管理學(xué)基礎(chǔ)第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與運行ppt課件

1、第七章 組織構(gòu)造設(shè)計與運轉(zhuǎn)第一節(jié) 管理幅度與管理層次第二節(jié) 組織設(shè)計的義務(wù)、根據(jù)和原那么第三節(jié) 部門劃分第四節(jié) 組織構(gòu)造的職權(quán)劃分第五節(jié) 集權(quán)與分權(quán)第一節(jié) 管理幅度與管理層次管理層次的產(chǎn)生管理幅度、管理層次與組織構(gòu)造的根本形狀影響管理幅度的要素 一.管理層次的產(chǎn)生管理層次是伴隨組織活動內(nèi)容的復(fù)雜性和活動的人員數(shù)量的添加而逐漸產(chǎn)生的。在消費力低下的條件下，消費以手任務(wù)坊和個體勞動為主，是不存在組織構(gòu)造和管理層次的。隨著消費的進(jìn)一步開展，人們的活動復(fù)雜起來，一項任務(wù)往往要幾個人來共同完成，并有一定的分工與協(xié)作，于是產(chǎn)生了管理者和被管理者。當(dāng)組織的規(guī)模不斷擴展、面臨的關(guān)系越來越復(fù)雜時，管理者和勞資之

2、間的關(guān)系也隨之復(fù)雜化。由于時間和精神的限制，客觀人員需求委托或多或少的人與他一同分擔(dān)管理任務(wù)，當(dāng)這種委托關(guān)系變得越來越多時，管理層次就出現(xiàn)了。二、管理幅度、管理層次與組織構(gòu)造的根本形狀管理幅度：指一個主管直接有效指點下屬的數(shù)量管理層次：當(dāng)組織規(guī)模較大，代理人接受委托的任務(wù)比較多時，也需求再次將其所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)委托給其他人，以此類托，直至代理人可以直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的詳細(xì)業(yè)務(wù)活動，由此構(gòu)成組織最高主管到詳細(xì)組織成員之間的不同管理層次。管理層次受組織規(guī)模和管理幅度的影響，與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。組織規(guī)模越大，管理的成員越多，管理層次也越多。管理層次與管理幅度成反向關(guān)系，使組織呈現(xiàn)兩種

3、根本形狀：扁平組織形狀和錐型組織形狀14166425610244096186451240961234567高層低層組 織 層 次假定跨度為4人假定跨度為8人各層次人員數(shù)在跨度4人時：作業(yè)人員 =4096管理人員1-6層=5在跨度8人時：作業(yè)人員 =4096管理人員1-6層= 585管理跨度對比扁平組織形狀含義：指組織規(guī)模一定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織構(gòu)造形狀。優(yōu)點：層次少，傳送速度快，可以使高層盡快地獲取 信息，了解組織運營情況及時采取相應(yīng)措施 由于層次少，信息失真能夠性小 較大的管理幅度，使得下屬有較大的空間去發(fā)揚自動性和發(fā)明性缺陷：主管不能對每位下屬進(jìn)展充分的指點和監(jiān)視 每個主

4、管從下屬那獲得信息來源途徑較多，能夠使最重要的信息被淹沒，使信息的利用率遭到影響。錐型組織形狀含義：指管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形狀。優(yōu)點：較小的幅度可以使每位客觀仔細(xì)研討從每個下屬那得到的信息，并對每位下屬進(jìn)展詳細(xì)的指點缺陷：過多的管理層次降低了信息傳送速度，還使信息失真的能夠性增大使主管覺得本人在任務(wù)中的位置相對微小，影響其積極性的發(fā)揚使方案、控制任務(wù)復(fù)雜化組織設(shè)計就是要盡能夠地發(fā)揚兩中根本組織形狀的優(yōu)點，抑制它們的局限性。三、影響管理幅度的要素任務(wù)內(nèi)容主管所處的管理層次下屬任務(wù)的類似性方案的完善程度任務(wù)才干任務(wù)條件助手的配備情況信息手段的完善情況任務(wù)地點的類似性任務(wù)環(huán)

5、境一任務(wù)內(nèi)容1、主管所處的管理層次 假設(shè)主管決策的任務(wù)量大那么他用于指點、協(xié)調(diào)下級的時間就越少。越接近組織的高層，其管理幅度越小。主管所處管理層越高，管理幅度越小。2、下屬任務(wù)的類似性 下屬從事的任務(wù)內(nèi)容和性質(zhì)相近，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)視困難較小，其管理幅度大。下屬任務(wù)越類似，管理幅度越大。3、方案的完善程度 方案本身詳細(xì)詳細(xì)要求明確，下屬容易了解，那么主管對下屬指點所需時間就少，管理幅度就大。方案越完善，管理幅度越大。二任務(wù)才干 假設(shè)主管有較強的任務(wù)才干，可迅速把握問題的關(guān)鍵，及時對下屬提出相應(yīng)的指點，管理幅度大。 如下屬具備符合要求的才干，可以在很多問題上本人去處理，減少向上級請示

