績效管理培訓(xùn)材料0ppt課件

1、績效管理BSC、GM-BPD、KPI、GM-PDCA、PDP運(yùn)用與實(shí)際學(xué)員版只需顛覆常規(guī)方法，才有能夠脫穎而出。如何做一名勝利的人力資源經(jīng)理？人力資源經(jīng)理個(gè)性特征與素質(zhì)人力資源經(jīng)理行為28周歲如何成為年薪達(dá)30萬的民營集團(tuán)人力資源總監(jiān)？中心綱要績效管理的定義和內(nèi)容BSCKPIGM BPDGM PDCA二級終端績效檢視法績效的考核與薪酬設(shè)計(jì)績效管理中的變革問題PDP個(gè)人開展方案實(shí)際和理念方法與實(shí)際正確性集中性顛覆性創(chuàng)新性系統(tǒng)性易用性一、績效管理概述績效管理的定義績效管理關(guān)注什么？績效與信托責(zé)任績效管理的關(guān)鍵詞為什么績效考核得了個(gè)壞名聲?績效管理模型績效管理最中心的正確思想績效管理的定義績效管理是

2、一種戰(zhàn)略的整合的方法，經(jīng)過改善組織中任務(wù)的人的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的才干，向組織保送耐久的勝利?？冃Ч芾硎且环N溝通商業(yè)方案的方法，績效管理讓人們知道什么是本人最重要的任務(wù)，并去完成它們。21世紀(jì)的商業(yè)競爭就是才干的競爭，由個(gè)體的人所組成的系統(tǒng)才干的競爭。因此，績效管理應(yīng)該稱為“績效開發(fā)，其目的有二：一是提高績效程度；二是為了添加員工可以為公司提供的價(jià)值而開發(fā)員工?？冃Ч芾黻P(guān)注什么？關(guān)注產(chǎn)出、成果、過程與投入關(guān)注實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步勝利前的規(guī)劃對目的期望和運(yùn)營方案的界定關(guān)注丈量和評價(jià)績效管理關(guān)注結(jié)果的丈量以及評價(jià)指向，作為行動根底的目的的實(shí)現(xiàn)過程?！凹僭O(shè)他不能丈量它，他就不能管理它。關(guān)注繼續(xù)性開展和改善發(fā)

3、明一種文化，每一個(gè)人從勝利和失敗中學(xué)習(xí)關(guān)注溝通發(fā)明一種氣氛，繼續(xù)對話，確定相互期望，并就組織的使命、價(jià)值、目的共享信息關(guān)注利益相關(guān)者關(guān)注倫理尊重個(gè)人，相互尊重，程序公正，透明績效與信托責(zé)任“中華民族是缺乏信托責(zé)任的民族。績效管理的企業(yè)文化根底：信托責(zé)任。績效管理的關(guān)鍵詞目的方案結(jié)果反響考核鼓勵(lì)才干開展價(jià)值鏈環(huán)境一個(gè)有效組織的特征：確定目的以及為實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)展方案。為什么績效考核得了個(gè)壞名聲?不斷以來，在國內(nèi)績效考核都是由人事部門操作的自上而下的系統(tǒng)，孤立于運(yùn)營和員工從事的活動。它成為一個(gè)每年一次例行的活動，與管理者的日常活動沒太大關(guān)系。過分強(qiáng)調(diào)可量化的目的，而損傷了重要的定性要素。精神破費(fèi)在了

4、“填寫表格這樣的系統(tǒng)開場的部分，之后的任務(wù)未能得到徹底執(zhí)行?？冃Э己似茐牧恕瓣P(guān)系?？冃Ч芾矸椒ū匦枰蕾囉诮M織的情境文化、構(gòu)造、技術(shù)、股東的觀念、所涉及的人的類型等。而不能盲目照搬，更不能求全求快。績效管理模型共同使命和戰(zhàn)略目的業(yè)務(wù)和部門的方案、目的績效和開展協(xié)議績效和開展方案行動-任務(wù)和開展繼續(xù)的監(jiān)視和反響正式的總結(jié)、反響和共同評價(jià)績效規(guī)范績效丈量才干要求才干表現(xiàn)評價(jià)財(cái)務(wù)報(bào)酬績效管理最中心的正確思想關(guān)注開展，而不是工資！績效管理與人才識別二、平衡計(jì)分卡BSC與績效管理BSC的意義BSC模型目的BSC模型功能BSC各個(gè)層面如何聯(lián)絡(luò)？BSC如何描畫企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略地圖的咨詢實(shí)例什么是中心才干？BSC

