日本的基層現(xiàn)場管理人員課程課件

1、杰出班組長手冊第一部分：工作督導(dǎo)Job Instruction2022/7/191領(lǐng)班的5項基本技能工作知識；工作職責(zé)；改善方法的技能；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的技能；工作督導(dǎo)的技能。本部分培訓(xùn)內(nèi)容的重點在于怎樣掌握工作知識，以及明了自己的工作職責(zé)；工作職責(zé)和績效指標(biāo)；工作督導(dǎo)的方法；2022/7/192現(xiàn)場管理基本概念現(xiàn)場管理是制造業(yè)的基礎(chǔ)管理；制造業(yè)的效益在于現(xiàn)場的效益；現(xiàn)場是推行工業(yè)工程的基礎(chǔ)；現(xiàn)場管理的主要領(lǐng)域：生產(chǎn)進(jìn)度控制、現(xiàn)場物流控制、產(chǎn)品質(zhì)量管理、設(shè)備和工具管理、工藝改善和降低制造成本；現(xiàn)場管理的主要工具和方法：5S、全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)力保養(yǎng)（TPM）、工業(yè)工程（IE）、精益生產(chǎn)（

2、LP）、目視管理。2022/7/193流程/程序分析操作確定自己班組所在的工序；按流程圖的要求，描述自己所負(fù)責(zé)的工藝流程；指出經(jīng)常影響流程效率的“瓶頸”；2022/7/194總結(jié)工藝流程運作流程流程績效指標(biāo)（KPI)瓶頸環(huán)節(jié)流程的層次2022/7/195現(xiàn)場管理的要素(4M1E)人機(jī)料法環(huán)2022/7/196現(xiàn)場管理的根本目標(biāo)提高效率消除浪費2022/7/197過量生產(chǎn)的浪費等待時間的浪費運輸（搬運）的浪費庫存的浪費過程（工藝過程）的浪費動作的浪費產(chǎn)品缺陷的浪費現(xiàn)場管理中的浪費2022/7/198現(xiàn)場管理的目標(biāo)（QCDPSM)質(zhì)量成本交貨期效率（生產(chǎn)力）安全士氣2022/7/199管理資源、目

3、標(biāo)與管理項目的關(guān)系5S活動技術(shù)管理材料管理設(shè)備管理人力資源管理資源別管理項目全員參與活動士氣安全管理安全效率管理效率生產(chǎn)管理交期成本管理成本質(zhì)量管理質(zhì)量目標(biāo)類管理項目環(huán)境方法材料設(shè)備人力方法系統(tǒng)2022/7/1910現(xiàn)場管理5W2HWhy What Where When Who How to do How much目標(biāo)和目的應(yīng)該做些什么，以及排序在何處，哪些部門何時開始，何時結(jié)束誰去做，誰負(fù)責(zé)，誰協(xié)調(diào)怎樣做需要多少資源（人力，物力，資金）2022/7/1911班組長現(xiàn)場管理內(nèi)容現(xiàn)場管理原則現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象現(xiàn)場治理8S和目視管理現(xiàn)場日常管理進(jìn)度、質(zhì)量、庫存現(xiàn)場改善IE/TPM/TQM2022/7

4、/1912班組長一天的工作計劃上班至10：001. 提前15分鐘上班作為管理人員，必須根據(jù)早會準(zhǔn)備時間和設(shè)備準(zhǔn)備所需要的時間提前上班，同時起到身先士卒的表率作用；2. 早會集合班組成員，點名后互相問候?？偨Y(jié)昨天的工作，安排今天的工作，強(qiáng)調(diào)今天工作的重點和注意事項，比如某道工藝或者某個突出的質(zhì)量問題；3. 設(shè)備和工裝夾具狀態(tài)檢查和確認(rèn)按標(biāo)準(zhǔn)操作程序檢查設(shè)備和工裝夾具，如果發(fā)現(xiàn)異常，立即排除； 如果無法自行解決，立即向有關(guān)部門匯報，并同時知會上司；4. 根據(jù)當(dāng)日的訂單，檢查物料準(zhǔn)備狀況核對上一班次預(yù)留的物料以及當(dāng)日物料供應(yīng)時間，確認(rèn)物料狀態(tài)正常；5. 現(xiàn)場巡視 作業(yè)觀察：檢查操作是否按計劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)

5、行； 作業(yè)的安全狀態(tài)檢查； 質(zhì)量狀態(tài)初檢； 在此確認(rèn)當(dāng)日生產(chǎn)所需物料準(zhǔn)備狀況。2022/7/1913班組長一天的工作計劃10：00 12：006 向上司匯報生產(chǎn)狀況，以便匯總車間的整體生產(chǎn)進(jìn)度；7 處理后勤方面的事項；8 生產(chǎn)開始后一小時到二小時內(nèi)，檢查生產(chǎn)的進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量等；發(fā)現(xiàn)問題立即采取必要的措施和對策；9 出席車間或者更高級的會議（視情況而定）；10 對當(dāng)日所布置的重點事項開始檢查，重點在于工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的情況； 試制產(chǎn)品； 工藝變更； 生產(chǎn)進(jìn)度； 質(zhì)量異常。11 質(zhì)量異常情況的搜集和反饋； 通常早上SPC過程已經(jīng)結(jié)束，分析質(zhì)量異常情況； 設(shè)備運行狀態(tài)復(fù)檢； 對新員工重點巡檢。12 關(guān)閉

6、設(shè)備，做好全體班組 2分鐘清潔，包括設(shè)備和作業(yè)區(qū)；13 午休2022/7/1914班組長一天的工作計劃13：00 18：0014 提前 5 分鐘召集全體班組成員，簡單總結(jié)上午的生產(chǎn)計劃完成狀況； 是否完成預(yù)定計劃，如果否，制定對策； 是否出現(xiàn)質(zhì)量異常，如果有，制定對策； 檢查設(shè)備和工裝，如果有故障，確認(rèn)已在午休時間段維修完畢。15 如果上述內(nèi)容不能在5分鐘內(nèi)完成，比如質(zhì)量異常是由于員工對工藝過程掌握不熟練，則迅速決定是否需要作現(xiàn)場演示，作為現(xiàn)場培訓(xùn)；16 如果沒有上述步驟，可以開始下午的現(xiàn)場巡查；17 核對生產(chǎn)進(jìn)度；18 核對下午所布置的工作進(jìn)度狀況；20 確定工藝過程被正確無誤地執(zhí)行；21

7、質(zhì)量異常情況搜集和反饋；過程控制統(tǒng)計；22 如果發(fā)生異常，制定對策；23 做好交接班工作； 填寫生產(chǎn)報表； 填寫有關(guān)物料的記錄； 填寫設(shè)備和工裝的狀態(tài)記錄。24 交接；2022/7/1915班組長的目標(biāo)管理適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)周期，一般以短期的目標(biāo)為主，不超過兩周時間最合適；目標(biāo)不能過高，也不能太低，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，保持適當(dāng)?shù)奶岣咦詈线m；目標(biāo)達(dá)成后要及時標(biāo)準(zhǔn)化。生產(chǎn)目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)就是按計劃或者按訂單準(zhǔn)時交付質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)就是企業(yè)制定的各項質(zhì)量指標(biāo)庫存目標(biāo)庫存目標(biāo)就是現(xiàn)場最低的在線庫存量分解目標(biāo)管理目標(biāo)2022/7/1916班組長在線庫存管理每天在開始生產(chǎn)以前核對當(dāng)天所需要的物料提高和保持一檢合格 率，控

