危機(jī)事件本身特點(diǎn)來(lái)看，危機(jī)事件爆發(fā)的突發(fā)性和極強(qiáng)的擴(kuò)散性決定了危機(jī)應(yīng)對(duì)必須要迅速、果斷。危機(jī)的發(fā)展具有周期性：醞釀期、爆發(fā)期、擴(kuò)散期和消退期。與之相對(duì)應(yīng)，危機(jī)的破壞性往往隨著時(shí)間的推移而呈非線性爆炸式增長(zhǎng)。因此，越早發(fā)現(xiàn)危機(jī)并迅速反應(yīng)控制事態(tài)，越有利于危機(jī)的妥善解決和降低各方利益損失。 危機(jī)管理的Fast原則覆蓋兩個(gè)方面：首先，組織內(nèi)部對(duì)于危機(jī)事件必須保持高度警覺，早發(fā)現(xiàn)、早通報(bào)，便于高層盡快掌握了解真相、做出決策。絕對(duì)不可推諉扯皮，貽誤戰(zhàn)機(jī)。 在對(duì)外溝通方面，速度第一原則顯得更為重要，及早

10、向外界發(fā)布信息既體現(xiàn)出組織對(duì)危機(jī)事件的快速反應(yīng)姿態(tài)，又可以平息因信息不透明而產(chǎn)生的虛假謠言，贏得公眾信任。同時(shí)，在危機(jī)發(fā)生后第一時(shí)間與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通公關(guān)，爭(zhēng)取良好的外部環(huán)境，分解組織的外部壓力，有利于危機(jī)的妥善解決?？梢哉f(shuō)誰(shuí)能第一時(shí)間做出反應(yīng)，誰(shuí)就掌握了主動(dòng)。 典型案例：2003年春季SARS事件 在SARS事件發(fā)生三年之際，讓我們?cè)俣戎販卣麄€(gè)事件過(guò)程，可以清晰的發(fā)現(xiàn)政府在SARS事件中的反應(yīng)速度對(duì)危機(jī)應(yīng)對(duì)的巨大影響。2003年4月前，由于政府沒能及時(shí)對(duì)事件做出迅速反應(yīng)和及時(shí)公布信息，SARS疫情迅猛傳播、肆孽中國(guó)大地，社會(huì)經(jīng)濟(jì)遭受巨大損失。4月后，隨著中央做出果斷決策和行動(dòng)，全國(guó)抗擊非典

11、局勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)、SARS疫情得到控制并取得最終勝利。 2002年11月，中國(guó)第一例非典病例于廣東佛山出現(xiàn)。 2002年底，非典開始在中國(guó)南部廣東省傳播流行，并相繼導(dǎo)致部分醫(yī)療系統(tǒng)人員受到感染，甚至死亡，有關(guān)致命傳染病的消息通過(guò)非正式渠道在廣東傳播。 2003年春節(jié)長(zhǎng)假后期，廣東進(jìn)入SARS病發(fā)高峰期，關(guān)于非典型肺炎傳染并死人的驚人消息也開始在廣東大范圍傳播。 2003年2月8日到10日，隨著傳統(tǒng)新聞媒體受體制所限保持沉默、政府權(quán)威部門聲音的缺失，關(guān)于非典的傳言通過(guò)電話、短信、互聯(lián)網(wǎng)迅速擴(kuò)散并越來(lái)越聳人聽聞，終于演變?yōu)橐粓?chǎng)絕大多數(shù)家庭都卷入了的大規(guī)模搶購(gòu)風(fēng)潮。 2月10日，政府官方開始解禁，媒體終

12、于獲得許可對(duì)非典進(jìn)行公開報(bào)道。媒體的大規(guī)模介入迅速扼制了已在廣州市民中蔓延多日的恐慌，對(duì)板蘭根、白醋、口罩的搶購(gòu)也于11日至12日基本平息。 3月初，非典疫情發(fā)病區(qū)域發(fā)生轉(zhuǎn)移，由粵、港轉(zhuǎn)向北京。 3月5日，全國(guó)“兩會(huì)”在北京召開，新聞媒體對(duì)非典疫情(yqng)的報(bào)道再度“集體失語(yǔ)”。 3月18日，兩會(huì)閉幕，美國(guó)(mi u)對(duì)伊拉克開戰(zhàn)，非典繼續(xù)在中國(guó)肆虐。 4月2日，世界衛(wèi)生組織發(fā)出55年來(lái)第一次旅行(lxng)警告，勸告人們不要前往廣東和香港。 4月3日，衛(wèi)生部長(zhǎng)張文康舉行記者會(huì)進(jìn)行回應(yīng)，聲稱中國(guó)非常安全，“非典”疫情已經(jīng)受到有效控制，北京只有12例“非典”。 4日9日，北京市民蔣彥永對(duì)非典

13、疫情實(shí)情進(jìn)行披露的信件在海外新聞媒體及網(wǎng)站上刊登。一時(shí)間，“中國(guó)新聞封鎖導(dǎo)致SARS蔓延”等評(píng)論紛至踏來(lái)，中國(guó)政府承受巨大的國(guó)際壓力。 2003年4月，各省市相繼出現(xiàn)“非典”病例，非典在全國(guó)范圍內(nèi)爆發(fā)，形勢(shì)萬(wàn)分危急。 4月17日，中央終于做出果斷決策，全民動(dòng)員抗擊“非典”。 4月20日，中國(guó)迎來(lái)抗擊“非典”的歷史上轉(zhuǎn)折點(diǎn)：非典被列入法定傳染病、張文康、孟學(xué)農(nóng)被免職、全國(guó)“非典“疫情要求一天一報(bào)。 4月20日之后，全國(guó)形勢(shì)開始明朗，抗擊“非典”取得最終勝利。 6月24日，世界衛(wèi)生組織宣布結(jié)束對(duì)中國(guó)的旅游警告。 典型案例：?？松居洼喰孤┦录??？松臼且患乙?guī)模宏大的石油公司，其原油生產(chǎn)和銷售

14、業(yè)績(jī)?cè)呔用绹?guó)國(guó)內(nèi)石油公司之榜首，它的業(yè)務(wù)范圍遍布全世界。然而，由于對(duì)突發(fā)性危機(jī)事件的反應(yīng)遲鈍，一次油輪泄漏事件令?？松驹谄髽I(yè)形象和經(jīng)濟(jì)上遭受到巨大損失。 1989年3月24日，?？松荆‥xxon）的一艘巨型油輪亞克隆?瓦爾代茲號(hào)(TheExxonValdez)在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子灣附近觸礁，原油泄出達(dá)800多萬(wàn)加侖，在海面上形成一條寬約1公里、長(zhǎng)達(dá)800公里的漂油帶。事故發(fā)生地點(diǎn)是一個(gè)原來(lái)風(fēng)景如畫的地方，盛產(chǎn)魚類，海豚海豹成群。事故發(fā)生后，礁石上沾滿一層黑乎乎的油污，不少魚類死亡，附近海域的水產(chǎn)業(yè)受到很大損失，純凈的生態(tài)環(huán)境遭受巨大的破壞。 事情發(fā)生后，埃克森公司卻無(wú)動(dòng)于