5、與管理系統(tǒng)的銜接建立戰(zhàn)略任務(wù)組群BSC的意義描畫一個(gè)發(fā)明價(jià)值的框架一方面追蹤財(cái)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)監(jiān)視在提高和獲得未來增長方面的才干全面描畫戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關(guān)于選擇的，選擇正確的競賽去贏！ Michael Poter只需當(dāng)組織有一個(gè)明確的公司戰(zhàn)略，并確認(rèn)了其總體績效的組成元素這些元素對實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢是必需的時(shí)，績效管理才干是有效的！ Michael PoterBalanced Scorecard模型目的戰(zhàn)略和目的財(cái)務(wù)目的：銷售額、利潤、本錢、投資報(bào)答率、應(yīng)收帳款客戶目的：CSI、市場占有率、客戶忠實(shí)度反復(fù)購買率、老客戶保有率、銷售增長率革新與生長目的：學(xué)分達(dá)標(biāo)率、員工稱心度、有價(jià)值案例提交量、人均產(chǎn)出內(nèi)部

6、流程目的：制度/流程建立方案完成率、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、開發(fā)時(shí)間達(dá)標(biāo)率、內(nèi)部客戶稱心度錯(cuò)誤的運(yùn)用：1.作為短期績效考核方法。2. 刻板的平衡與單純追求財(cái)務(wù)目的相反的另一個(gè)極端，追求面面俱到。3.完美模型 無法執(zhí)行BSC模型功能戰(zhàn)略和目的財(cái)務(wù)層面發(fā)明怎樣的財(cái)務(wù)價(jià)值才是勝利的？客戶層面為了實(shí)現(xiàn)最終的價(jià)值和愿景，我們?nèi)绾侮P(guān)注和對待客戶？顧客如何對待我們？革新與生長層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌Υ覀兊某蓡T，如何學(xué)習(xí)和提高？我們能繼續(xù)不斷地改良和發(fā)明價(jià)值嗎？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶，我們必需擅長什么，必需在哪些方面加強(qiáng)？BSC各個(gè)層面如何聯(lián)絡(luò)？財(cái)務(wù)層面發(fā)明怎樣的財(cái)務(wù)價(jià)值才是勝利的？客戶層面為了實(shí)現(xiàn)最終的價(jià)值和愿

7、景，我們?nèi)绾侮P(guān)注和對待客戶？革新與與生長層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌Υ覀兊某蓡T，如何學(xué)習(xí)和提高？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶，我們必需擅長什么，必需建立什么樣的流程？滯后目的，商業(yè)組織勝利的最終定義。描畫股東價(jià)值財(cái)務(wù)業(yè)績的前提。描畫客戶價(jià)值主張。價(jià)值發(fā)明的源泉。描畫如何將人力、技術(shù)和組織氣氛結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。為客戶發(fā)明并傳送價(jià)值主張。是客戶和財(cái)務(wù)結(jié)果改良的領(lǐng)先目的。組織的戰(zhàn)略/愿景BSC各個(gè)層面如何聯(lián)絡(luò)？財(cái)務(wù)方面花顧客方面果內(nèi)部流程方面樹干革新與生長方面根BSC各個(gè)層面如何聯(lián)絡(luò)？學(xué)習(xí)與生長目的：1、2、3、4、內(nèi)部運(yùn)營目的：1、2、3、4、5、6、7、客戶與市場目的：1、2、3、4、5、6、7、