8、制次品的發(fā)生經(jīng)常實施整理整頓不讓無用的物料堆積堅持6S控制每天的物料如果現(xiàn)場需要存放物料，做好物料的臺帳管理；不合格品控制流程；2022/7/1917物料看板物料看板是簡單易行的目視化管理方法；物料看板的內(nèi)容包括：當(dāng)日生產(chǎn)需要的物料的狀況；缺料記錄和跟催的時間；內(nèi)部物料調(diào)撥記錄。物料看板日期車間工序工單號物料狀況缺料狀況到達(dá)時間調(diào)撥記錄緊迫性2022/7/1918班組長進(jìn)度管理每天在開始生產(chǎn)以前核對當(dāng)天計劃每天交接的時候，要登記延誤訂單的數(shù)據(jù)并且公布每天沒有按計劃達(dá)成的生產(chǎn)量制定切實可行的挽回計劃作業(yè)測定生產(chǎn)力保養(yǎng)TPM為了有效的控制生產(chǎn)進(jìn)度，班組長每天主要的工作日程就是詳細(xì)核對當(dāng)日的生產(chǎn)計劃

9、，其中最重要的是物料準(zhǔn)備狀況、設(shè)備和工具狀況、人員出勤率等和生產(chǎn)有直接關(guān)系的事項；由于訂單變動和其他任何突發(fā)因素，所以現(xiàn)場的進(jìn)度經(jīng)常波動，班組長的一項重要職責(zé)就是挽回延誤的生產(chǎn)交期；（基本的排程知識）2022/7/1919班組長工藝過程管理減少不必要的搬運合并和取消不增值的作業(yè)崗位縮短加工周期作業(yè)測定控制生產(chǎn)節(jié)拍詳細(xì)研讀作業(yè)指導(dǎo)書；培訓(xùn)員工掌握作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)容，堅持不掌握不上崗的原則；學(xué)會觀察和記錄工位的有效加工時間；研究工藝過程的增值點；減少搬運；控制在線的物料和半制品；及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并且給與糾正。2022/7/1920班組長現(xiàn)場質(zhì)量管理首先要注意的是物料質(zhì)量其次要留意的是機(jī)器、工裝、夾

10、具的狀態(tài)和完好接著就是員工操作技能是否合乎質(zhì)量的要求QC 手法ISO 程序文件班組長現(xiàn)場質(zhì)量管理首先要做到表率的作用。班組長對質(zhì)量管理的態(tài)度，將直接影響所屬的員工；班組長要對員工灌輸質(zhì)量意識；班組長要熟練掌握QC手法。2022/7/1921缺陷檢查表適用范圍：收集、整理、記錄和組織數(shù)據(jù)。可以根據(jù)實際需要自行設(shè)計表格的內(nèi)容。缺陷類型總計時間缺陷1缺陷2缺陷3其他總計2022/7/1922柏拉圖分析適用范圍：柏拉圖也叫做排列圖，適用于找出主要的質(zhì)量問題，以便確定質(zhì)量改進(jìn)的項目和改進(jìn)效果；柏拉圖的構(gòu)成：由兩個縱坐標(biāo)，一個橫坐標(biāo)，按高低排列的矩形，和一條累積的百分率曲線所組成。2022/7/1923柏

11、拉圖應(yīng)用步驟確定分析對象；確定質(zhì)量問題的分類；確定數(shù)據(jù)收集的周期；收集數(shù)據(jù)，列表記錄每個項目發(fā)生的數(shù)量；整理數(shù)據(jù)。列表匯總每個項目發(fā)生的數(shù)量，按數(shù)量大小，由大到小，計算各項目的比率與累積百分比；確定質(zhì)量改進(jìn)項目。柏拉圖還可以用于尋找問題的原因、以及決定問題的權(quán)重；柏拉圖不但是質(zhì)量管理的工具，也是幫助決策的工具。2022/7/1924控制圖適用范圍：控制圖運用于工序的能力控制，幫助理解數(shù)據(jù)分布的規(guī)律；控制圖的計算原理是標(biāo)準(zhǔn)方差，是以概率分布作為對象的統(tǒng)計工具。（重點控制圖講解）2022/7/1925因果分析圖(魚骨圖)適用范圍：因果分析圖提供了一種判斷問題原因的系統(tǒng)方法。由于是日本教授石川罄發(fā)明

12、了這一方法，因此也被命名為石川圖；因果分析圖經(jīng)常和頭腦風(fēng)暴方法一起使用；5Why問題（主體？發(fā)生了什么？位置？ 時間？ 為什么？方式？）2022/7/1926因果圖應(yīng)用步驟確定待分析的質(zhì)量問題，將其寫在圖右側(cè)（橢圓或者方框），劃出主干箭頭指向右端；確定影響該質(zhì)量問題的因素，可以按人、機(jī)、料、法、環(huán)分類，也可以按工序分類，依次畫出大支，箭頭從左到右傾斜指向主干。在箭頭尾端寫上各因素分類項；將各分類項分別展開，形成中支。每個中支表示所屬大支造成質(zhì)量問題的原因。將中支的原因展開形成小支。小支是造成中支的原因，直到能夠提出措施為止。 分析圖上標(biāo)出的原因，從最下層次的原因中找出最少的3-5個對結(jié)果有最大

13、影響的主要原因，并畫上標(biāo)記。然后以此為根據(jù)，進(jìn)一步收集數(shù)據(jù)和資料，進(jìn)行試驗加以確認(rèn)，采取改進(jìn)的措施。注明因果圖的名稱、繪圖者、繪圖時間、參加分析的人員等。 2022/7/1927班組長現(xiàn)場安全管理每天在開始生產(chǎn)以前檢查必要的安全措施對于危險的工位和工種 要加強(qiáng)安全教育強(qiáng)化6S 的安全措施安全教育防范重于補(bǔ)救班組長日常的作業(yè)安全檢查：電源和電線：電源是否破損？電線是否裸露？高壓區(qū)是否有警示標(biāo)識？有沒有良好的接地裝置？ 各種金屬加工機(jī)械的防護(hù)措施是否落實和執(zhí)行？有沒有足夠的警示標(biāo)識？諸如焊接工位有沒有防護(hù)面罩和手套？有毒氣體、液體的防護(hù)措施是否足夠？高溫條件下工作是否有預(yù)防中暑的措施等等。2022