15、衷，既不徹底調(diào)查事故原因，也不及時(shí)采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加當(dāng)?shù)卣狼?，致使事態(tài)進(jìn)一步惡化，污染區(qū)愈來(lái)愈大。到了3月28日，原油泄漏量已達(dá)1000多萬(wàn)加侖，25萬(wàn)只海鳥、2000多只海獺和至少22只鯨魚死亡，造成美國(guó)歷史上最大的一起原油泄漏事故。 加拿大和美國(guó)當(dāng)?shù)卣h(huán)境保護(hù)組織以及新聞界面對(duì)?？松具@種置公眾利益于不顧的惡劣態(tài)度極為不滿，群起而攻之，發(fā)起了一場(chǎng)“反?？松\(yùn)動(dòng)”。?？松疽幌伦酉萑霕O被動(dòng)的境地之中。事后，?？松靖冻隽?0億美元的清理費(fèi)，并被處以50億美元的巨額罰款。另外，由于公司形象受到破壞，西歐和美國(guó)的一些老客戶都紛紛抵制該公司的產(chǎn)品。 ?？松镜?/p>

16、危機(jī)管理是一個(gè)典型的失敗案例，其失敗之處集中表現(xiàn)在對(duì)危機(jī)事件的反映遲鈍。漏油事件發(fā)生后一個(gè)星期內(nèi)公司高層都沒有公開發(fā)言，?？松静粌H沒有第一時(shí)間反應(yīng)展開補(bǔ)救行動(dòng)及對(duì)外公布信息，還企圖靠拖延時(shí)間、指責(zé)政府部門延誤清除(qngch)油污等來(lái)推辭自身責(zé)任，最終引起政府和媒體公眾的強(qiáng)烈不滿。由于延誤了危機(jī)處理的最佳時(shí)機(jī)，?？松谑鹿拾l(fā)生后的十多天用大篇幅廣告來(lái)進(jìn)行正面回應(yīng)時(shí)仍然不能掩蓋媒體鋪天蓋地的批評(píng)指責(zé)。 如果埃克森在事發(fā)后能快速行動(dòng)清理泄漏原油防止事態(tài)擴(kuò)大，如果?？松灸芗皶r(shí)同政府(zhngf)、新聞媒介和環(huán)保組織進(jìn)行溝通，絕對(duì)不會(huì)造成如此嚴(yán)重的環(huán)境影響和引來(lái)多方責(zé)難。反映遲緩、貽誤戰(zhàn)機(jī)，對(duì)

17、fast原則的嚴(yán)重忽略，最終令?？松庥龅阶陨硇蜗髶p失和巨額(j )經(jīng)濟(jì)賠償?shù)闹貏?chuàng)。 危機(jī)管理6F原則之三：Fact(尊重實(shí)事)原則 任何組織在處理危機(jī)過(guò)程中，都必須堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，這是妥善解決危機(jī)的最根本原則。犯了錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是不敢承認(rèn)錯(cuò)誤。從危機(jī)公關(guān)的角度來(lái)說(shuō)，只有堅(jiān)持實(shí)事求是、不回避問(wèn)題，勇于承擔(dān)責(zé)任，向公眾表現(xiàn)出充分的坦誠(chéng)，才能獲得公眾的同情、理解、信任和支持。 對(duì)于處于危機(jī)風(fēng)波中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的致命傷便是失信于民，一旦媒體和公眾得知企業(yè)在撒謊，新的危機(jī)又會(huì)馬上產(chǎn)生。世上沒有不透風(fēng)的墻，違背fact原則弄虛作假、封鎖消息、愚弄公眾，往往會(huì)產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)，進(jìn)一步加重危機(jī)

18、的負(fù)面作用，以至給組織造成不可挽回的損失。 典型案例：廣州地鐵家屬免票事件 事件概況： 2005年12月，廣州地鐵公司就即將投入運(yùn)營(yíng)的廣州地鐵三號(hào)線票價(jià)問(wèn)題而舉行聽證會(huì)，原本非常普通的一場(chǎng)價(jià)格聽證會(huì)，卻因聽證代表提出的一個(gè)尖銳問(wèn)題和廣州地鐵方面“極富想象力”的回應(yīng)而引起媒體和公眾的廣泛關(guān)注，也令廣州地鐵公司及其總經(jīng)理盧光霖卷入輿論漩渦的中心。 在聽證會(huì)上，有市民代表提出質(zhì)疑，“地鐵公司除了政府規(guī)定的票價(jià)優(yōu)惠政策以外，對(duì)地鐵員工也實(shí)行免票政策，每個(gè)員工還有3名直系親屬的名額可以免票。根據(jù)地鐵公司的介紹，共有員工6000余名，這樣算來(lái)就有18000名地鐵直系親屬可以享受免費(fèi)乘坐地鐵的待遇。如果地鐵

19、員工因?yàn)楣ぷ餍枰梢悦鈫危?8000名地鐵的直系親屬免費(fèi)也是保證地鐵正常運(yùn)營(yíng)所必須的成本嗎？” 廣州地鐵公司總經(jīng)理盧光霖在會(huì)后回應(yīng)，“眾所周知，目前國(guó)際恐怖勢(shì)力猖獗，地鐵又是恐怖分子的重點(diǎn)襲擊對(duì)象，所以必須加強(qiáng)地鐵車站、月臺(tái)、車廂內(nèi)的反恐力度，地鐵員工的力量畢竟有限，而地鐵公司又希望每趟列車在碰到任何情況時(shí)都有人能夠及時(shí)地指導(dǎo)救援，那么這些地鐵家屬就義不容辭地?fù)?dān)負(fù)起地鐵義務(wù)安全員的重要職責(zé)?！?不鳴則已，一鳴驚人。廣州地鐵的“反恐論”一出，全國(guó)民眾嘩然，更迅速成為媒體追逐評(píng)論的焦點(diǎn)。從平面?zhèn)髅降诫娨晱V播，從新華社到各地方媒體，從各大網(wǎng)絡(luò)論壇到平民百姓的茶余飯后，一時(shí)間廣州地鐵家屬免票事件和“

20、反恐論”成為2005年底國(guó)內(nèi)最熱的話題。僅僅在百度的中文搜索頁(yè)面輸入“廣州地鐵,反恐”后，在0.068秒內(nèi)便找到相關(guān)網(wǎng)頁(yè)約47,700篇。在巨大的輿論壓力面前，廣州地鐵公司決定從12月16日起，取消地鐵家屬免票“福利”，這意味著實(shí)行了9年之久的廣州地鐵員工家屬坐地鐵免費(fèi)的政策正式取消。 案例(n l)評(píng)述： 據(jù)稱聽證會(huì)上盧光霖一番回答也因此(ync)入選2005時(shí)代中國(guó)盛典之十大驚人之語(yǔ)。最終，在全國(guó)人民的一片評(píng)議和嘲笑中，廣州地鐵取最終消家屬免費(fèi)乘車福利。事情本身雖告一段落，但廣州地鐵免費(fèi)事件卻成為相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期(shq)內(nèi)社會(huì)公眾的笑料，而此事件帶給廣州地鐵以及盧光霖的影響則遠(yuǎn)未結(jié)束。 客