8、8、財(cái)務(wù)目的：1、2、3、4、5、6、驅(qū)動要素BSC如何描畫企業(yè)戰(zhàn)略？咨詢案例： CONICO戰(zhàn)略地圖有發(fā)明力的行業(yè)領(lǐng)先的員工擅長跨邊境溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設(shè)計(jì)和制造CAD/CAM杰出的指點(diǎn)力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和消費(fèi)才干與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線實(shí)驗(yàn)和改良向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和效力捕捉消費(fèi)者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更c(diǎn)ool、更時(shí)髦 、更多功能最早上市最有競爭力的價(jià)錢產(chǎn)品生命周期總本錢最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與生長層面股東價(jià)值發(fā)

9、現(xiàn)、鼓勵(lì)、培育和保管最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速呼應(yīng)、士氣高昂、擅長創(chuàng)新、技術(shù)熟練的隊(duì)伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)商，從而迅速建立品牌價(jià)值報(bào)酬和業(yè)績獎勵(lì)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)什么是中心才干？中心才干是一些技巧和技術(shù)，它使一個(gè)公司得以效力于消費(fèi)者，并構(gòu)成了組織的集合性學(xué)習(xí)。注重中心才干的公司根據(jù)技巧和才干將其本身組織起來，關(guān)注其員工對才干的獲取、加工和運(yùn)用。中心才干指出了應(yīng)在單位、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人程度上得到開展的才干領(lǐng)域，這為績效管理提供了框架?！案邔庸芾砣藛T的績效應(yīng)該根據(jù)他們確定、培育和開發(fā)組織中心才干的才干來評價(jià)。管理系統(tǒng)與BSCS任何組織光有BSC是不會勝利的，必需將組織所建立的管理

10、系統(tǒng)與BSC聯(lián)絡(luò)起來，戰(zhàn)略才干得到執(zhí)行。建立戰(zhàn)略任務(wù)組群組織的戰(zhàn)略/愿景產(chǎn)品專家設(shè)計(jì)師戰(zhàn)略任務(wù)組群內(nèi)部層面客戶層面財(cái)務(wù)層面三、如何建立關(guān)鍵業(yè)績目的KPI什么是關(guān)鍵業(yè)績目的KPI關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)設(shè)計(jì)原那么選擇關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)的步驟如何選取和闡明財(cái)務(wù)層面的KPI？財(cái)務(wù)面KPI詞典如何選取和闡明客戶層面的KPI？客戶面KPI詞典如何選取和闡明內(nèi)部流程層面的KPI？內(nèi)部面KPI詞典如何選取和闡明學(xué)習(xí)與生長層面的KPI？學(xué)習(xí)與生長面KPI如何選取和表述定性目的？執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化如何設(shè)計(jì)崗位任務(wù)闡明書？實(shí)例學(xué)習(xí)與自創(chuàng)關(guān)鍵業(yè)績目的KPI將戰(zhàn)略分解和分配到各個(gè)部門和崗位關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)設(shè)計(jì)原那

11、么以價(jià)值發(fā)明為出發(fā)點(diǎn)，并符合公司不同階段的戰(zhàn)略目的KPI必需是被考核對象所可以影響的，可以丈量的或具有明確的評價(jià)規(guī)范可以促進(jìn)短期財(cái)務(wù)業(yè)績及與公司戰(zhàn)略相符合的行為必需有有效的業(yè)務(wù)方案及目的設(shè)置程序之支持客戶以為最重要的東西就是最關(guān)鍵的KPI，是需求進(jìn)展丈量的東西商業(yè)該當(dāng)是價(jià)值驅(qū)動的，而不是本錢驅(qū)動的。基于價(jià)值的管理看重改良，而基于本錢的管理看重控制。選擇關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)的步驟崗位價(jià)值體系有艱苦影響的財(cái)務(wù)目的工程個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績目的對經(jīng)濟(jì)利潤影響大或有很大的驅(qū)動力工程有很大改善潛力的工程#動搖性較大#與最正確做法之間的差距較大可以是行為目的突出最注重的財(cái)務(wù)層面的KPI詞典生長期與維持其、成熟期企