14、/7/19284M變更管理4M就是人員、物料、機(jī)器、工藝方法；4M變更管理就是通過控制這些變化，令結(jié)果在允許的范圍之內(nèi)；作業(yè)者缺勤、臨時調(diào)用等造成人員變更情況；工藝和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)變動導(dǎo)致工裝夾具改變；客戶需求變動，或者其他因素，令物料、輔料等變更；因材料和加工工具改變，或者其它因素形成工藝改變。2022/7/19294M 變更管理的程序填寫控制和管理變更的相關(guān)表格；作業(yè)變更管理更新作業(yè)指導(dǎo)書的相關(guān)內(nèi)容，并且開始培訓(xùn)操作工；進(jìn)行小批量試產(chǎn)，直到質(zhì)量穩(wěn)定；物料變更管理物料變更必須得到質(zhì)量部門的確認(rèn)；為了不形成呆滯料，需要和工程部門協(xié)商對原有物料的處理方法；工裝夾具變更管理班組長協(xié)助跟蹤使用變更后工裝夾

15、具所生產(chǎn)的首件樣品的質(zhì)量；首件/首批交付確認(rèn)；培訓(xùn)操作工；人員變更管理新操作工上崗必須經(jīng)過相關(guān)的培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后才能上崗。2022/7/1930工作督導(dǎo)-SOP制作方法SOP制作方法2022/7/1931工作分解的步驟順序操作描述操作規(guī)范是否控制點2022/7/1932步驟和要領(lǐng)SOP步驟的確定；工作分解中常遇到的問題；確定步驟應(yīng)該遵循的原則；如何量化SOP中的要點；如何使要點更加簡化和全面；分解要領(lǐng)：嘗試作出流程圖；量化工作；確定績效指標(biāo)；2022/7/1933督導(dǎo)的方法口述；口述不如示范；示范不如圖示；口述+示范+圖示+必要的文字；跟進(jìn)、復(fù)查、達(dá)標(biāo)；準(zhǔn)備階段；示范階段； 實際操作階段；跟

16、進(jìn)和復(fù)查階段； 2022/7/1934動作、時間、方法研究增值、價值合并、重排，取消、簡化標(biāo)準(zhǔn)工時實際時間出力有效出力定額時間非定額時間動作、時間、方法研究是工業(yè)工程的核心技術(shù)；動作-人的動作、流程的動作（環(huán)節(jié)）動作由方法決定，方法決定時間(效率) 2022/7/1935方法改善方法改善的步驟；制造業(yè)成本初步概念-7大浪費；工業(yè)工程介紹和流程分析；PMC 流程改善方案討論；2022/7/1936現(xiàn)場管理原則第二部分：工作方法改善現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象和發(fā)現(xiàn)解決問題的方法2022/7/1937操作步驟舊方法序號操作步驟標(biāo)準(zhǔn)控制點確定改善目標(biāo)舊方法的績效指標(biāo)（安全/產(chǎn)量/質(zhì)量/成本）回答：為什么是這樣？

17、因果圖5個為什么錯誤樹需要的知識：TPM/TQM/IE2022/7/1938操作步驟舊方法序號操作步驟標(biāo)準(zhǔn)時間控制點1關(guān)閉進(jìn)料系統(tǒng)徹底斷開52將剩余料用完輸料系統(tǒng)顯示203自動轉(zhuǎn)手動機(jī)器停轉(zhuǎn)14注射臺后移回到固定值35排清原料完全排清106用原有料清洗炮筒內(nèi)殘余物料清洗干凈207注射臺前移回到工作值38用已經(jīng)條配好的原料注入模具清洗直至所需顏色178 240確定改善目標(biāo)舊方法的績效指標(biāo)（安全/產(chǎn)量/質(zhì)量/成本）回答：為什么是這樣？因果圖5個為什么錯誤樹需要的知識：TPM/TQM/IE2022/7/1939舊方法序號操作步驟標(biāo)準(zhǔn)控制點WHY 必要性WHAT 目的WHERE 應(yīng)該在那里執(zhí)行？WHE

18、N 應(yīng)該在何時執(zhí)行？WHO 誰是執(zhí)行的最佳人選？操作步驟2022/7/1940新方法（草案）序號操作步驟標(biāo)準(zhǔn)控制點細(xì)節(jié)論證有沒有不必要的步驟？- 去除有沒有可以合并的步驟？- 合并有沒有可以重派的順序 重排有沒有可以簡化的步驟？- 簡化（ECRS）操作步驟2022/7/1941新方法（草案）序號操作步驟標(biāo)準(zhǔn)時間控制點1關(guān)閉進(jìn)料系統(tǒng)徹底斷開52將剩余料用完輸料系統(tǒng)顯示203自動轉(zhuǎn)手動機(jī)器停轉(zhuǎn)14注射臺后移回到固定值35排清原料完全排清106用原有料清洗炮筒內(nèi)殘余物料清洗干凈207注射臺前移回到工作值38拉模腔板注入新原料清洗嘴直至所需顏色120 182細(xì)節(jié)論證安全 ok質(zhì)量 ok產(chǎn)量 增加58分

19、鐘產(chǎn)量成本 平均產(chǎn)出降低 %？操作步驟2022/7/1942案例時間：年/月/日場所：車間/工序點/設(shè)備人員：操作工、技術(shù)員簡述：上午9點，注塑部技術(shù)員報告某臺機(jī)故障，無法繼續(xù)生產(chǎn)。常規(guī)處理方式：請求設(shè)備供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆?wù)機(jī)構(gòu)派員排除故障；根據(jù)現(xiàn)場管理原則的處理方式：班組長和現(xiàn)場操作工、技術(shù)員第一時間嘗試排除故障。2022/7/1943處理過程現(xiàn)象：注塑件“批鋒”嚴(yán)重。注塑機(jī)鎖模過程出現(xiàn)激烈的點動，并且發(fā)出巨大聲響；處理過程：首先檢查模具，發(fā)現(xiàn)模具閉合良好，沒有明顯的溢料的證據(jù)。然后，要求操作員重新操作，發(fā)現(xiàn)在鎖模過程中出現(xiàn)巨大聲響。改用手動進(jìn)行鎖模，發(fā)現(xiàn)鎖模力不足，懷疑供油系統(tǒng)壓力不穩(wěn)定，經(jīng)

20、過逐項檢查，終于發(fā)現(xiàn)一個油閥堵塞，影響了油路暢通。 大約兩小時后，設(shè)備重新恢復(fù)運行。2022/7/19445個為什么？（5WHY）這是一個簡單有效的尋找問題根本原因的方法，成為5個為什么；使用方法：結(jié)合錯誤樹的方法，排除其它任何項的可能性以后，就可以采用5個為什么；應(yīng)用舉例：背景：某人騎自行車下坡時 不慎摔倒：怎樣發(fā)生的？車速太快；為什么車速太快？無法剎車減速；為什么無法剎車？閘皮架不動；為什么閘皮架不動？固定用螺絲掉了。2022/7/1945什么是問題和問題意識問題就是現(xiàn)狀與目標(biāo)產(chǎn)生的差距；問題就是重復(fù)發(fā)生的錯誤；問題就是突發(fā)事故；問題的種類需要控制和糾正的異常問題需要持續(xù)改善的問題控制點檢