6、的時間，那么管理幅度大。 即主管和下屬的任務(wù)才干強，那么管理幅度可以大些。三任務(wù)條件 1、助手的配備情況 如給主管配備了必要的助手來分擔(dān)一部分任務(wù)，助手處置次要的問題，可以較少主管的任務(wù)量，管理幅度可以添加。助手越多且才干越強，管理幅度可以添加。2、信息手段的完善情況 先進(jìn)的技術(shù)、搜集和處置信息可以協(xié)助主管更及時全面的了解下屬的情況，及時提出忠告和建議，也可以使下屬更多地了解與本人任務(wù)相關(guān)的信息，使其更自主地處置分內(nèi)任務(wù)。信息越完善，管理幅度可以越大。3、任務(wù)地點的類似性 不同下屬任務(wù)地點越分散，上下級之間溝通越困難，管理者有效管理下屬的人數(shù)越有限。地點越類似，管理者的管理幅度越大。四任務(wù)環(huán)境

7、 環(huán)境變化越快，變化的程度越大，組織中遇到的新問題越多，下級向上級請示的次數(shù)也越多，上級也須花越多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，那么上級用于指點和協(xié)調(diào)下級的時間和精神就會減少，管理下級的數(shù)量就越有限。 環(huán)境變化越快，管理幅度越小，環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅度越大。第二節(jié) 組織設(shè)計的義務(wù)、根據(jù)和原那么一、組織設(shè)計的義務(wù) 組織設(shè)計師組織職能執(zhí)行的根底，組織設(shè)計的義務(wù)是提供組織構(gòu)造系統(tǒng)圖和編制職務(wù)闡明書。職務(wù)闡明書要明確地指出：該管理職務(wù)的任務(wù)內(nèi)容職責(zé)和權(quán)益與組織中其他管理部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任改職務(wù)者所必需擁有的根本素質(zhì)、技術(shù)知識、任務(wù)閱歷、處置問題的才干等條件。 為了提供組織構(gòu)造系統(tǒng)圖和編制職務(wù)闡明書的最

8、終成果，組織設(shè)計者要完成以下三個步驟的任務(wù)：1、職務(wù)設(shè)計與分析 組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制的，對組織改良的研討也是從上到下進(jìn)展的，但是組織設(shè)計是自下而上進(jìn)展的。 職務(wù)設(shè)計是在目的活動逐漸分解的根底上，設(shè)計和確定組織內(nèi)從事詳細(xì)管理任務(wù)所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的根本素質(zhì)。2、部門劃分 根據(jù)各個職務(wù)所從事的任務(wù)內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)的相互關(guān)系，根據(jù)一定的原那么，可以將各個職務(wù)組合成被稱為“部門的關(guān)聯(lián)單位。3、構(gòu)造的構(gòu)成 要根據(jù)組織內(nèi)外能獲得的人力資源，對初步設(shè)計的部門和職務(wù)進(jìn)展調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的任務(wù)量，使組織構(gòu)造合理。 規(guī)定各管理機構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)

9、關(guān)系，使各部門和職務(wù)構(gòu)成一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。二、組織設(shè)計的根據(jù)組織戰(zhàn)略組織環(huán)境技術(shù)組織規(guī)模與組織所處的發(fā)揚階段一組織戰(zhàn)略組織構(gòu)造必需求有利于組織戰(zhàn)略的實施，順應(yīng)組織戰(zhàn)略的組織構(gòu)造是組織戰(zhàn)略實施的前提條件。組織戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織構(gòu)造：不同的戰(zhàn)略所需求的業(yè)務(wù)是不一樣的，因此需求的管理職務(wù)也不一樣戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)變，會引起組織任務(wù)重點的變化，各部門與職務(wù)在組織中的重要程度也因此發(fā)生改動，要求各管理職務(wù)以及各部門之間應(yīng)作出相應(yīng)調(diào)整。二組織環(huán)境組織環(huán)境對組織構(gòu)造的影響表如今以下三個層次：1、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響 在方案經(jīng)濟體制下，企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置主要是圍繞消費過程進(jìn)展的。隨著經(jīng)濟體制改革，

10、企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造的設(shè)置必需加強或強化資源籌措和產(chǎn)品營銷部門。2、對各部門關(guān)系的影響 環(huán)境不同，組織中各項任務(wù)完成的難易程度不同及對組織目的實現(xiàn)的影響程度不同。當(dāng)需求大于供應(yīng)時，企業(yè)關(guān)懷的是如何擴展消費，那么企業(yè)的消費職能、消費管理部門更加重要。當(dāng)需求小于供應(yīng)時，企業(yè)關(guān)懷的重點是如何推銷出產(chǎn)品，市場營銷部門顯得更加重要。3、對組織構(gòu)造總體特征的影響外部環(huán)境能否穩(wěn)定，對組織構(gòu)造的影響也不一樣。 穩(wěn)定的組織構(gòu)造，管理任務(wù)更多的是程序化的，組織構(gòu)造是“機械式管理系統(tǒng)的穩(wěn)定構(gòu)造，職責(zé)界限清楚，各部門權(quán)責(zé)關(guān)系固定，等級構(gòu)造嚴(yán)密。 多變的環(huán)境要求組織構(gòu)造較為靈敏“有機的管理系統(tǒng)，各部門的權(quán)責(zé)關(guān)系和任務(wù)內(nèi)容要經(jīng)常