12、業(yè)財(cái)務(wù)目的的差別不同階段企業(yè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)差別客戶層面的KPI詞典市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客稱心度從絕對或相對意義上，評價(jià)業(yè)務(wù)部門吸引客戶數(shù)量的比例，或博得新客戶或銷售額的業(yè)務(wù)比例從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保管或維持客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例在扣除支持某一客戶所需的獨(dú)特開支外，評價(jià)一個(gè)客戶或一個(gè)部門的凈利潤根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的詳細(xì)業(yè)績規(guī)范來評價(jià)客戶的稱心程度CONICO戰(zhàn)略地圖有發(fā)明力的行業(yè)領(lǐng)先的員工擅長跨邊境溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設(shè)計(jì)和制造CAD/CAM杰出的指點(diǎn)力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和消費(fèi)才干與數(shù)碼產(chǎn)品制

13、造商結(jié)盟在線實(shí)驗(yàn)和改良向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和效力捕捉消費(fèi)者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更c(diǎn)ool、更時(shí)髦 、更多功能最早上市最有競爭力的價(jià)錢產(chǎn)品生命周期總本錢最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與生長層面股東價(jià)值發(fā)現(xiàn)、鼓勵(lì)、培育和保管最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速呼應(yīng)、士氣高昂、擅長創(chuàng)新、技術(shù)熟練的隊(duì)伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)商，從而迅速建立品牌價(jià)值報(bào)酬和業(yè)績獎勵(lì)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)內(nèi)部流程層面KPI詞典 滿足 顧客 需求區(qū)分市場 發(fā)明產(chǎn) 品和效力消費(fèi)產(chǎn)品和效力遞交產(chǎn)品和效力認(rèn)識顧客需求效

14、力顧客創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后效力流程內(nèi)部流程層面KPI詞典CONICO戰(zhàn)略地圖有發(fā)明力的行業(yè)領(lǐng)先的員工擅長跨邊境溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設(shè)計(jì)和制造CAD/CAM杰出的指點(diǎn)力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和消費(fèi)才干與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線實(shí)驗(yàn)和改良向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和效力捕捉消費(fèi)者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更c(diǎn)ool、更時(shí)髦 、更多功能最早上市最有競爭力的價(jià)錢產(chǎn)品生命周期總本錢最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與生長層面股東價(jià)值發(fā)現(xiàn)、鼓勵(lì)、培育和保管最優(yōu)先

15、的行業(yè)人才，確保一支快速呼應(yīng)、士氣高昂、擅長創(chuàng)新、技術(shù)熟練的隊(duì)伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)商，從而迅速建立品牌價(jià)值報(bào)酬和業(yè)績獎勵(lì)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)學(xué)習(xí)與生長層面KPI詞典制定技藝開展戰(zhàn)略以建立職位提升管道如某汽車效力公司高級技師中級技師初級技師學(xué)徒級新手培訓(xùn)、考核、證書如何選取和表述定性目的？將獲得的現(xiàn)實(shí)或行為的結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果進(jìn)展比較，而預(yù)期的結(jié)果即被定義為績效規(guī)范，也是以現(xiàn)實(shí)或行為的方式來表述的。假設(shè)符合需求的、特定的并且是可觀測的結(jié)果出現(xiàn)了，就闡明到達(dá)了績效規(guī)范。例如：績效丈量的分類財(cái)務(wù)收入、股票價(jià)值、增值、報(bào)答率、本錢輸出單位產(chǎn)量或加工量、消費(fèi)量、新增利潤、效力量效果達(dá)標(biāo)