21、討；作業(yè)結(jié)果的統(tǒng)計和分析；目視管理；多角度審視現(xiàn)狀；自主管理和責(zé)任感；目標(biāo)管理；績效管理。2022/7/1946問題的分析方法 （5W1H）What 發(fā)生了什么Why 為什么發(fā)生Who 責(zé)任人是誰Where 發(fā)生地點When 發(fā)生時間How 狀況和程度問題報告事故/現(xiàn)象原因涉及人員地點時間后果處理跟進(jìn)2022/7/1947頭腦風(fēng)暴集思廣議,人人參與；每人發(fā)表自己的意見；不討論,可解釋；不要隨意批評他人的見解；盡量多收集不同的想法；歸納已經(jīng)提出的意見；鼓勵看似瘋狂的想法和主意；確定要討論分析的結(jié)果(或者目標(biāo))；在白板上作出圖示(魚骨)；采用頭腦風(fēng)暴尋找可能的原因(或者方法)；將結(jié)論寫在紙片上,

22、并且分門別類；驗證結(jié)論的邏輯是否成立。2022/7/1948因果圖以及應(yīng)用方法小組操作人數(shù)最好超過7人第一輪每個成員的看法不應(yīng)受限制將看法歸類統(tǒng)計規(guī)定得票最高的看法和排序第二輪要求每個成員就統(tǒng)計的結(jié)果再次作出自己的判斷，但是根據(jù)實際情況，可以開始限制每個成員的選擇；依次進(jìn)行直到得出滿意的答案。2022/7/1949解決問題的步驟定義問題；搜集事實（數(shù)據(jù)和資料）；分析事實（分析數(shù)據(jù)和資料）；擬定改善計劃；改善的實施；檢查效果與標(biāo)準(zhǔn)化；將結(jié)果制度化。2022/7/1950內(nèi)容原因計劃實施檢查行動方法定義問題分析問題制定計劃實施確認(rèn)效果標(biāo)準(zhǔn)化1456發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)分析問題提出潛在的解決方法選擇并

23、規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654解決問題六步法和PDCA模式2022/7/1951步驟 1: 確定問題、設(shè)定目標(biāo)說明優(yōu)點根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說明問題，不應(yīng)依賴他人的描述；對問題進(jìn)行量化說明；確保對問題有準(zhǔn)確、客觀的認(rèn)識澄清問題評估問題的嚴(yán)重性使問題直觀化確定造成問題的主要原因界定各個原因之間的關(guān)系說明何時應(yīng)達(dá)到怎樣的水平或標(biāo)準(zhǔn)確定工作重點允許選擇解決方法行動A) 準(zhǔn)確定義需要解決的質(zhì)量問題B) 明確闡述目標(biāo)問題的定性問題的量化設(shè)定目標(biāo)舉例問題陳述： 過去周中手工油漆表層“流淚”現(xiàn)象重復(fù)出現(xiàn)，高達(dá)19%目標(biāo)陳述：周后控制在3%以下2022/7/1952步驟 2: 分析問題策

24、劃調(diào)研方法；審核初步分析；確定問題并尋找一切與之有關(guān)的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）；利用質(zhì)量控制工具對數(shù)據(jù)進(jìn)行量化的、直觀的和圖表式的分析；確定問題的根源所在，如使用“個為什么”和魚骨圖分析法；全員參與。 數(shù)據(jù)收集方法；觀察：目視管理；訪談：有目的調(diào)研；調(diào)查：使用數(shù)據(jù)問卷工具；操作：現(xiàn)場參與；研究：專題研究。發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123456小工具：5WHYs：和因果圖（魚骨圖）2022/7/1953步驟 3: 提出潛在的解決方法發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123456現(xiàn)象根源初步

25、解決方法2022/7/1954步驟 4A: 選擇解決方法低高 控制12345 相關(guān)性12345 資源54321 回報12345 認(rèn)同12345評級特點控制： 小組或個人對問題的控制程度以及對解決方法的控制能力相關(guān)性： 解決方法對問題的解決力度 資源： 實施解決方法所需的時間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況回報： 預(yù)期的回報或成果（成本和效益）認(rèn)同： 員工和審批解決方法的管理層對實施解決方法時所需改革的接受程度定義：選擇工作表發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA1234562022/7/1955步驟 4B: 實施解決方法解決問題的實施流

26、程甘特圖說明實施的各個步驟、各項任務(wù)的起始時間和各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123561制定實施計劃2召開啟動會議3開始機(jī)器調(diào)修4試運行5確認(rèn)部件6匯報進(jìn)展7進(jìn)行必要的修改8標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖行動負(fù)責(zé)人時間制定計劃啟動貫徹實施方案觀察和微調(diào)評估實施效果再次微調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和文檔化2022/7/1956步驟 5: 實施解決方法將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟；和解決方案相關(guān)的人員必須參與實施；將相關(guān)信息通知所有人員，包括計劃、目標(biāo)和實施辦法等；確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容，并與質(zhì)量工程師有效溝通和協(xié)調(diào)；認(rèn)真對待每一項

27、落實的措施，審慎對待、反復(fù)檢查；縮短從方案到實施的時間，去繁就簡，提升效率。小工具：怎樣判斷方案的可操作性？要具體（Specifications）可量度（Measurable）可操作（Achievable）要結(jié)果（Result）可控制（Time-controlled）選擇并規(guī)劃解決方法34發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA12562022/7/1957步驟 6：評估解決方法選擇合適的質(zhì)量管理工具;（參考右圖）搜集數(shù)據(jù)，采集樣本；分析數(shù)據(jù)，做出結(jié)論，并且完成標(biāo)準(zhǔn)化和文檔化；建立控制流程，使用控制工具；就新的標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行全面培訓(xùn)；總結(jié)和推廣經(jīng)驗；開始下一個課題。發(fā)

28、現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123456柏拉圖直方圖控制圖2022/7/1958現(xiàn)場解決問題 6 步法6步法是結(jié)構(gòu)性的標(biāo)準(zhǔn)化工具，其自身符合ISO標(biāo)準(zhǔn)程序；6步法的關(guān)鍵步驟是確定問題和提出切實可行的解決方案；6步法操作要點是數(shù)據(jù)分析；6步法是簡單易行的解決問題和改善工具。發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA561234標(biāo)準(zhǔn)化2022/7/1959現(xiàn)場解決問題和持續(xù)改善全圖問題:目標(biāo):第二步: 分析問題 流程人員設(shè)備材料根本原因第四步: 選擇方法并制定實施方案第五步: 方案的實施第六步

29、: 評估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化第三步: 形成潛在解決方法現(xiàn)象找到的根本原因潛在解決方法123456解決方法控制能力相關(guān)性需要的資源效益員工的理解支持12345第一步: 確定問題并確立目標(biāo)2022/7/1960現(xiàn)場治理8S和目視管理2022/7/1961目視管理是現(xiàn)場管理基礎(chǔ)精益生產(chǎn)的價值觀目視化管理穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)均勻化生產(chǎn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)消除7大浪費豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS2022/7/1962目視管理的作用目視管理就是應(yīng)用標(biāo)識、圖表和顏色等，直觀地反映即時的管理狀況，讓任何人都能一目了然地了解現(xiàn)場的各項管理指標(biāo)；韓國三星非常重視目視管理，他們的定義是：可視化管理不僅僅是要把現(xiàn)場弄得整潔,而且