21、觀來(lái)說(shuō)，作為廣州城市建設(shè)及城市形象的代表之作，近年來(lái)廣州地鐵的高速發(fā)展在很大程度上改善了城市交通布局、方便了市民出行，地鐵方面為此做出的大量工作和努力有目共睹。但廣州地鐵公司在危機(jī)應(yīng)對(duì)上的表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意，不僅缺乏價(jià)格聽證會(huì)前的充足準(zhǔn)備，更重要的是違背fact原則。地鐵員工家屬免費(fèi)乘車明明是一種不正?，F(xiàn)象，勇敢承認(rèn)說(shuō)成自身“福利”也就算了，卻非要冠冕堂皇推出“反恐”作為擋箭牌，結(jié)果只能引來(lái)多方指責(zé)，徒增笑柄。 處于危機(jī)風(fēng)波中的企業(yè)，應(yīng)該切記：在不能回避的問(wèn)題面前，態(tài)度至上。某些重要場(chǎng)合，組織高層人物需要向媒體和公眾進(jìn)行回應(yīng)和答復(fù)時(shí)，如果確實(shí)存在自身失誤及疏漏，則絕對(duì)不能推辭。只有表現(xiàn)出勇于承認(rèn)錯(cuò)

22、誤的勇氣和承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，才能贏得公眾的尊重。 經(jīng)典案例：南京冠生園月餅事件 事件概況： 2001年9月，南京知名食品企業(yè)冠生園被中央電視臺(tái)揭露用陳餡做月餅，事件曝光后冠生園公司接連受到當(dāng)?shù)孛襟w與公眾的批評(píng)。面對(duì)即將掀起的產(chǎn)品危機(jī)，作為一向有著良好品牌形象的老字號(hào)企業(yè)，南京冠生園卻做出了讓人不可思議的反應(yīng)：既沒有坦承錯(cuò)誤、承認(rèn)陳陷月餅的事實(shí)，也沒有主動(dòng)與媒體和公眾進(jìn)行善意溝通、贏得主動(dòng)，把危機(jī)制止在萌芽階段，反而公開指責(zé)中央電視臺(tái)的報(bào)道蓄意歪曲事實(shí)、別有用心，并在沒有確切證據(jù)的情況下振振有辭的宣稱“使用陳陷做月餅是行業(yè)普遍的做法”。這種背離事實(shí)、推辭責(zé)任的言詞，激起一片嘩然。一時(shí)間，媒體公眾的

23、猛烈譴責(zé)、同行企業(yè)的嚴(yán)厲批評(píng)、消費(fèi)者的投訴控告、經(jīng)銷商退貨浪潮，令事態(tài)開始嚴(yán)重惡化，也導(dǎo)致冠生園最終葬身商海。 案例評(píng)論： 冠生園公司在危機(jī)事件中的應(yīng)對(duì)，可謂敗筆橫出、毫無(wú)章法。南京冠生園的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)事件過(guò)程中的表現(xiàn)，也令人看到他們對(duì)于危機(jī)管理的無(wú)知到了可悲的地步。 在鐵的事實(shí)面前，冠生園竟然還堅(jiān)決否認(rèn)、沒有任何承認(rèn)錯(cuò)誤的表現(xiàn)，甚至公開譴責(zé)威脅將其曝光的中央電視臺(tái)。事件曝光后，南京冠生園9月18日在媒體上發(fā)表聲明，聲明中央電視臺(tái)的報(bào)道蓄意歪曲事實(shí)，公司絕沒有使用發(fā)霉或退回餡料生產(chǎn)的月餅；又聲明指責(zé)記者的報(bào)道別有用心，其意圖就是破壞冠生園的名譽(yù)；聲明同時(shí)表示：對(duì)毀損公司聲譽(yù)的部門和個(gè)人，公

24、司將依法保留訴訟的權(quán)利。 一口否認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量(chn pn zh lin)問(wèn)題的同時(shí)，冠生園又自作聰明的企圖將事件焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到同行和消費(fèi)者身上，最終惹來(lái)更大的麻煩。 在接受記者采訪時(shí)，南京冠生園老總卻聲稱陳年餡月餅是普遍現(xiàn)象，是全行業(yè)公開的秘密，甚至指明到姓地提起這些廠家的名稱。這種說(shuō)法激起了月餅生產(chǎn)企業(yè)的強(qiáng)烈不滿，一些月餅生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商表示(biosh)要起訴南京冠生園，而全國(guó)名稱為冠生園的企業(yè)有很多家，南京冠生園說(shuō)出這樣的話，也殃及了與其同名的企業(yè)，招致了這些廠家的仇視，他們紛紛采取各種手段與其劃清界限。 冠生園還一再表現(xiàn)出無(wú)視消費(fèi)者的態(tài)度。面對(duì)消費(fèi)者，他們非但沒有做出任何解釋和道歉，反而

25、開脫說(shuō)陳年餡月餅的做法并不違反(wifn)有關(guān)規(guī)定，并自欺欺人地表示“生產(chǎn)日期對(duì)老百姓來(lái)說(shuō)只是看看而已”。如此言論，既降低了冠生園這個(gè)知名品牌的標(biāo)準(zhǔn)，又愚弄了廣大的消費(fèi)者。 在空前的危機(jī)面前，冠生園這個(gè)具有88年悠久歷史的著名食品品牌毫無(wú)抵抗的被擊倒。2002年3月6日，南京冠生園食品公司以經(jīng)營(yíng)不善、長(zhǎng)期虧本等理由申請(qǐng)宣告破產(chǎn)。2004年1月30日被拍賣，低至818萬(wàn)元的成交價(jià)說(shuō)明了它在人們心目中的價(jià)值。 危機(jī)管理6F原則之四：Face(承擔(dān)責(zé)任)原則 是否遵循危機(jī)管理中的Face原則，實(shí)質(zhì)上是考驗(yàn)陷于危機(jī)中的企業(yè)對(duì)于組織利益選擇的不同態(tài)度。 危機(jī)發(fā)生后，公眾關(guān)注的焦點(diǎn)往往集中在兩個(gè)方面：一方

26、面是利益的問(wèn)題，另一方面則是感情問(wèn)題。無(wú)疑，利益是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。危機(jī)事件往往會(huì)造成組織利益和公眾利益的沖突激化，從危機(jī)管理的角度來(lái)看，無(wú)論誰(shuí)是誰(shuí)非，組織應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。 目光短淺的企業(yè)，為了保護(hù)自身、獲取短期利益，在危機(jī)管理中往往將公眾利益和社會(huì)責(zé)任束之高閣，最終卻為之付出巨大代價(jià)。而具有強(qiáng)烈責(zé)任感的企業(yè)，寧愿以犧牲自身短暫利益換來(lái)良好的社會(huì)聲譽(yù)，樹立和不斷提升組織和品牌形象，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的基業(yè)常青。 相似的產(chǎn)品危機(jī)形勢(shì)，不同的責(zé)任表現(xiàn)和結(jié)局。三株口服液風(fēng)波和強(qiáng)生泰諾事件，兩個(gè)經(jīng)典的危機(jī)管理故事，對(duì)此作了最好的詮釋。 典型案例：三株口服液危機(jī)事件 在中國(guó)企業(yè)群雄榜上，三株是一個(gè)繞不過(guò)去