16、質(zhì)量、效力程度等、行為改動內(nèi)部和外部的消費(fèi)者、任務(wù)或工程的完成情況、效力程度的提高、革新、利用率、提供的需求/效力比反響其他人、同事、內(nèi)部和外部顧客的評價(jià)時(shí)間反響速度、與時(shí)間表相比的完成情況、積壓的數(shù)量、營銷的時(shí)間、交貨時(shí)間、完成單位義務(wù)的時(shí)間期望行為評價(jià)量表將留意力放在一些特定的任務(wù)行為上，作出分級的行為描畫，并選擇符合或最接近實(shí)踐表現(xiàn)的描畫。國內(nèi)企業(yè)開場績效管理時(shí)，多數(shù)運(yùn)用與此類似的量表進(jìn)展考評，但量表編制的質(zhì)量普遍較低。執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化部門KPI詞典崗位任務(wù)闡明書如何設(shè)計(jì)崗位闡明書？四、如何管理績效實(shí)現(xiàn)的過程績效實(shí)現(xiàn)過程的管理重點(diǎn)是什么？業(yè)績的溝通與匯報(bào)機(jī)制如何采集業(yè)績信息？BPD和PDC

17、A的系統(tǒng)運(yùn)用通用汽車和上海通用汽車及其經(jīng)銷商管理實(shí)際二級終端績效檢視法績效管理中的變革管理績效實(shí)現(xiàn)過程的管理重點(diǎn)是什么？僅僅關(guān)注結(jié)果，往往是在行動上呵斥管理滯后為得到理想的滯后目的，必需建立良好的溝通與匯報(bào)機(jī)制，及時(shí)掌握業(yè)績信息，加強(qiáng)領(lǐng)先目的前提目的的管理經(jīng)過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指點(diǎn)會促進(jìn)目的的實(shí)現(xiàn)匯報(bào)人指點(diǎn)人匯報(bào)頻率目的共同總結(jié)和回想現(xiàn)有業(yè)績目的完成情況，提出相應(yīng)改良措施上級聽取目的的完成情況，提出相應(yīng)指點(diǎn)加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和協(xié)作不斷加強(qiáng)員工對企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的認(rèn)同如何采集業(yè)績信息？建立內(nèi)部業(yè)績信息采集流程日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)；財(cái)務(wù)報(bào)表和非財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)合動態(tài)的業(yè)績信息分析與反響PDCA、財(cái)務(wù)

18、分析計(jì)算機(jī)技術(shù)的運(yùn)用財(cái)務(wù)軟件？OA？CRM直接效力客戶，并經(jīng)過客戶效力獲得宏大利潤的企業(yè)？、ERP大型組織？內(nèi)外環(huán)境的不斷變化帶來的管理挑戰(zhàn)BPDBusiness Plan Deployment商業(yè)方案部署(商業(yè)方案展開)，來自通用汽車? ?Before BPD部門主管經(jīng)過不同的途徑?jīng)]有落實(shí)責(zé)任目的向沖突義務(wù)反復(fù)只需他知道義務(wù)目的。? 義務(wù)對任務(wù)進(jìn)展跟蹤調(diào)動資源關(guān)注目的思緒明晰共同目的部門主管每一個(gè)人都知道目的義務(wù)After BPD某公司BPD實(shí)際案例附件鏈接為每個(gè)部門建立BPD案例附件鏈接用PDCA檢查和改良績效過程中的問題案例附件鏈接PDCA是管理BPD過程的工具Plan 方案Do 實(shí)施C

19、heck 檢查Action 運(yùn)作 Grasp the Situation掌握情況某公司PDCA實(shí)際附件鏈接由方案到規(guī)范化到繼續(xù)改良從細(xì)小、穩(wěn)定的改良到規(guī)范的不斷提高沒有改良就難以生存！二層次終端績效檢視法總經(jīng)理經(jīng)理主管員工總經(jīng)理經(jīng)理主管員工二層次終端績效檢視法操作方法：適用：檢視規(guī)范舉例：績效管理中的變革管理實(shí)施績效管理是企業(yè)中最常見的變革之一績效管理的失敗并非都是由于方案本身的缺陷績效管理中的變革管理員工抵抗變革的緣由缺乏對問題的闡明重新學(xué)習(xí)的額外努力任務(wù)投入的添加技術(shù)可行性的不信任對未知心懷恐懼對變革的接受力低不稱心管理層或其他變革執(zhí)行者對他人缺乏信任希望位置穩(wěn)定的平安需求對立的群體價(jià)值觀