30、要使剛?cè)肷绲膯T工不用提問，或者不用培訓(xùn)也能把在制造現(xiàn)場發(fā)生的問題點、異常狀況和浪費現(xiàn)象等，一眼就能辨別出來，即通過可視化形成一個防止人為失誤而且能早期發(fā)現(xiàn)異常的預(yù)防性管理體系。2022/7/1963為什么要實行目視管理？ 識別錯誤； 是定置管理的必要條件； 有助溝通信息； 保證員工安全； 促進(jìn)員工的責(zé)任意識； 減少浪費、減輕員工的勞動強(qiáng)度。2022/7/1964控制重點操作設(shè)備質(zhì)量安全儲存反常現(xiàn)象偏離工藝參數(shù) 偏離操作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備運行不良工模具狀態(tài)不良環(huán)境狀態(tài)不良物流失控直觀工作區(qū)直觀顯示直觀控制直觀管理目視管理的主要對象2022/7/1965簡約統(tǒng)一嚴(yán)格鮮明實用設(shè)置目視管理的基本原則2022/7

31、/1966目視管理的要求視覺化：標(biāo)識、色彩和圖表透明化：管理死角標(biāo)準(zhǔn)化：制定目視化管理手冊暴露生產(chǎn)過程中的問題員工操作有標(biāo)準(zhǔn)操作程序傻瓜化規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)可視化生產(chǎn)任務(wù)與完成情況圖表化定置管理可視化和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)作業(yè)控制手段方便化物料堆棧和運送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化色彩管理標(biāo)準(zhǔn)化2022/7/1967PULLCARDSTRASHTOWELSGLOVES工具擺放目視管理-直觀工廠8S小工具通過現(xiàn)場工具等物品擺放定制化過程，推動生產(chǎn)線工序管理的定置化。工具、夾具的擺放要靠近作業(yè)點，做到可以隨時取用、存放和管理。2022/7/1968 物歸 其所物歸其所2022/7/1969從前:現(xiàn)在:視

32、覺障礙沒有標(biāo)準(zhǔn)沒有明顯問題這在控制之下嗎？最高庫存線最低庫存線PartsPartsPartsPartsParts容易地辨認(rèn)過程的極限。Parts我看到該 補(bǔ)充零件了。物料堆棧標(biāo)準(zhǔn)8S 小工具：現(xiàn)場可以通過設(shè)定物料的堆棧標(biāo)準(zhǔn)控制生產(chǎn)的節(jié)拍，實現(xiàn)均勻生產(chǎn)和降低在線庫存量。2022/7/1970Market PlaceStatusStatus Board10Op # 3020 50 60 40 102030405060Red Tag AreaCAUTIONRestricted Area現(xiàn)場工藝過程可視化8S小工具清理、整頓和現(xiàn)場工藝過程可視化管理最密切。2022/7/1971物料和物品目視管理規(guī)劃要

33、點1：明確物品的名稱及用途。方法 ：分類標(biāo)識及用顏色區(qū)分。要點2：決定物品的放置場所，容易判斷。方法 ：采用有顏色的區(qū)域線及標(biāo)識加以區(qū)分。 要點3：物品的放置方法能保證順利地進(jìn)行先入先出。方法 ：軌道方式，斜坡方式(上入下出)。要點4：決定合理的在線庫存量。方法 ：標(biāo)識出最大庫存線、安全庫存線。2022/7/1972車間目視進(jìn)度和狀態(tài)看板A110A100A80A60A50A40A30A20A10備注13121110987654321日期：MO工序運作時間：2022/7/1973當(dāng)操作根據(jù)節(jié)拍時間平衡后，在工藝流程中使用看板來作為節(jié)拍的控制工具操作 #1操作 #2操作 #3K流動方向K= 拉式生

34、產(chǎn)中看板K= 空的生產(chǎn)中看板拉動工作信號不工作開始工作工序看板系統(tǒng)現(xiàn)場目視管理-看板2022/7/1974作業(yè)進(jìn)度可視化管理規(guī)劃設(shè)立看板：進(jìn)度看板、物料看板、質(zhì)量看板；看板的形式多樣化，比如容器看板；也可以采用批次卡作為看板管理的輔助工具。 2022/7/1975各種形式舉例:正常位置低位空氣注油器硬管軟管潤滑脂注口 電動機(jī)3040506070801020PSI油箱HighLowH-1S-1Bottompaintlimitmark Toppaintlimitmark合適的夾緊標(biāo)記FlowColorFlowColorWarning:Keep lever downMAINTENANCEOPEN H

35、EREParts NeededOilCycle Time=6 secParts NeededMACHINE DOWNEMERGENCY STOP設(shè)備管理目視化2022/7/1976設(shè)備目視管理要求要點1：清楚明了地表示應(yīng)該進(jìn)行維持保養(yǎng)的部位。方法：用顏色區(qū)別加油標(biāo)貼，管道，閥門。要點2：能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱異常。方法：在馬達(dá)、泵上使用溫度感應(yīng)標(biāo)貼或溫度感應(yīng)油漆。要點3：是否正常供給、運轉(zhuǎn)清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風(fēng)車。要點4：使在各類蓋板的極小化、透明化。方法：特別是驅(qū)動部分，使其運行狀況清晰可見。要點5：標(biāo)識出計量儀器類的正常范圍、異常范圍、管理界限。方法：用顏色表示出范圍。要點6：設(shè)

36、備是否按要求的性能、速度在運轉(zhuǎn)。方法：揭示出應(yīng)有周期、速度。要點7：設(shè)備異常的“顯露化”。方法：重要部位帖附“質(zhì)量要點”標(biāo)帖，明確點檢線路，防止點檢遺漏。 2022/7/1977狀 態(tài) 欄FPS 監(jiān)測指標(biāo)BTSDTDTotalCostOEEFTT客 戶 需 求標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范客戶反饋 YTD日常信息會議日程出席記錄 車間狀態(tài) 管理狀況可視化2022/7/1978工藝參數(shù)102030405010203040501020304050Check Sheet20 +/- 310203040501020304050102030405035 +/- 310 +/- 3人人易識別。不直觀、難識別?？刂茀?shù)直觀化2

37、022/7/1979按下預(yù)警系統(tǒng)開關(guān)工藝過程控制欄ALERTHumanTROUBLEBREAKDOWNSTOPMachineDEFECTCHANGEMachine # 8Board2實際:124 Parts4567Line 8Stopped3目標(biāo): 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsActual:120 PartsActual:120 PartsActual:124 PartsActual:120 Parts