11、做調(diào)整，等級關(guān)系不嚴(yán)密，強調(diào)的是橫向溝通而不是縱向的等級控制。機械式組織 vs. 有機式組織機械式組織(mechanistic organization)：科層制、官僚制(bureaucracy)；高度分工、正式化和集權(quán)的組織構(gòu)造。有機式組織(organic organization)：特殊式、順應(yīng)式(adhocracy)；低度分工、非正式化和分權(quán)的組織構(gòu)造。機械式組織 vs. 有機式組織嚴(yán)厲的層級關(guān)系 協(xié)作縱向的和橫向的固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)那么 少量的規(guī)那么 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)的決策 分權(quán)的決策挺拔的構(gòu)造 扁平的構(gòu)造機械式 有機式四組織規(guī)模與組織所處的發(fā)揚階

12、段 組織的規(guī)模往往與組織的開展階段相對應(yīng)，組織在開展初期，規(guī)模較小，組織的內(nèi)容也較為簡單，但隨著組織的開展，其規(guī)模會不斷擴展，活動的內(nèi)容也日趨復(fù)雜，組織的構(gòu)造也需做相應(yīng)的調(diào)整。 組織的開展過程要閱歷五個階段：創(chuàng)業(yè)、職能開展、分權(quán)、顧問激增、再集權(quán)階段。 開展階段的不同，要求與之相應(yīng)的組織構(gòu)造形狀。三、組織設(shè)計的原那么一因事設(shè)職和因職設(shè)人相結(jié)合的原那么1、隨著環(huán)境、義務(wù)等某個要素的變化，重新設(shè)計或調(diào)整組織的機構(gòu)與構(gòu)造，這時要思索現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點，組織設(shè)計的目的不僅要保證“事事有人做，而且要保證“有才干的人有時機去做他們真正能勝任的任務(wù)。2、組織機構(gòu)和構(gòu)造的設(shè)計，也不能不思索到組織內(nèi)外現(xiàn)有

13、人力資源的特點3、組織的設(shè)計必需注重人的才干的提高，必需有利于人的開展，思索人的要素二權(quán)責(zé)對等的原那么為保證“事事有人做、“事事都能正確地做好，不僅要明確各個部門的義務(wù)和責(zé)任，且在組織設(shè)計中，還要規(guī)定相應(yīng)的獲得和利用人力、物力、財力以及信息等任務(wù)條件的權(quán)益。權(quán)益和責(zé)任要對等，這也意味著賦予某個部門或崗位的權(quán)益不能超越其應(yīng)負(fù)的職責(zé)。三一致命令的原那么在組織中要防止“多頭指點景象，而要遵照“一致命令或“一致指揮的原那么，即組織中任何成員只能接受一個上司的指點。一致命令原那么的重要性：組織內(nèi)部的分工越細(xì)，這一原那么對于保證組織目的的實現(xiàn)的作用越重要。只需執(zhí)行這一原那么，才干防止政出多門，遇事相互扯皮

14、、推諉，才干保證有效地一致和協(xié)調(diào)各方面的力量、各單位的活動。一致指揮原那么在組織實際中經(jīng)常出現(xiàn)兩種破壞：1正常情況下，D、E只接受B的指點，F(xiàn)、G只接受C的指點，如B也指揮F，那么出現(xiàn)了多頭指點的景象。2正常情況下，A只能對B和C直接下達(dá)命令，但出于“效率的思索，A不經(jīng)過BC直接向DEFG下命令，這些下屬又要執(zhí)行直接上司的命令，這種行為經(jīng)常反復(fù)就會出現(xiàn)“雙頭或“多頭指點。危害：破壞了一致命令原那么，引發(fā)越級請示；呵斥中層管理人員依賴性強，甚至導(dǎo)致中間管理層乃至整個系統(tǒng)的癱瘓。ABCDEFG為防止上述景象的產(chǎn)生，應(yīng)做到：1在組織設(shè)計中要根據(jù)一個下級只能服從一個上級的原那么，將管理的各個職務(wù)構(gòu)成一條延續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定每個職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)益關(guān)系，制止越級指揮2在組織實際中，在管理的體制上，要實行各級行政首長擔(dān)任制，減少甚至不設(shè)各級行政主管的副職，以防止副職“篡權(quán)、“越權(quán)，從而干擾正職的任務(wù)，以保證一致命令原那么的貫徹。第三節(jié) 部門劃分一、部門的含義部門是組織中主管人員為完成規(guī)定的義務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊領(lǐng)域。部門劃分的目的，在于確定組織中各項義務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，