20、小團(tuán)體主義，思想狹隘隱藏的利益堅(jiān)持當(dāng)前“調(diào)和與“友誼的愿望反對不讓他們參與到變革過程中去的強(qiáng)硬民主的做法對變革獲利的不公平感變革能夠帶來的利益不明確或缺乏吸引力績效管理中的變革管理指點(diǎn)方針成認(rèn)能夠會有對變革的抵抗，運(yùn)用適度的積極的戰(zhàn)略去應(yīng)付各個(gè)抵抗來源充分地溝通，把員工融入到變革過程的自始至終，以減少抵抗充分地培訓(xùn)，讓參與者掌握到新的技藝在漸變中變革，不采用革命性的做法緩慢的、不猛烈的與員工共享變革的收益隨時(shí)強(qiáng)化正面的表現(xiàn)和效果獎勵(lì)、繼續(xù)的大力宣揚(yáng)檢查遺留問題，并處置好變革的導(dǎo)入過程五、如何進(jìn)展績效談判管理者的績效投入績效管理操作的指點(diǎn)原那么績效交流談判的構(gòu)造績效談判的預(yù)備績效談判的內(nèi)容績效談

21、判的技藝管理者的績效投入首先思索為提升績效，他有什么方案？管理者必需非常清醒地看到是什么要素影響績效目的的實(shí)現(xiàn)他為下屬提供什么支持、發(fā)明什么條件？他將如何發(fā)現(xiàn)下屬才干和績效的提高，并如何鼓勵(lì)下屬？他將如何檢查下屬才干和績效的退步或停滯不前，并如何鼓勵(lì)他們，在必要的時(shí)候如何懲誡下屬？績效管理操作的指點(diǎn)原那么假設(shè)部門主管對它沒有熱情，那么不要進(jìn)展被明確陳說的任務(wù)目的或義務(wù)應(yīng)該進(jìn)展常規(guī)回想與修正明確陳說績效規(guī)范應(yīng)有對任務(wù)行為的反響需求的是評論而不是評分，績效需求的不是“管理，需求的是鼓勵(lì)、提高、支持需明確開展需求需求有一個(gè)達(dá)成共識的培訓(xùn)方案應(yīng)該經(jīng)過一個(gè)雙向過程達(dá)成協(xié)議它應(yīng)作為一種日常管理工具而運(yùn)用績

22、效考核回絕奧秘化期終的考核它應(yīng)該與報(bào)酬無關(guān)。某公司員工對評分體系的評論“對我來說，我是為分?jǐn)?shù)而任務(wù)。評分制度使我的任務(wù)目的被改動了，我覺得任務(wù)本身的意義越來越微缺乏道。“從小到大讀書是這樣，任務(wù)了還這樣，我厭惡這種事情?！盀槭裁茨橙说玫侥莻€(gè)分?jǐn)?shù)，而我卻得到這個(gè)分?jǐn)?shù)？“不同的經(jīng)理有不同的期望。當(dāng)我的績效完全一樣時(shí)，我原來的經(jīng)理能夠喜歡我的風(fēng)格，給我高分；而另一名能夠就不喜歡便給我較低的分?jǐn)?shù)?！懊看慰己舜蚍?，都是一場不對稱的斗爭?！拔覀冇X得用簡單的數(shù)字來概括人，是很愚笨的事情。人們會關(guān)注評分而不是過程，但實(shí)踐上只需過程才重要?？冃Ы涣髡勁械臉?gòu)造一個(gè)管理者和員工就以下方面達(dá)成共識：完成什么樣的任務(wù)；