38、Actual:100 PartsActual:124 parts9.用簡易聲光裝置警告異常2022/7/1980質(zhì)量管理目視化管理規(guī)劃要點1：防止因“人的失誤”導(dǎo)致的品質(zhì)問題。方法：合格品與不合格品分開放置，用顏色加以區(qū)分。要點2：防止未校驗的計量器具被使用。方法：對不合格的計量器具隔離，用顏色標(biāo)識，防止被誤用。 要點3：能正確地實施點檢。方法：計量儀器按點檢表逐項實施定期點檢。要點4：質(zhì)量預(yù)警系統(tǒng)。方法：顏色管理。2022/7/19816S和現(xiàn)場治理6S 是現(xiàn)場管理的要害，因此是班組長的一項日常工作；班組長必須明白，推廣6S 本身不是目的，而是手段；所以，推廣 6S 一定要和具體的管理目標(biāo)相

39、結(jié)合，才能收到長久的效果。 6S 規(guī)劃目視管理現(xiàn)場作業(yè)績效目標(biāo)2022/7/1982整理和現(xiàn)場定置管理整理是保證現(xiàn)場定置管理的唯一方法。堅持經(jīng)常性的整理能夠暴露生產(chǎn)過程中的細(xì)小缺陷，以及非定額時間浪費2022/7/1983整理和在線庫存、生產(chǎn)節(jié)拍看板左側(cè)示意圖表示不允許堆積過量的物料或者在線庫存，強(qiáng)制性地通過控制堆棧管理控制生產(chǎn)節(jié)拍。 因此，只有不斷整理需要和不需要的物料和物品，才能有效防止在線庫存，甚至呆滯料的形成。2022/7/1984整頓和目視管理模具、器具、物品放置區(qū)域 #1-1-A名稱編號放置場所備注206#1-1-A目視管理區(qū)域處理不需要的物品確定放置場所標(biāo)明放置場所識別和臺帳管理

40、確定區(qū)域負(fù)責(zé)人定期檢查2022/7/1985清掃清潔和設(shè)備管理左側(cè)示意圖表示各自負(fù)責(zé)的清掃和清潔范圍（藍(lán)色框）主要目的在于把清掃、清潔和TPM整合在一起?？窗?022/7/1986現(xiàn)場日常管理進(jìn)度、質(zhì)量、庫存2022/7/1987現(xiàn)場改善班組長必須掌握的關(guān)于IE/TPM/TQM的知識2022/7/1988班組長的工業(yè)工程IEIE的基本手法是班組長必須要學(xué)會的，用以提升生產(chǎn)線效率的工具。由于行業(yè)的不同，IE 的內(nèi)容和手法各有不同。 2022/7/1989現(xiàn)場作業(yè)效率現(xiàn)場作業(yè)績效：作業(yè)效率稼動率（時間有效利用率）綜合生產(chǎn)效率定額時間非定額時間指會議、設(shè)備故障、停工待料、換線換模、搬運等非作業(yè)時間；

41、寬放時間指生理疲勞引起作業(yè)效率下降的時間、作業(yè)間休息時間； 定額時間減去非定額時間和寬放時間就是實際作業(yè)時間。2022/7/1990作業(yè)效率和嫁動率作業(yè)效率等于實際生產(chǎn)數(shù)量/標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量*100%； 實際生產(chǎn)數(shù)量定義為在實際作業(yè)時間內(nèi)所生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的總數(shù)；標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量定義為，根據(jù)理論所計算的，在實際作業(yè)時間內(nèi)應(yīng)該完成的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量；稼動率等于實際作業(yè)時間/總投入時間*100% 實際作業(yè)時間（總投入時間減去總非作業(yè)時間）總投入時間（所有投入的時間）例：如果某工人出勤時間為 8 小時，實際作業(yè)時間為 7 小時，則稼動率等于（8-1）/8 =87.5%2022/7/1991標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量和作業(yè)效率標(biāo)

42、準(zhǔn)生產(chǎn)數(shù)量等于實際作業(yè)時間/標(biāo)準(zhǔn)工時*100%作業(yè)效率等于(實際生產(chǎn)數(shù)量)(標(biāo)準(zhǔn)工時)/實際作業(yè)時間*100%綜合生產(chǎn)效率等于總投入時間-總非作業(yè)時間/總投入時間*100%總非作業(yè)時間包括生產(chǎn)流程中等待，搬運時間；生產(chǎn)過程中的設(shè)備維修、換線、準(zhǔn)備時間；包括生理需要等寬放時間。2022/7/1992作業(yè)測定動作目的增值點動作的必要性時間比例右轉(zhuǎn)90搬運（取料）否是30%操作加工是是40%左轉(zhuǎn)90搬運（放置廢料）否否30%2022/7/1993動作和時間分析額定工時：8小時實際工時：（假設(shè)）7小時嫁動率7小時8小時88%增值時間：7小時x40%=2.8小時改善前有效嫁動率=2.8小時/7小時=40

43、%無效嫁動率=2.1小時x2/7小時=60%取消放置廢料的動作，增加30%的有效嫁動率，令增值時間增加2.1小時，效率幾乎增加一倍；改善取料搬運的動作，增加15%的有效嫁動率，再增加1.05小時。改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小時改善后有效嫁動率=5.95小時/7小時=85% 2022/7/1994生產(chǎn)效率和節(jié)拍節(jié)拍是指各個工序完成一次加工所需要的時間；節(jié)拍確定了生產(chǎn)線在特定時間段內(nèi)的產(chǎn)量；最小節(jié)拍等于作業(yè)時間最長的工序所需要的時間；最大節(jié)拍等于各個工序作業(yè)時間的總和。最小節(jié)拍=1.0分鐘最大節(jié)拍=2.5分鐘產(chǎn)能=實際投入時間/節(jié)拍0.10.710.50.22022/7/199

44、5重要公式（參考用）1 能力公式 C=OT/CT Capacity 生產(chǎn)能力Operation Time 實際作業(yè)時間Cycle Time 節(jié)拍3 最少工序公式 Nstation=t/CTt 各工序作業(yè)時間總和最少工序求解表明，生產(chǎn)線效率的判斷依據(jù)之一，就是和最少工序進(jìn)行比較。4 生產(chǎn)線效率計算公式U= t /CT*Nstation5 平均節(jié)拍 CT= t/Nstation 2 節(jié)拍公式 CT=OT/D Demand 需求這個公式說明生產(chǎn)線的節(jié)拍由需求決定。這是非常重要的概念。精益生產(chǎn)反對過量生產(chǎn)所產(chǎn)生的浪費。根據(jù)這一原則，效率的準(zhǔn)則不是快慢之別，而是滿足需求的最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方式。 2022/7

45、/1996關(guān)于節(jié)拍的補(bǔ)充均衡作業(yè)的成本最低，因而是最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方式；均衡作業(yè)時，在線庫存最低（最少）；均衡作業(yè)就是生產(chǎn)線平衡的基本概念；節(jié)拍是控制生產(chǎn)線平衡的條件；節(jié)拍的定義并不限于單個的工位；節(jié)拍的概念可以用于控制生產(chǎn)線的在線庫存。12”10”14”11”2022/7/1997工藝過程和工位無論是哪個行業(yè)的制造業(yè)，基于流程的工業(yè)工程方法是相同的，就是在于提高流程的效率；流程的效率包括：縮短加工周期、減少不必要的工序和工位、減少搬運以及控制生產(chǎn)的節(jié)拍；價值流分析是提高流程效益的方法。分清流程中的增值點是班組長需要掌握的概念。2022/7/1998示意圖說明優(yōu)化前裝配線長度20米；工序分析（Pr