27、的名字。1994年8月當(dāng)吳炳新、吳思偉父子在山東濟(jì)南創(chuàng)立三株公司的時(shí)候，怎么也不會(huì)料到自己會(huì)創(chuàng)造出中國(guó)保健品行業(yè)最輝煌的歷史。今天，三株的輝煌傳奇和其瞬間衰落瓦解的故事一樣，仍然為人們津津樂道。 三株的輝煌時(shí)刻 從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個(gè)多億躍至80億元；從1993年底30萬(wàn)元的注冊(cè)資金到1997年底48億元的公司凈資產(chǎn)。三株在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，吸納了15萬(wàn)銷售人員。迅速崛起的三株不僅達(dá)到了自身發(fā)展的頂峰時(shí)刻，更創(chuàng)造(chungzo)了中國(guó)保健品行業(yè)史上的記錄，其年銷售額80億的業(yè)績(jī)至今在業(yè)內(nèi)

28、仍然無(wú)人可及。 三株帝國(guó)(dgu)的沒落 正如其迅速崛起一樣，三株的失敗，來(lái)得是那樣突然。時(shí)至今日，人們?nèi)匀粸橹駠u不已。正如之前我們提到，危機(jī)伴隨著任何一個(gè)組織的發(fā)展和個(gè)人的成長(zhǎng)，從企業(yè)成立之日起它便形影不離。危機(jī)管理水平的差異，便導(dǎo)致了不同組織和個(gè)人結(jié)局的不同。三株的決策失誤和管理失控，播下了日后衰落的種子。而在危機(jī)事件管理中一味強(qiáng)調(diào)自身利益、忽略公眾感情(gnqng)和消費(fèi)者權(quán)益的態(tài)度和行為，更直接引發(fā)了三株帝國(guó)的迅速崩潰。 1、盲目擴(kuò)張和多元化戰(zhàn)略 1995年10月17日，吳炳新在新華社的一次年會(huì)上宣讀了爭(zhēng)做中國(guó)第一納稅人的報(bào)告。設(shè)想到20世紀(jì)末，完成900億元到1000億元銷售額，成

29、為中國(guó)第一納稅人，其勃勃雄心溢于言表。為了實(shí)現(xiàn)這一理想，三株公司開始實(shí)施全面多元化發(fā)展戰(zhàn)略，向醫(yī)療電子、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等6個(gè)行業(yè)滲透。與此同時(shí)，三株在全國(guó)范圍內(nèi)收購(gòu)、并購(gòu)幾十家虧損醫(yī)藥企業(yè)，令企業(yè)擔(dān)負(fù)期嚴(yán)重的債務(wù)壓力。這種過(guò)分樂觀的態(tài)度和盲目擴(kuò)張的戰(zhàn)略，無(wú)疑助長(zhǎng)了從管理層到普通員工的驕傲自滿情緒，也成為三株危機(jī)意識(shí)淡薄和忽略公眾利益的誘因。 2、機(jī)構(gòu)的爆炸式膨脹和管理失控 四年間，三株集團(tuán)及期下屬機(jī)構(gòu)的管理層擴(kuò)大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家縣級(jí)辦事處和13000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站。三株所崇尚的高度集權(quán)的管理體制造成了種種類似“國(guó)企病

30、”的癥狀，各個(gè)部門之間劃地為牢，形成壁壘，程序復(fù)雜，官僚主義盛行，令企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)嚴(yán)重遲鈍。為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)全國(guó)市場(chǎng)，總部設(shè)計(jì)了十多種報(bào)表，以便及時(shí)掌握各個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)。但具體到一個(gè)基層辦事處，哪來(lái)那么多變化需要填，上面要報(bào)，下面就造假。與此同時(shí)，機(jī)構(gòu)臃腫和管理失控造成工作效率低下，浪費(fèi)了1/3的廣告投放，基層宣傳品投放到位率不足20%。 3、高速發(fā)展階段的產(chǎn)品虛假宣傳 在三株的高速發(fā)展階段，產(chǎn)品宣傳開始出現(xiàn)大量冒用專家名義、夸大功效、詆毀同行的言語(yǔ)。種種夸大功效、無(wú)中生有、詆毀對(duì)手的事件頻頻發(fā)生，總部到最后已疲于奔命而無(wú)可奈何。單在1997年上半年，三株公司就因“虛假?gòu)V告”等原因而遭到起訴10

31、余起。三株也因此被部分地方衛(wèi)生部門吊銷藥品批準(zhǔn)文號(hào)，1995年5月，三株因虛假?gòu)V告宣傳而被廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出了關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)的通知。 4、忽視公眾利益最終導(dǎo)致三株帝國(guó)瓦解 成都事件 成都市場(chǎng)部人員在編寫宣傳(xunchun)材料時(shí)，未經(jīng)患者同意，就把其作為典型病例進(jìn)行大范圍宣傳，結(jié)果導(dǎo)致糾紛，并經(jīng)新聞界曝光，敏感的中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談節(jié)目也飛進(jìn)了報(bào)道，事件由成都波及到全國(guó)，產(chǎn)生了極大負(fù)面影響。常德(chn d)事件 在為風(fēng)光無(wú)限的三株欽佩不已的同時(shí)，不少人開始思考這樣一個(gè)(y )問(wèn)題：三株的冬天何時(shí)將會(huì)到來(lái)？誰(shuí)又將是三株的終結(jié)者？沒有人能料到最終的答案竟是湖南常德一個(gè)叫陳伯

32、順的普通老漢。 1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世，其家屬隨后向三株公司提出索賠，財(cái)大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅(jiān)決聲稱是消費(fèi)者自身問(wèn)題。遭到拒絕后陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。1998年3月，法院一審宣判三株敗訴后，20多家媒體炮轟三株，引發(fā)了三株口服液的銷售地震，4月份（即審判后的第二個(gè)月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬(wàn)元，15萬(wàn)人的營(yíng)銷大軍，被迫削減為不足2萬(wàn)人，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入空前災(zāi)難之中，總裁吳炳新也被重重?fù)舻?。?jù)三株公司介紹，官司給三株造成的直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)40多億元，國(guó)家稅收損失了6億元。 1999年3月，法院終審判決

33、三株公司獲勝，但此時(shí)三株帝國(guó)已經(jīng)陷入全面癱瘓狀態(tài)。三株的200多個(gè)子公司停止，絕大多數(shù)工作站和辦事處全部關(guān)閉，全國(guó)銷售基本停止。創(chuàng)造中國(guó)保健品奇跡的三株公司，在危機(jī)應(yīng)對(duì)中的表現(xiàn)卻極其不成熟：就事論事，陷于局部誰(shuí)是誰(shuí)非，與消費(fèi)者爭(zhēng)論不休卻忽視危機(jī)公關(guān)。最終三株為其忽視公眾利益、不愿主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任而付出巨大代價(jià)。 典型案例：美國(guó)強(qiáng)生公司泰諾事件 與三株的悲劇形成鮮明對(duì)照的是，美國(guó)強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理歷史上被傳為佳話。 1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高

34、達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。 事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆?博克（JimBurke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過(guò)公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬(wàn)片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過(guò)75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、

35、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。 對(duì)此，華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道說(shuō)：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會(huì)遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。 事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人(chng rn)止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額(fn )，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥

36、品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無(wú)污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)(j hu)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。 強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來(lái)了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中始終將社會(huì)責(zé)任和公眾利益放在首位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和信條。危機(jī)管理6F原則之五：Frank(坦誠(chéng)溝通)原則 危機(jī)管理中的Frank原則是指處于危機(jī)中的企業(yè)組織要高度重視做好信息的傳遞發(fā)布并在組織內(nèi)

