第二章__項目組織ppt課件

1、第二章 工程組織主講教師：蔣燕本章內(nèi)容2.1 工程組織概述2.2 職能型工程組織2.3 矩陣型工程組織2.4 矩陣型工程組織2.5 工程組織構造的選擇2.1 概述2.1.1組織的概念和構成過程1.概念了解 “組織：是有認識構成的職務或崗位構造。 美Harold Knootz 名詞：“組織一詞是指人們?yōu)榱说竭_一項共同目的而建立的機構，內(nèi)容包括對組織機構中的全體成員分配職位，明確職責，交流信息，協(xié)調任務等。 動詞：指為勝利實現(xiàn)組織目的，人們設計、建立并維持一種科學合理的組織構造的一個延續(xù)過程。目的約束委托組織人員 摩西的岳父留意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西

2、立刻服從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有才干的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原那么審理百姓的事情：艱苦事情提交摩西，而一切的小事情，他們本人就審理了。 第18章為什么需求組織？2.組織的三要素組織成員組織目的組織構造系統(tǒng)化的構造思索：家庭是一個組織嗎？3.組織構成過程任務義務的劃分任務義務的歸類組織構造的構成2.1.2 工程組織的概念工程組織是指實施工程的組織，它是指為完成某個特定的工程義務而由不同部門、不同專業(yè)人員所組成的一個特別任務組織，經(jīng)過方案、組織指點和控制等過程，對工程的各種資源進展合理配置，以保證醒目目的的勝利實現(xiàn)。

3、 強調 ： 工程組織是為一次性獨特義務設立的，是一種暫時性的組織，在工程終了以后，它的生命就會終結。 2.1.3 工程組織的特征工程組織3.靈敏與柔性5強調團隊的協(xié)作4工程經(jīng)理的作用6.組織成員忠實度不夠1.暫時性2.因義務而設置2.2 職能型工程組織組織構造反映了： 公司對工程管理的注重程度 工程經(jīng)理的制度化授權程度執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管F

4、unctional Manager工程協(xié)調職能型組織的優(yōu)點 在人員的運用上有較大靈敏性 技術專家可以被不同的工程運用 可使工程獲得部門內(nèi)一切的知識和技術支持 對工程人員的額外鼓勵：提供一條正常的提升途徑優(yōu)點續(xù)層次明晰，每個團隊成員有明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，防止浪費；有利于提高專業(yè)技藝；團隊在工程終了后的職業(yè)生涯有保證。職能型組織的缺陷 易使客戶不是活動和關懷的焦點 工程任務方式和職能部門的任務方式容易沖突 責任不明確，易導致協(xié)調困難和混亂 工程能夠經(jīng)常得不到很好的支持 調配給工程的人員，積極性往往不高團隊成員是兼職的，不會自動承當責任和風險；溝通較難；當不同職能部門利益沖突且工程經(jīng)理

5、的權益限制難以協(xié)調時，能夠會影響工程目的的實現(xiàn)運用： 適于規(guī)模較小，以技術為重點的工程，而不適于受時間限 制性強或需求對變化作出快速呼應的工程 案例 “假設我們不進展消費，他們都回家待著吧。消費部經(jīng)理說。 “他錯了，假設不是由我們首先設計出產(chǎn)品，他們根本沒有東西可消費。研發(fā)部經(jīng)理說?！皼]有我們把產(chǎn)品賣出去，他們把產(chǎn)生消費出來又怎樣樣呢？營銷經(jīng)理反唇相譏?！八麄兿M、設計或推銷什么都無關緊要，假設不是我們對結果作了紀錄，誰會知道發(fā)生了什么呢？ 財務部經(jīng)理反駁道。2.3 工程型工程組織執(zhí)行主管Chief Executive工程主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員