46、ocess Analysis）；只有焊接工序是增值點，因此，焊接工序的單位時間（Cycle time）和整體時間（Flow time）控制是效率的要點；由于焊接元器件位置的大小不一樣，因此焊接所需要的時間也不一樣；由于該線的節(jié)拍取決于焊接工序，因此，清潔和插件工序，經(jīng)常產(chǎn)生等待現(xiàn)象；按ESRC原則，以及生產(chǎn)線Workcell的原則，分離準(zhǔn)備工序，以便工序間產(chǎn)能平衡自動化，縮短生產(chǎn)線的長度，提高加工的速度。清潔焊接插入元器件工藝流程清洗插件焊接焊接焊接清洗插件傳輸帶案例：提升生產(chǎn)線的效率2022/7/1999Workcell傳輸帶清潔插件焊接焊接焊接清潔插件Workcell工作臺示意圖說明：在W

47、orkcell理論中，緩沖（Buffer）的概念很重要。為了保證焊接線的速度，允許準(zhǔn)備工序（Workcell) 有少量的WIP。剝離準(zhǔn)備工序以后，基本消除了在線的等待時間；特別需要留意的是，員工的坐向改為面對面，這樣，當(dāng)某一個員工的上下游速率產(chǎn)生變化時，可以通過協(xié)調(diào)自動平衡工位之間的速度； 解決方案2022/7/19100示意圖說明電源和燈頭玻璃是兩個獨立的工序，根據(jù)總裝配線的速率調(diào)整WIP的數(shù)量；該線的問題在于，由于采用固定的傳輸帶生產(chǎn)線方式，后工序的工位固定，工序之間缺乏彈性；總裝的工裝屬于固定裝置，不能隨意挪動；優(yōu)化以前，分裝由于工藝步驟相對于總裝簡單，所以速度快；同理，總裝由于工藝步驟

48、相對復(fù)雜，所以速度慢，因此形成前工序大量等待的現(xiàn)象；優(yōu)化思路：改成U型線傳輸帶傳輸帶電源WIP鐳射燈頭彩色玻璃片安裝WIP分裝分裝總裝總裝案例：提高生產(chǎn)線的效率2022/7/19101電源WIP鐳射燈頭彩色玻璃片安裝WIP示意圖說明：撤掉運輸帶；采用U型線布置；員工通過培訓(xùn)，掌握每個工序的技能，以便可以在線內(nèi)走動，協(xié)助平衡工序間的速度；把固定工裝安裝在可以移動的裝置上；優(yōu)化以后，基本上消除了工序間等待的現(xiàn)象，整條線在節(jié)拍不變的情況下，由于消除了等待，整體效率提高了。注：U型線不是非扮成英語字母U的樣子，只是開放式的代用詞，這里僅是示意圖。2345InputOutput162345InputOu

49、tput16分裝總裝解決方案2022/7/19102豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS和持續(xù)改善2022/7/19103現(xiàn)場成本控制全圖現(xiàn)場制造總成本電/汽/水設(shè)備換模周期空轉(zhuǎn)故障率高有效使用率低重復(fù)返工；人員工序設(shè)置不合理，勞動力浪費；寬方時間；等待；有效出力率低；重復(fù)返工；物料物料損耗超標(biāo)；在線庫存高；重復(fù)返工；現(xiàn)場空間浪費質(zhì)量物料損耗；質(zhì)量管理成本；2022/7/19104降低成本操作方法現(xiàn)場持續(xù)改善小組人機(jī)料法環(huán)生產(chǎn)線工序工位優(yōu)化；有效出力率；時間管理；快速切換；降低故障；提高有效使用率；控制來料質(zhì)量；控制現(xiàn)場物料損耗；減少在線庫存；改善工藝方法；目視管理和6S；2022/7/19105作業(yè)過程示意圖

50、加工加工檢驗加工時間搬運距離存儲搬運等待作業(yè)流程圖在工藝流程圖的基礎(chǔ)上，增加了搬運、等待和存儲等項，因此，作業(yè)流程圖是過程和作業(yè)分析的必要工具。 2022/7/19106關(guān)于加工的分析工序工位設(shè)置是否合理？工序工位的負(fù)荷是否平衡？ 制造周期是否能夠縮短？是否能做到“一個流”？4321工序人工成本實際作業(yè)時間人數(shù)2022/7/19107和加工相關(guān)的IE課題生產(chǎn)線平衡；平衡作業(yè)；U型線；成組技術(shù)/工作單元：工藝布置。4321工序人工成本實際作業(yè)時間人數(shù)2022/7/19108關(guān)于搬運的分析能否取消搬運？ 能否減少搬運次數(shù)？能否改善工藝布局？能否消除空搬運？ 能否提高搬運的效率？ 能夠采用單元搬運系

51、統(tǒng)？ 工序1234距離頻率（次數(shù)）搬運總量搬運成本2022/7/19109關(guān)于存儲的分析是否存在過量生產(chǎn)的庫存/半制品和半成品？是否存在生產(chǎn)失衡形成的庫存/半制品和半成品？ 是否存在質(zhì)量原因?qū)е碌膸齑胬速M？能否減少批量（LOT）？能否通過改善工藝布置，加速半成品和半制品的流速？ 4321工序呆滯存量成本單位時間平均存量庫存量2022/7/19110關(guān)于等待的分析形成等待的原因：區(qū)分計劃中等待（正常）和突發(fā)性等待（非正常/滯留）；能否通過改善流水線效率？能否改善工藝布置？ 4321工序缺料等待 質(zhì)量等待調(diào)機(jī)等待故障等待 閑置等待2022/7/19111關(guān)于檢驗的分析檢驗是否有必要？檢驗的方法是否

52、正確？是否可以合并檢驗？ 工位1234檢驗時間頻率（次數(shù)）檢驗成本2022/7/19112過程分析和控制Process Analysis and Control2022/7/19113過程分析的目的和重點過程分析以整個生產(chǎn)過程為研究對象，研究分析完整的工藝過程（加工、制造、裝配）；分析是否存在多余或者重復(fù)作業(yè)，工序/工位設(shè)置是否合理、搬運是否太多、等待是否太長以及現(xiàn)場物料存儲是否太多等問題。過程分析:以原料、材料、零件或者制品為對象，對工程如何被進(jìn)行，展開分析調(diào)查的方法。 以“物的流動”為著眼點，設(shè)計或改善作業(yè)次序的分析手法。是否有不必要的等待；是否有不必要的搬運；搬運的距離是否太長；搬運的方