37、外部進(jìn)行積極、坦誠(chéng)、有效的溝通公關(guān)，充分體現(xiàn)出組織在危機(jī)應(yīng)對(duì)中的社會(huì)責(zé)任感，從而為妥善處理危機(jī)創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境，達(dá)到維護(hù)和重樹形象的目標(biāo)。 危機(jī)處理中，組織遵循坦誠(chéng)溝通原則、及時(shí)向公眾發(fā)布信息的意義在于：保障社會(huì)公眾的知情權(quán)、體現(xiàn)組織的社會(huì)責(zé)任感、為危機(jī)應(yīng)對(duì)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、維護(hù)和樹立組織的良好形象。 危機(jī)溝通包含兩個(gè)方面：一是危機(jī)事件中組織內(nèi)部的溝通問(wèn)題，二是組織與社會(huì)公眾和利益相關(guān)者之間的溝通公關(guān)。概括來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織危機(jī)溝通的覆蓋范圍主要有：企業(yè)內(nèi)部管理層和員工、直接消費(fèi)者及客戶、產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益相關(guān)者、政府權(quán)威部門和行業(yè)組織、新聞媒體和社會(huì)公眾等五類群體。 可以說(shuō)，組織內(nèi)外部的信息

38、傳遞和溝通效果是妥善處理危機(jī)的核心問(wèn)題。事實(shí)上，陷于危機(jī)事件中的管理者們往往將大部分時(shí)間和精力用于組織內(nèi)外部溝通，但最終的結(jié)果卻大相徑庭，其原因便在于能否真正遵循Frank原則進(jìn)行及時(shí)、坦率、有效的溝通公關(guān)。 典型案例：奔馳汽車被砸事件 2002年沸沸揚(yáng)揚(yáng)的砸奔馳事件在國(guó)內(nèi)外凡響不小。從2001年12月中旬到2002年3月下旬，在整整三個(gè)多月的時(shí)間里，中國(guó)的媒體幾乎都被發(fā)生在武漢的“砸奔馳”車事件所深深吸引，并為之進(jìn)行了連篇累牘的報(bào)道。武漢一位姓王的先生買了奔馳后，發(fā)現(xiàn)車子存在故障，多次與奔馳公司交涉要求換車遭到拒絕，王先生一怒之下決定砸了奔馳汽車。這是奔馳在中國(guó)被砸的第二輛車。之后，又陸續(xù)有

39、北京、深圳的消費(fèi)者表示也要將“百病纏身”的奔馳車砸掉。在這一事件過(guò)程中，還先后出現(xiàn)了武漢“老牛拉奔馳游街”、深圳“纖夫”拉奔馳的“奇景”。該事件甚至引起德國(guó)本土媒體的關(guān)注，法蘭克福評(píng)論報(bào)記者專程采訪了被砸奔馳車車主并發(fā)表王先生和他的奔馳車的報(bào)道。 令人遺憾的是，奔馳公司在這一事件中的表現(xiàn)與其作為國(guó)際知名品牌的形象(xngxing)嚴(yán)重不符。奔馳公司多次就砸車事件發(fā)表聲明，所有聲明都含有對(duì)消費(fèi)者的指責(zé)，并對(duì)消費(fèi)者行為做了令人難以接受甚至反感的定性。第一輛奔馳被砸后，奔馳公司的聲明是：極端的、沒有必要的行為、非理性的而且無(wú)意義的舉動(dòng)、不必要且侵害我公司的權(quán)益的行為。幾頂大帽子蓋下，又沒有實(shí)質(zhì)性的解

40、決措施，連旁觀者都看不下去。在第二輛奔馳被砸后，奔馳的指責(zé)幾乎升級(jí)為外交恐嚇：希望王先生的行為不會(huì)給正在(zhngzi)進(jìn)行國(guó)際化的中國(guó)造成不良影響。 在危機(jī)事件中完全不從他人角度考慮，既沒有任何承擔(dān)責(zé)任的姿態(tài)表示，又拒絕與消費(fèi)者和公眾進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，奔馳給人的聯(lián)想只有店大欺客和蠻橫自負(fù)。一個(gè)明顯的公眾溝通敗筆便是：奔馳公司沒有派專業(yè)公關(guān)人員及公司管理層出面與消費(fèi)者進(jìn)行充分溝通，而改由專業(yè)技術(shù)人員和法律(fl)人員與消費(fèi)者接觸。在其發(fā)布的多份聲明中，不是生硬的專業(yè)技術(shù)詞語(yǔ)，就是運(yùn)用法律詞語(yǔ)對(duì)用戶無(wú)端指責(zé)和威脅，使公司很快在公眾中形成難以磨滅的傲慢自負(fù)的形象，結(jié)果使自己為解決這一事件做的很多努力都

41、付諸東流。 典型案例：創(chuàng)維黃宏生事件 近年來(lái)，在突發(fā)性危機(jī)事件應(yīng)對(duì)中，一大批中國(guó)本土企業(yè)紛紛倒下。三株、秦池、巨人、愛多、金正，一個(gè)個(gè)曾經(jīng)叱剎風(fēng)云的品牌相繼隕落，只留給人們一段段唏噓不已的悲情故事。而在2004年11月爆發(fā)的香港創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席黃宏生被拘捕的危機(jī)面前，創(chuàng)維公司管理層表現(xiàn)出難得的冷靜沉著，積極展開危機(jī)公關(guān)，與多方進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，令創(chuàng)維安然渡過(guò)企業(yè)歷史上最嚴(yán)峻的一次危機(jī)，被多家媒體贊譽(yù)為2005年度中國(guó)企業(yè)公關(guān)最佳案例。 創(chuàng)維在黃宏生事件中的危機(jī)溝通公關(guān)方面，亮點(diǎn)頻現(xiàn)。 迅速反應(yīng)公布危機(jī)信息 當(dāng)11月30日，香港某媒體爆出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后，

42、國(guó)內(nèi)的許多媒體紛紛議論和猜測(cè)。當(dāng)天創(chuàng)維董事局副主席張學(xué)斌及公司多名高管迅速召開緊急會(huì)議，商議對(duì)策，并在傍晚的深圳記者見面會(huì)上集體亮相，第一時(shí)間向外界表明創(chuàng)維集團(tuán)的一切經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)正常進(jìn)行，沒有受到香港停牌事件的影響。 在這一過(guò)程中，創(chuàng)維方面主動(dòng)向媒體說(shuō)明情況，而不是遮遮掩掩，在很大程度上抓住了危機(jī)事件中的主動(dòng)權(quán)，避免媒體對(duì)事件的無(wú)故猜測(cè)和炒作，有效避免了陷入被動(dòng)局面。 危機(jī)事件發(fā)生后，創(chuàng)維在積極主動(dòng)向外界做出反應(yīng)、統(tǒng)一口徑及時(shí)公布信息的同時(shí)，緊緊抓住直接影響企業(yè)生存發(fā)展的生產(chǎn)、銷售、資金供應(yīng)等環(huán)節(jié)，與各利益相關(guān)者展開積極溝通，成效顯著。 四大家電連鎖巨頭聲援 12月1日，國(guó)美電器、蘇寧電器、永