6、Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff工程主管Project Manager工程主管Project Manager工程協(xié)調工程型組織優(yōu)點工程經(jīng)理對工程全權擔任，可以調用整個組織內(nèi)外的資源 防止多頭指點：每個成員只需一個上司 溝通途徑變得簡約：可避開職能部門 工程技術貯藏 團隊精神得以發(fā)揚：工程的目的是單一的 簡單靈敏、易于操作工程經(jīng)理有較大的決策管理權；工程經(jīng)理與上層經(jīng)理溝通方便，提高溝通效率；團隊成員專職，責任明確，團隊精神得以充分發(fā)揚。工程型組織缺陷易呵斥資源的反復配置：每個工程都有一套獨立的班子 對關鍵技術人員的聘用時間

7、過長：過早資源貯藏 易呵斥公司規(guī)章執(zhí)行上的不一致：工程環(huán)境是封鎖的 不利于工程與外界的溝通：工程與公司的其他部門之間有明晰的界限 缺乏一種事業(yè)的延續(xù)性和保證運用：長期的、大型的、復雜的、重要的工程2.4 矩陣型工程組織總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程協(xié)調層次2.4.1 組織構造一公司承接一新工程，從各職能部門挑選人員共同組成工程團隊，由指定的工程經(jīng)理指點。工程團隊的許多成員仍有義務完成在原職能部門中的任務。工程經(jīng)理對工程的結果擔任，而職能經(jīng)理擔任為工程勝利提供所需資源。

8、特點： 縱向按職能分工，橫向按工程分工； 雙重指點：工程經(jīng)理、職能經(jīng)理，因此縱向管理部門與 橫向分工必需明確，要確定某一任務的主體擔任部門，否那么易扯皮。 機動性強。工程是任務的焦點工程經(jīng)理擔任工程在整個工程規(guī)定時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成；可分享各個部門的技術人才貯藏暫時從職能部門抽調所需人才；減少了工程組織成員的憂慮工程終了后仍在原部門。反響快速靈敏。添加了決策層對工程的信任矩陣式組織中會有來自行政部門的人?？善胶赓Y源以保證多個工程的完成。 優(yōu)點：易于使工程經(jīng)理間產(chǎn)生矛盾多工程同時進展時爭奪資源工程與職能部門的權責不清工程經(jīng)理主管行政事務；職能經(jīng)理主管技術；實踐劃分不易權益的平衡使任務受影響由于沒

9、有明確的責任者，工程勝利時搶功，失敗時推責；違反一致命令原那么 缺陷運用：適用于需求利用多個職能部門的資源且技術相對復雜、但又不需技術人員全職為工程任務的工程。 2.5 選擇工程組織方式 在工程組織方式的選擇時，制約工程組織實踐選擇的要素有： 1、不確定性 2、一切技術 3、復雜程度 4、繼續(xù)時間 5、規(guī)模 6、重要性 7、客戶類型 8、對內(nèi)部依賴性 9、對外部依賴性 10、時間限制性一、職能式組織構造：適用于規(guī)模較小，偏重于技術的工程，而不適用于環(huán)境變化較大的工程。二、工程式組織構造：適用于多工程或工程的規(guī)模較大技術復雜，工程團隊的整體性和各類人才的嚴密協(xié)作將得到充分表達。三、矩陣式組織構造

10、：適用于技術復雜，規(guī)模宏大且需求多部門配合的工程，可以保證充分利用企業(yè)資源。三種工程組織的對比工程組織構造選擇思索的關鍵要素表 組織結構職能型項目型矩陣型因素項目風險程度小大大項目采用的技術標準創(chuàng)新性強復雜項目復雜程度小大適中項目持續(xù)時間短長適中項目投資規(guī)模小大適中客戶的類型多單一 一般對公司內(nèi)部的依賴性弱強適中對公司外部的依賴性強弱適中工程組織構造方式及其對工程的影響工程組織選擇的步驟經(jīng)過對工程目的的描畫來定義工程的預期產(chǎn)出確定于每個目的相聯(lián)絡的主要義務及擔任機構對關鍵義務進展排序，并進展任務分解列舉工程特性和工程條件結合以上各項，經(jīng)過掌握各種組織方式的特點，最終選擇一種案例：小李是一個稱職