53、法是否有問題； 是否能同時作業(yè)和質(zhì)檢；設(shè)備和工裝的配置是否合理；工序是否合理； 作業(yè)分配是否均衡。過程分析的內(nèi)容2022/7/19115做什么？what何處做？where何時做？when由誰做？who如何做？how有沒有更好的結(jié)果；有沒有更合適的位置；有沒有更合適的時間；有沒有更合適的人選；有沒有更好的方法。過程分析提問-5WHY過程分析的四大原則取消合并重排簡化EliminateCombineRe-arrangeSimplify過程分析次序步驟一：分析準(zhǔn)備 加工產(chǎn)品和工序設(shè)置；Takt Time (節(jié)拍)；標(biāo)準(zhǔn)時間；質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)；工藝布置；作業(yè)指導(dǎo)書；物料清單。12345672022/7/191

54、18步驟二：準(zhǔn)備作業(yè)過程圖 必須仔細(xì)考慮作業(yè)的目的，再分成加工、搬運、檢查以及等待。要仔細(xì)分析各種屬性，比如等待，有計劃性的，有偶發(fā)性的，然后再區(qū)分為存儲或者滯留。因為實際的作業(yè)是動態(tài)的，所以需要準(zhǔn)確分清作業(yè)過程之間的界限。 比如加工的起始點，搬運的起始點等。調(diào)查者必需使過程的界限清楚，否則就會給時間測定帶來困難。1234567過程分析次序2022/7/19119步驟三：測定過程中的項目，做好紀(jì)錄：作業(yè)過程圖完成后，為了測定數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，必須直接到現(xiàn)場進(jìn)行測定。下表的過程分析記錄項目可供參考：1234567過程分析次序項目工程數(shù)時間(分)距離(m)人員(人)加工275-2搬運5228510檢查32

55、5-6等待3130853總合1312285212022/7/19120作業(yè)步驟作業(yè)目的操作者設(shè)備/工裝車間/工序作業(yè)時間方法加工切削、焊接個人/小組名稱和數(shù)量車間/工位周期作業(yè)指導(dǎo)書搬運批量搬運同上名稱和數(shù)量搬運起始點搬運時間搬運形式和方法檢驗工序檢驗同上檢測工具檢驗位置檢驗時間檢驗和處置方法等待暫時存儲同上貨架/堆碼存儲位置停留時間容器和放置方法1234567過程分析次序2022/7/19121步驟五：制訂改善方案改善的著眼點首先是整體的效率；評估過程整體的效率，計算有效運作時間；有沒有工序可以進(jìn)行取消，合并，重排，簡化，而從整體上提高過程的效率。 1234567過程分析次序2022/7/1

56、9122改善的著眼點-加工生產(chǎn)線工序能力是否平衡；工序時間又沒有改善的空間；工序/工位設(shè)置是否合理；生產(chǎn)線布置是否適應(yīng)產(chǎn)能的需要；12345672022/7/19123改善的著眼點-搬運 能否減少搬運的次數(shù)？能否一面加工，一面運輸？(例如把工作運輸輸送帶化，或者臺車化，以便在其上面加工)？能否縮短搬運距離？能否改變作業(yè)場所的擺設(shè)，以便取消搬運工作？能否采取加工、檢查等組合方式，以便取消搬運？ 能否增大搬運單位數(shù)量，以便減少次數(shù)？ 搬運前后的上、下動作，是否很耗費時間？ 搬運設(shè)備是否有改良的余地？ 12345672022/7/19124改善的著眼點-檢驗 能否減少質(zhì)檢的次數(shù)； 有沒有能夠省略的質(zhì)

57、檢；能不能一面加工，一面展開必要的質(zhì)檢？換句話說，同時實施加工與質(zhì)檢，憑著二項的合并即可減少工序及時間，同時也可以節(jié)省搬運。 質(zhì)檢方法合適嗎? 能否縮短時間? 12345672022/7/19125改善的著眼點-等待 盡量減少等待時間 能否憑組合加工、檢驗場所的配置而消除等待呢?尤其等待是前后工序所需時間的不平衡所引起，只要實施盡量減少它的工序組合，即可消除等待的現(xiàn)象。12345672022/7/19126班組長的TPM方法改善2022/7/19127OEE-設(shè)備綜合效率TPM是上一世紀(jì)70年代從設(shè)備保養(yǎng)概念上發(fā)展起來的現(xiàn)場管理系統(tǒng)；80年代后逐漸發(fā)展為預(yù)防性和預(yù)測性保養(yǎng)的理論和實踐；90年代

58、后發(fā)展為全面的生產(chǎn)力保養(yǎng)的理論和實踐。OEE可靠率設(shè)備出力率故障停機(jī)啟動和調(diào)機(jī)速度減緩空轉(zhuǎn)操作錯誤重復(fù)加工設(shè)備質(zhì)量率2022/7/19128壞機(jī)狀態(tài)啟動和調(diào)機(jī)速度減緩空轉(zhuǎn)和停車次品和返工操作和工序錯誤可用時間運作時間實際運作時間增值運作時間壞機(jī)損失時間損失品質(zhì)損失怎樣計算OEE2022/7/19129TPM 本質(zhì) 預(yù)防哲學(xué) (Preventive Maintenance)-確立預(yù)防的條件(分析問題，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消滅普遍性不良-延長原有壽命 “0”目標(biāo) (Zero Defect)-與同行的水平無關(guān) 如果追求“0”的目標(biāo) 在競爭中一定會勝利-如果同行也追求“0

59、” 那么速度是勝敗的關(guān)鍵 全員參與經(jīng)營 (Small Group Activity)-提高組織成員的能力-為提高熱情而活躍組織-組織成果的最大化TPM = PM + ZD + 小組織活動預(yù)防哲學(xué)“0”目標(biāo)全員參與預(yù)防醫(yī)學(xué)預(yù)防維護(hù)延長壽命日常預(yù)防防止故障日常保全清掃、注油、檢查健康檢查測定故障定期點檢診斷技術(shù)提前治療故障維修提前對策預(yù)防維修2022/7/191307. 8大活動. TPM概要PART IIPART IPHASE I PHASE II自主保全安全衛(wèi)生環(huán)境個別改善計劃保全初期管理教育培訓(xùn)品質(zhì)保全管理部門效率化5 S2022/7/19131可靠性和可維護(hù)性分析故障率分布確定可維護(hù)性指標(biāo)

60、MTBF,MTTR設(shè)備功能展開設(shè)備故障樹分析設(shè)備實效模式及后果分析設(shè)備控制計劃設(shè)備改進(jìn)計劃改進(jìn)后MTBF,MTTR校驗設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)MTBF,MTTR預(yù)防性維護(hù)工單審核審核后后MTBF,MTTR校驗審核后維護(hù)成本比較2022/7/19132數(shù)據(jù)搜集表月份設(shè)備開機(jī)時間/小時無故障運轉(zhuǎn)時間/小時焊頭損壞放大器壞換能器壞高頻繼電器壞彈簧壞其他MTBF/小時可靠性%備注頻次停機(jī)時間/分鐘頻次停機(jī)時間/分鐘頻次停機(jī)時間/分鐘頻次停機(jī)時間/分鐘頻次停機(jī)時間/分鐘頻次停機(jī)時間/分鐘1240.25234.25130004120812023026010.220.82124120.5800002605751102608