43、樂電器、大中電器四家國(guó)內(nèi)主要的家電連鎖企業(yè)便發(fā)表公開函，聲援創(chuàng)維。國(guó)美電器總裁黃光裕表示：“創(chuàng)維是民族制造業(yè)的一面旗幟，經(jīng)受了市場(chǎng)的風(fēng)雨，國(guó)美任何時(shí)候都將對(duì)這面旗幟保持信心?！碧K寧電器董事長(zhǎng)張近東表示：“蘇寧與創(chuàng)維多年的合作共贏，創(chuàng)造了制造業(yè)與渠道商合作的佳話。這一關(guān)系今后不會(huì)有任何改變。”永樂發(fā)表書面聲明稱：“這次事件并不會(huì)對(duì)創(chuàng)維在產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售方面造成任何影響永樂將一如既往地發(fā)展雙方的合作。” 八大彩管企業(yè)(qy)做出承諾 12月2日，北京松下、彩虹、三星、LG-飛利浦、賽格日立、湯姆遜(福地)、永新、華飛等國(guó)內(nèi)八大彩管企業(yè)分別致函或致電給創(chuàng)維集團(tuán)，八大彩管企業(yè)一致表示，他們將采取各種措施

44、，優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)，加強(qiáng)與創(chuàng)維的全面合作。除此之外，創(chuàng)維的其他合作伙伴如北京新凱公司、五星電器、廣東(gung dng)高科技企業(yè)商會(huì)、四川達(dá)州家電等也紛紛給創(chuàng)維發(fā)來(lái)傳真，表示了對(duì)創(chuàng)維的完全信任。有的來(lái)函還引用了黃宏生以前的一句感言“因?yàn)殡y，所以成功！”以示對(duì)創(chuàng)維的支持。 穩(wěn)住上下游，也就意味著穩(wěn)住了軍心，避免(bmin)了供貨商逼款或者原材料斷貨。 金融機(jī)構(gòu)表態(tài)支持 12月3日，中國(guó)工商銀行、廣東發(fā)展銀行、招商銀行、中國(guó)民生銀行等7家銀行深圳機(jī)構(gòu)的代表也聲明愿意為創(chuàng)維提供任何資金的保證和支持。招行深圳支行行長(zhǎng)劉軍表示，招行在創(chuàng)維銷售規(guī)模還在十幾億的時(shí)候，就已經(jīng)和創(chuàng)維開始合作，一路看到

45、創(chuàng)維的發(fā)展，不僅是對(duì)高層，就是對(duì)普通的員工也有非常清晰的了解。 此舉確保創(chuàng)維的資金鏈不至于斷裂，而創(chuàng)維在此過(guò)程中亦不斷宣稱公司現(xiàn)金充足，并以實(shí)際行動(dòng)證明。2004年12月6日，創(chuàng)維主動(dòng)償還了早前簽定的國(guó)際銀團(tuán)6000萬(wàn)美元貸款中已到帳的1000萬(wàn)美元本金，并于同月10日通知銀團(tuán)，要求取消貸款。 政府高層出面力挺 而來(lái)自當(dāng)?shù)卣谋響B(tài)支持無(wú)疑為寒冬中的創(chuàng)維送來(lái)春天般的溫暖。對(duì)于黃宏生被捕一事，12月中旬深圳市副市長(zhǎng)專程趕往創(chuàng)維集團(tuán)了解情況，并表明政府的態(tài)度：創(chuàng)維作為深圳市的名牌企業(yè)，將會(huì)繼續(xù)得到政府在宏觀環(huán)境和相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策上的大力支持。 市場(chǎng)表現(xiàn)勝于雄辯 最有說(shuō)服力的應(yīng)該是市場(chǎng)表現(xiàn)，而經(jīng)此大難的

46、創(chuàng)維其表現(xiàn)也頗令人意外。創(chuàng)維集團(tuán)品牌總監(jiān)孫偉中接受記者采訪時(shí)表示，創(chuàng)維集團(tuán)2004年12月份的內(nèi)銷額為16.8億，今年1月份內(nèi)銷額為19.9億，均創(chuàng)歷史新高。 2006年，1月11日，創(chuàng)維數(shù)碼在聯(lián)交所復(fù)牌?！皠?chuàng)維復(fù)牌意味著公司重大危機(jī)已平穩(wěn)渡過(guò)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)恢復(fù)正常?！睆垖W(xué)斌18日在接受媒體采訪的時(shí)候說(shuō)，創(chuàng)維完全恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)的理由還包括，2005年3-9月創(chuàng)維銷售額較去年同期增長(zhǎng)7.5%，達(dá)到46.4億港元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4300萬(wàn)港元。“由于下半年才是彩電的銷售旺季，上半年的營(yíng)收和利潤(rùn)通常約只占1/3，創(chuàng)維可以確保成為盈利最高的國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)?！?借助于危機(jī)事件中的坦誠(chéng)溝通和積極公關(guān)，在危機(jī)時(shí)刻，創(chuàng)維獲

47、得了從經(jīng)銷商到供應(yīng)商，從金融機(jī)構(gòu)到政府部門的一致支持，有效避免了以往國(guó)內(nèi)愛多公司、金正公司等企業(yè)在危機(jī)事件中遭遇經(jīng)銷商、供應(yīng)商和投資者聯(lián)合發(fā)難逼債崩盤的悲慘局面。創(chuàng)維在黃宏生事件中與各利益相關(guān)者的精彩公關(guān)，堪稱中國(guó)企業(yè)危機(jī)溝通的典范。 危機(jī)(wij)管理6F原則(yunz)之六：Flexible(靈活變通(bin tng)原則危機(jī)管理，既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。 企業(yè)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)，既是關(guān)系到組織生存與發(fā)展的嚴(yán)肅話題，又給管理者們提供了一個(gè)管理智慧和創(chuàng)新才能發(fā)揮的廣闊空間。事實(shí)上，從危機(jī)事件爆發(fā)前的預(yù)防、危機(jī)事件發(fā)生后的應(yīng)對(duì)和危機(jī)后期處理環(huán)節(jié)，既要遵循一些危機(jī)管理的基本程序和規(guī)則，又無(wú)絕

48、對(duì)統(tǒng)一的模式可以照搬。 山窮水盡疑無(wú)路，柳暗花明又一村。危機(jī)管理高手們往往能結(jié)合事態(tài)形勢(shì)的變化、組織自身優(yōu)弱勢(shì)、內(nèi)外部資源條件等進(jìn)行靈活處理和應(yīng)對(duì)，不僅力挽狂瀾成功跨越危機(jī)，甚至還將危機(jī)事件轉(zhuǎn)變成提升企業(yè)形象的契機(jī)。 譬如，危機(jī)發(fā)生后一段時(shí)間內(nèi)，媒體和公眾的目光被高度吸引。這對(duì)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)其實(shí)是一種不可多得的外部傳播資源，能否抓住合適時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)移公眾的目光？或者借力發(fā)揮，找準(zhǔn)新聞點(diǎn)制造出另外一個(gè)公關(guān)事件迅速提升組織和品牌形象？?jī)?yōu)秀的危機(jī)管理者們，往往在此方面有驚人的表現(xiàn)。 又如，處于危機(jī)中的企業(yè)由于利益關(guān)系和社會(huì)公眾往往會(huì)產(chǎn)生一定的沖突，組織本身發(fā)出的信息和解釋比較難被公眾直接接受，說(shuō)服力不足。這