11、的經(jīng)理嗎？ A公司是一家消費電子設備的中型公司,該公司目前同時開展著10個工程，并且這些工程處于不同階段。該公司擁有很多工程經(jīng)理，他們?nèi)济嫦蚩偨?jīng)理擔任，工程隊員既要受職能部門經(jīng)理指點，也要受工程經(jīng)理指點。例如，電氣工程師機要歸電氣工程部經(jīng)理指點，又要由所在工程的工程經(jīng)理安排任務。有些人只為一個工程任務，有些人那么分時間段在不同的工程中任務著。小李于某大學電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間不斷在該公司任務，目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理擔任。前不久，公司獲得一個2000萬元的合同，小李被提升為工程經(jīng)理擔任這一工程。小李被提升為工程經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職位空缺，于是公司招聘了一位新

12、員工小王。小王與小李的專業(yè)一樣，并已獲得了博士學位，而且曾經(jīng)有8年的任務閱歷，專業(yè)才干很強。小王進入公司后被分配到小李的工程團隊中。由于小李不了解小王的任務方式，因此他經(jīng)常找小王說話，建議他怎樣進展方案設計等，但是小王根本不理睬他的看法。有一次，小王通知小李，他有一個可以使系統(tǒng)本錢降低的創(chuàng)新設計方案。小李聽了以后說：“雖然我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要塌實地做好根本的工程設計任務。這使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個工程經(jīng)理所為，以為小李還是比較適宜從事技術任務。1.分析A公司屬于哪種工程組織構造？為什么？2.他以為作為該工程的技術人員，小王對待工

13、程經(jīng)理小李的態(tài)度適宜嗎？3.他以為小李勝任工程經(jīng)理這個職位嗎？為什么？ 參考答案1、屬于矩陣式組織構造，由于從“該公司擁有很多工程經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理擔任，工程團隊成員既要受職能部門經(jīng)理指點，也要受工程經(jīng)理指點這句話可以看出，工程團隊成員隸屬于工程經(jīng)理和職能經(jīng)理指點，這是矩陣式組織的典型特征。2、 不適宜。3、小李是一個不稱職工程經(jīng)理。由于一個稱職的工程經(jīng)理首先必需具備一定知識素質和品格素質，其中知識素質包括專業(yè)技術知識的深度、綜合知識的廣度和管理知識程度等，品格素質包括性格素質、品德素質；其次一個稱職的工程經(jīng)理還必需具備一些才干，包括指點才干、人際交往才干、人員開發(fā)才干、處置問題才干以及建

14、立工程團隊的才干等。案例中的情形反映了小李至少在以下四個方面存在缺乏：1小李的知識廣度不夠。一個稱職的工程經(jīng)理不僅要具備一定的專業(yè)知識，也要知曉經(jīng)濟、法律、數(shù)學、計算機等多門學科。案例中小李雖然具有很高的專業(yè)技術程度，但在其他知識方面卻很欠缺；2小李缺乏良好的性格質量。小李不但不思索小王的建議，反而訕笑他，待人不真誠、不熱情；3小李缺乏人際交往才干或溝通才干，案例中小李和小王的溝通無疑是失敗的；4小李缺乏處理問題的才干案例2某計算機公司要設計、消費和銷售一種多義務的便攜式個人電腦，配置包括64位處置器、512兆以上內(nèi)存、40G以上硬盤、1000兆以上處置速度、分量不超越1.5千克以及12寸LC