23、怎樣完成它；怎樣使任務(wù)有方案地向期望的結(jié)果推進(jìn)；在付出努力后，能否實(shí)現(xiàn)了達(dá)成了共識的方案。績效方案績效回想績效評價(jià)開場方案下一個(gè)績效周期將要完成的任務(wù)時(shí)，這一過程反復(fù)?？冃д勁形募念A(yù)備績效和開展協(xié)議部分記錄正式績效和開展回想的成果的部分績效管理的艱苦提高在于將重心由工資轉(zhuǎn)到開展上?？冃д勁械膬?nèi)容見附件績效談判的“無驚奇原那么任務(wù)難題應(yīng)該在它們剛產(chǎn)生和處理時(shí)就被確認(rèn)。績效回想的技藝提正確的問題積極傾聽提供反響教導(dǎo)和咨詢績效回想的技藝-提正確的問題開放性的問題探查性問題例：績效回想的技藝-傾聽將留意力集中在下屬身上，時(shí)辰留心說話內(nèi)容的細(xì)微差別在適宜的時(shí)候快速反響，但是不能有不用要的打擾，比如打斷

24、提問題以廓清意思必要時(shí)進(jìn)展評論，以闡明本人了解了對方的意思，但要堅(jiān)持簡約績效回想的技藝-給予反響在日常任務(wù)中盡能夠快地提供反響描畫，不要判別抓大放小將留意力集中于個(gè)人可以改良的方面表示了解假設(shè)出現(xiàn)問題，要查明這能否由于環(huán)境超出了個(gè)人的控制所致引導(dǎo)本人處理問題，而不是代勞多數(shù)人都希望得到反響，當(dāng)然條件是人們的自我知覺一致。假設(shè)確實(shí)一致，人們就會喜歡反響；假設(shè)不一致，人們就不喜歡反響了。績效回想的技藝-教導(dǎo)和咨詢認(rèn)識和了解認(rèn)識到問題的存在定義問題轉(zhuǎn)換視角堅(jiān)持警惕和靈敏察看行為得出會議的結(jié)論授權(quán)使員工認(rèn)識到他們本人的問題或處境，鼓勵(lì)他們做出解釋，找出處理方案，并采取行動去實(shí)施它資源管理這些問題，它包

25、括確定個(gè)體能夠需求從他們的主管或外部資源處獲得進(jìn)一步的協(xié)助。技術(shù)以外的影響要素由于員工不能得到有關(guān)他們的任務(wù)績效的充分的反響，從而導(dǎo)致低鼓勵(lì)和自我影響在主管與員工之間很少或沒有關(guān)于績效的集中的溝通主管時(shí)間運(yùn)用的低效率績效與懲罰假設(shè)績效管理要實(shí)現(xiàn)其開展的目的，那么就最好將績效管理脫離于任何懲罰措施之外。一個(gè)回想討論的任何結(jié)果該當(dāng)永不作為懲罰舉動的根底，它更不該當(dāng)作為在訓(xùn)誡中所運(yùn)用的證據(jù)。按照懲罰程序采取的懲罰行為該當(dāng)在不恰當(dāng)?shù)目冃Щ蛐袨榘l(fā)生的時(shí)候就立刻施加。而不該當(dāng)?shù)鹊綆讉€(gè)月以后進(jìn)展績效回想的時(shí)候再采取懲罰措施。案例：某客戶即時(shí)獎懲制度。六、績效與報(bào)償鼓勵(lì)機(jī)制的結(jié)合金錢的價(jià)值感如何使報(bào)酬有效于績效管理?整體薪酬方案及績效薪酬的設(shè)計(jì)PDP鼓勵(lì)機(jī)制的結(jié)合 鼓勵(lì)物質(zhì)報(bào)答非物質(zhì)報(bào)答以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)開展時(shí)機(jī)以業(yè)績?yōu)楦椎男匠晔箚T工的利益與股東及公 司的利益一致同來以業(yè)績?yōu)楦椎男匠牦w系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利來補(bǔ)充透明體系強(qiáng)化以業(yè)績?yōu)楦椎男匠甑呢?zé)任制金錢的價(jià)值感經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的真實(shí)案例：技師老盛的工