49、時(shí)如能夠靈活變通，曲線救國(guó)，向知名專家學(xué)者或者權(quán)威機(jī)構(gòu)核對(duì)驗(yàn)證，通過(guò)第三方傳遞出信息，往往會(huì)起到降低社會(huì)公眾警界心理，重獲信任的效果。 現(xiàn)代城事件：借勢(shì)造勢(shì)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。 潘石屹的“現(xiàn)代城危機(jī)事件”處理，是一個(gè)經(jīng)典的化危轉(zhuǎn)機(jī)的范例，至今仍為房地產(chǎn)界同行所津津樂道。 幾年前，許多客戶入住北京知名房地產(chǎn)樓盤現(xiàn)代城后，發(fā)現(xiàn)屋子里有一股尿的味道，發(fā)展商經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是由于在冬季施工的時(shí)候水泥里都放一種添加劑，它在夏天的時(shí)候會(huì)釋放出氨氣，從而使整個(gè)房間幾乎成了WC，這對(duì)于想要良好空氣環(huán)境的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是無(wú)法容忍的，很快100多家業(yè)主集體要求發(fā)展商給予一個(gè)妥善的解決方案。北京青年報(bào)等媒體迅速曝光此事，現(xiàn)代

50、城危機(jī)事件被逐漸放大。 事件發(fā)生后，現(xiàn)代城開發(fā)商SOHO中國(guó)公司總裁潘石屹立即舉行新聞?wù)f明會(huì)，主動(dòng)向媒體和公眾解釋原因。在此基礎(chǔ)上，潘石屹提出愿接受消費(fèi)者無(wú)理由退房：任何一個(gè)買了現(xiàn)代城房子的客戶，如果想退房，發(fā)展商將連本帶息再加上10的回報(bào)全部退給客戶。同時(shí)又向業(yè)主們寫了一封信誠(chéng)懇道歉，在幾家主要媒體上刊登。潘石屹對(duì)危機(jī)事件的反應(yīng)之快，姿態(tài)之高，贏得了輿論的好感，最終平息了眾怒。經(jīng)此一事，現(xiàn)代城的名聲大噪，潘石屹的“連本帶息無(wú)理由退房”的做法在社會(huì)引起了很大的轟動(dòng)，一撥又一撥的客戶涌向現(xiàn)代城。一場(chǎng)原本重大的銷售危機(jī)就這樣轉(zhuǎn)變成了機(jī)會(huì)。 肯德雞“蘇丹紅”事件：巧妙轉(zhuǎn)移，化危機(jī)于無(wú)形。 事件過(guò)程

51、1995年，蘇丹紅就被確認(rèn)為致癌物，歐盟和其他(qt)一些國(guó)家已開始禁止其用于食品；2004年6月14日，英國(guó)食品(shpn)標(biāo)準(zhǔn)管理局在食品中發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅色素，隨即發(fā)出警示；2005年2月23日，中國(guó)質(zhì)檢總局開始通知全國(guó)(qun u)徹查。 2005年3月15日，肯德基旗下的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測(cè)出含有“蘇丹紅1號(hào)”。16日上午，肯德基要求所有門店停止銷售新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡。當(dāng)天17：00，肯德基連鎖店的管理公司百勝餐飲集團(tuán)向消費(fèi)者公開道歉,集團(tuán)總裁蘇敬軾明確表示，將會(huì)追查相關(guān)供應(yīng)商的責(zé)任。 3月17日，南方都市報(bào)、廣州日?qǐng)?bào)等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了關(guān)于肯德基

52、致歉的相關(guān)報(bào)道。其他許多媒體也對(duì)肯德基勇于認(rèn)錯(cuò)的態(tài)度表示贊賞。19日，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了4篇聲明，介紹“涉紅”產(chǎn)品的檢查及處理情況。百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾發(fā)布了調(diào)查蘇丹紅的路徑圖：肯德基產(chǎn)品調(diào)料中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份調(diào)查這兩款產(chǎn)品的配料來(lái)源發(fā)現(xiàn)該配料來(lái)自中山基快富公司追查所有中山基快富公司進(jìn)料鎖定來(lái)自中山基快富的9批辣椒粉9批辣椒粉中有2批發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份查實(shí)中山基快富是從宏芳香料（昆山）有限公司采購(gòu)的原料。根據(jù)線索重新追查使用過(guò)含“蘇丹紅”調(diào)料的其它連鎖店的產(chǎn)品北京朝陽(yáng)區(qū)肯德基萬(wàn)惠店抽查發(fā)現(xiàn)香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品含蘇丹紅北京的這三種產(chǎn)品停售。 3月23日，肯德基在全國(guó)恢復(fù)了被

53、停產(chǎn)品的銷售。蘇敬軾說(shuō)，“中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)現(xiàn)在負(fù)責(zé)任地向全國(guó)消費(fèi)者保證：肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅成份，完全可以安心使用”。28日百勝餐飲集團(tuán)召開新聞發(fā)布會(huì)，蘇敬軾現(xiàn)場(chǎng)品嘗肯德基食品。百勝集團(tuán)表示決定采取中國(guó)餐飲行業(yè)史無(wú)前例的措施確保食品安全。 4月2日，肯德基開始對(duì)四款“涉紅”產(chǎn)品進(jìn)行促銷活動(dòng)，最高降價(jià)幅度達(dá)到3折，肯德基銷售逐漸恢復(fù)元?dú)狻?日，肯德基主動(dòng)配合中央電視臺(tái)新聞?wù){(diào)查和每周質(zhì)量報(bào)告等欄目的采訪，記者的關(guān)注焦點(diǎn)已由肯德基“涉紅”轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)原料和生產(chǎn)鏈的全方位追蹤。至此，肯德基順利度過(guò)“蘇丹紅”危機(jī)。 案例評(píng)論 作為一個(gè)國(guó)際化品牌，肯德基在公眾中具有極高的知名度，所以任何關(guān)于它的負(fù)面性新

54、聞都往往會(huì)吸引大批媒體追逐炒作。加之當(dāng)時(shí)國(guó)人談紅色變的心態(tài)影響，“蘇丹紅”事件的危機(jī)應(yīng)對(duì)有任何閃失，都可能令肯德基遭遇巨大經(jīng)濟(jì)損失甚至是致命的打擊。但縱觀整個(gè)危機(jī)應(yīng)對(duì)和危機(jī)公關(guān)過(guò)程，肯德基表現(xiàn)出異常成熟的危機(jī)管理機(jī)制和高超的媒體公關(guān)能力。特別是在危機(jī)爆發(fā)后能夠沉著冷靜、審時(shí)度勢(shì)，及時(shí)將媒體和公眾的目光從肯德基問(wèn)題產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對(duì)蘇丹紅源頭的追蹤上，并在危機(jī)事件中表現(xiàn)出坦誠(chéng)溝通的意愿和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的姿態(tài)，最終成功跨越危機(jī)。 “蘇丹紅”事件剛一發(fā)生，肯德基就在第二天停止相關(guān)產(chǎn)品的銷售，并且由百勝集團(tuán)總裁出面向消費(fèi)者致歉。危機(jī)事件發(fā)生后，肯德基迅速行動(dòng)對(duì)外公布有關(guān)信息。在事件來(lái)龍去脈還未完全明朗的情況下