15、D顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超越1.5萬元。問題：列出主要義務及相應的組織單位，如何選擇適宜的工程組織構造？案例的分析過程項目主要任務組織單位描述產(chǎn)品的需求市場部、研發(fā)部設計硬件，做初步設計研發(fā)部籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部小批量生產(chǎn)，質量測試生產(chǎn)部、質保部編寫操作程序軟件開發(fā)部案例的分析過程續(xù)項目主要任務組織單位測試操作程序質保部編寫應用軟件軟件開發(fā)部測試應用軟件質保部編寫文檔生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部建立服務體系市場部制定營銷計劃市場部準備促銷演示市場部 完成以上義務，需求涉及公司的六個部門，可以看出，該工程不適宜采用職能型，由于該工程涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門

16、之下進展管理； 同時該公司并不存在多個類似的工程，因此，也不需采用工程式； 可思索采用矩陣式。由于該工程是該公司投資最大的工程，是非常重要的一個工程，且內(nèi)容復雜、涉及專業(yè)面廣，需求盡量縮短工程完成時間，使新品計算機盡快投放市場。 該公司應任命工程經(jīng)理，從軟件開發(fā)部、消費部、技術部、市場部、質量部、研發(fā)部抽調假設干骨干力量組成工程組，集中人力、物力、財力完成該工程。 討論：石油企業(yè)工程型組織的選擇 石油企業(yè)工程中，石油勘探和開發(fā)工程工程具有很大的特殊性，工程型組織的選擇必需充分思索工程的這些特殊性質和石油消費的實踐情況。 目前中國傳統(tǒng)的石油消費企業(yè)大都進入了中后期開發(fā)階段。隨著原有消費基地的資源

17、遞減，石油企業(yè)不得不到新的區(qū)塊進展勘探開發(fā)。 同時，出于國際化戰(zhàn)略的需求，中石化和中石油集團下屬許多油田紛紛到國外拓展市場。采用工程管理方法來管理這些勘探開發(fā)工程無疑具有非常大的優(yōu)勢。 從長久看，地下石油資源的遞減將是不可逆轉的趨勢，國際化戰(zhàn)略也關系到石油企業(yè)的生存和開展，對建立穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢具有艱苦的意義。因此，可以估計，石油企業(yè)在未來將有更多的勘探開發(fā)工程需求工程管理方式。 石油勘探開發(fā)工程具有很高的科技含量，目前世界上許多先進的技術都被用來為石油行業(yè)效力。 但是這并不是說，這些工程必需需求大量的技術專家的參與。實踐上，普通的技術人員完全可以非常專業(yè)地支配這些高科技設備進展數(shù)據(jù)采集和分析，

18、信息技術的高度興隆也使得大量數(shù)據(jù)可以在瞬間從勘探現(xiàn)場傳輸?shù)接吞锘?，從而為工程技術專家的配備提供了更容易操作的余地。 在工程初期，能夠僅僅需求為數(shù)不多的部門參與，進展必要的勘探任務。但是隨著對新區(qū)塊的不斷勘探以及后續(xù)開發(fā)任務的展開，將有越來越多的部門介入工程。而一旦工程進入后期，最主要的任務將是石油的開采和運輸，這時需求參與的部門將變得比較單一。石油企業(yè)工程型組織選擇的思索？ 石油勘探開發(fā)工程遠離母組織，實踐上各個職能部門將無法實現(xiàn)對工程任務的詳細管理， 出于對這種實踐情況的思索，企業(yè)將不得不為工程配備所需的一整套管理和技術機構。 從工程本身特點來看，石油勘探開發(fā)工程工程普通比較類似，而且對于企業(yè)比較稀缺的高級技術人員的要求并不是很大，技術專家可以不需求親身參與工程的進程。這些特點使得純工程型組織方式在工程某些詳細階段幾乎成為了獨一的選擇。 石油企業(yè)幾十年來不斷是傳統(tǒng)方案經(jīng)濟的管理方式，直線職能制的組織構造構成的企業(yè)文化，使職工習慣于傳統(tǒng)的任務方式