55、，肯德基向公眾公布權(quán)威部門的檢測(cè)結(jié)果，同時(shí)表示歉意的“自責(zé)”態(tài)度是認(rèn)真負(fù)責(zé)的，在第一時(shí)間贏得了媒體的關(guān)注和支持。事件發(fā)生第二天，肯德基一邊向公眾致歉，一邊表示“將會(huì)追查相關(guān)供應(yīng)商的責(zé)任”。在事件發(fā)生的第4天，肯德基就公布了“調(diào)查蘇丹紅的路徑圖”，成功地把媒體的注意力從肯德基產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”來(lái)源的關(guān)心上，“轉(zhuǎn)移視線”的戰(zhàn)略大獲成功。 在肯德基危機(jī)事件后期，全國(guó)各主流媒體對(duì)它的態(tài)度發(fā)生了微妙的變化(binhu)，新華網(wǎng)、新浪網(wǎng)、人民網(wǎng)等幾大網(wǎng)站跟蹤報(bào)道，“肯德基自查出蘇丹紅1號(hào)”、“愿承擔(dān)法律責(zé)任”、“肯德基將賠償”等幾百條標(biāo)題醒目的報(bào)道，成為了肯德基危機(jī)的一股(y )強(qiáng)大的化解力量，肯

56、德基對(duì)被侵權(quán)者的賠償措施也及時(shí)刊登于眾多媒體的顯要位置。而這，也正是肯德基所希望向公眾傳播的聲音和信息。 當(dāng)危機(jī)事件過(guò)去之后，肯德基又不失時(shí)機(jī)進(jìn)行了新一輪的新聞公關(guān)活動(dòng)，如召開新聞發(fā)布會(huì)證明食品的安全性，進(jìn)行促銷活動(dòng)，推出新產(chǎn)品，加大廣告力度(ld)，重新樹立大品牌形象?？梢哉f(shuō)，肯德基“蘇丹紅”事件的危機(jī)化解，正是體現(xiàn)危機(jī)管理flexible原則的一個(gè)成功典范，也為眾多國(guó)際品牌和本土企業(yè)送上一份精彩的危機(jī)應(yīng)對(duì)實(shí)戰(zhàn)案例大餐。 芬達(dá)美年達(dá)致癌風(fēng)波：權(quán)威驗(yàn)證，化險(xiǎn)為夷。 2006年2月22日，新西蘭一家網(wǎng)站刊登消息稱，包括可口可樂旗下的芬達(dá)汽水、百事可樂公司旗下的美年達(dá)橙汁等軟飲料，都含有防腐劑和抗

57、氧化劑，可能構(gòu)成致癌危險(xiǎn)。旋即，當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月2日，英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)局在其官方網(wǎng)站公布的消息，證實(shí)了新西蘭的說(shuō)法。 又是一起食品安全的危機(jī)！繼多個(gè)國(guó)際品牌在2005年遭遇產(chǎn)品危機(jī)之后，在2006年飲料消費(fèi)旺季即將到來(lái)之際，可口可樂、百事可樂兩大國(guó)際飲料巨頭同時(shí)遭遇棘手問(wèn)題。在對(duì)軟飲料可能致癌事件本身高度觀眾的同時(shí)，眾多媒體和消費(fèi)者們?cè)谄诖鴥纱缶揞^的危機(jī)公關(guān)舉動(dòng)。 不超出預(yù)料的是，這則消息同樣遭到來(lái)自廠商的否認(rèn)，與數(shù)起類似案件如出一轍。“說(shuō)我們的產(chǎn)品有致癌危險(xiǎn)，太沒有根據(jù)了。我覺得這一消息的來(lái)源有問(wèn)題?！笨煽诳蓸罚ㄖ袊?guó)）公共事務(wù)部一位負(fù)責(zé)人對(duì)媒體辯解說(shuō)。與可口可樂的表態(tài)一樣，百事可樂（中國(guó)）公共事務(wù)

58、總監(jiān)盧勁也表示，根據(jù)公司的綜合評(píng)估和產(chǎn)品測(cè)試，其所有產(chǎn)品都是安全的，完全符合有關(guān)苯的所有規(guī)定。 顯然，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)這樣辯解是不具有說(shuō)服力的。根據(jù)新浪網(wǎng)的專項(xiàng)調(diào)查，截至3月6日21：30，共有24175人參加了這一調(diào)查，其中18402人表示不會(huì)繼續(xù)消費(fèi)芬達(dá)、美年達(dá)等軟飲料，占投票網(wǎng)民的76.12%。 雖然對(duì)事件做出了迅速反應(yīng)，但兩大巨頭也似乎非常清醒的意識(shí)到只有自我辯解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但當(dāng)類似的話語(yǔ)從中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)、國(guó)家質(zhì)檢總局等官方組織發(fā)出的時(shí)候，卻有著絕然不同的效果。3月7日，中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)“飲料含苯問(wèn)題”首次正式作出回應(yīng)。在公開聲明中，中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)稱，英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)局在對(duì)市面上出售的

59、230種軟飲料檢測(cè)后發(fā)現(xiàn)，大部分樣品中苯含量非常低，在世衛(wèi)組織限制的安全飲用范圍之內(nèi)，不會(huì)對(duì)公眾健康造成威脅。 同時(shí)，針對(duì)引起(ynq)廣泛關(guān)注的“少數(shù)(shosh)含有維生素C及苯甲酸鈉的飲料中存在苯”的消息，國(guó)家質(zhì)檢總局共對(duì)進(jìn)口及國(guó)內(nèi)生產(chǎn)銷售(xioshu)的170多批次軟飲料產(chǎn)品完成了檢驗(yàn)，結(jié)果顯示，所有樣品苯含量均未超過(guò)相關(guān)規(guī)定。 而有關(guān)專家的評(píng)論意見也給了“兩樂”一顆定心丸。針對(duì)軟飲料會(huì)致癌這一說(shuō)法，中科院化學(xué)研究所胡亞?wèn)|教授表示，目前國(guó)內(nèi)還沒有相關(guān)研究來(lái)證明。胡教授表示：“苯甲酸鈉作為防腐劑使用已有很長(zhǎng)的時(shí)間，應(yīng)該說(shuō)一直是安全的?！焙淌谡f(shuō)，軟飲料一般是常溫甚至低溫條件下飲用，如果

60、不加熱，即使同時(shí)含有這兩種物質(zhì)，也不太可能產(chǎn)生苯。另外，與家庭裝修、汽車尾氣帶來(lái)的影響相比，也是微不足道的，完全沒必要引起恐慌。 權(quán)威機(jī)構(gòu)的驗(yàn)證信息和專家的評(píng)論，無(wú)疑具有極強(qiáng)說(shuō)服力。眾多媒體在經(jīng)過(guò)前期的曝光后，已經(jīng)開始將報(bào)道主題轉(zhuǎn)到“軟飲料含苯量不會(huì)威脅健康”等方向，而新浪網(wǎng)的“芬達(dá)美年達(dá)飲料有致癌危險(xiǎn)”專題頁(yè)面的新聞鏈接數(shù)量也遠(yuǎn)低于2005年的雀巢奶粉“碘超標(biāo)”事件及肯德基“蘇丹紅”風(fēng)波等專題。事件發(fā)生僅一個(gè)多星期后，至3月13日，國(guó)內(nèi)已經(jīng)鮮有媒體再進(jìn)行追蹤報(bào)道。鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的芬達(dá)、美年達(dá)等含苯飲料可能致癌一事終于告一段落。 從整個(gè)芬達(dá)美年達(dá)致癌風(fēng)波事件來(lái)看，“兩樂”幾乎毫發(fā)無(wú)傷的安然渡過(guò)。